«Единственное, что не может делегировать руководитель — это вопросы стратегии»

Главный управляющий директор «Альфа-банка» Алексей Марей о секретах продуктивности, любимых книгах и бизнес-правилах.

В закладки
Алексей Марей

Вы работаете в «Альфа-банке» уже 13 лет. Не устали?

Нет, ни секунды. Здесь то место, где устать невозможно: если устаешь, нужно уходить. Организация строится по принципу свободы — у нас это даже в миссии заложено: «Свобода — это ключевая ценность современного человека».

Это означает, что организация дает тебе столько свободы и ответственности, сколько ты можешь унести. Я же не 13 лет одним и тем же занимаюсь, я менял роли. Мне до сих пор интересно.

Как вы справляетесь с профдеформацией и давлением?

Как в известном анекдоте, когда у человека спрашивают: «Как вы расслабляетесь?», а он отвечает: «Я и не напрягаюсь». Если говорить серьезно, с точки зрения психотипа у меня достаточно высокая стрессоустойчивость.

Наверное, на этой работе она и должна быть такой, потому что каждый день что-то происходит, иногда незапланированно. Это часть работы, часть драйва. Я по жизни очень любознательный человек — люблю решать трудные задачки, мне нравится преодолевать сложности. Наверное, я просто не воспринимаю многие вещи как стресс. А может быть, он где-то и проявляется, но на уровне сознания я его не чувствую.

Какая рабочая ситуация была для вас самой трудной?

Я боюсь крайностей и не делю задачи на самые трудные и самые легкие. С точки зрения сложных ситуаций — мне непросто отпускать людей, с которыми я работал долгое время вместе, но понял, что им пора уйти.

По каким критериям можно понять, что сотрудника пора отпустить?

Когда человек начинает отвечать за деятельность какого-либо подразделения, он должен жить целями и задачами этого подразделения не только в настоящем, но и в будущем.

Чем выше он по организационной ветке, тем дальше в будущее должен смотреть. Скажу откровенно: я мало влияю на результат банка в этом месяце. Что бы я сейчас ни сделал, глобально ничего не произойдет — если не делать глобальных шагов.

Поэтому в какой-то момент времени ты начинаешь больше думать о вызовах и задачах, которые стоят перед тобой в будущем. И ты понимаешь, что люди, с которыми ты дошел до нынешнего этапа, для новых вызовов не годятся.

Опять же, это твоя чисто субъективная оценка. Вопрос не в том, что люди плохие — они могут быть идеальными, просто задачи будут стоять другие. И для их решения потребуются люди с другими навыками.

Вам когда-нибудь доводилось увольнять друзей?

Близких друзей — нет, потому что я предпочитаю с друзьями не работать. У меня был такой опыт: однажды я работал с близким другом. Нам хватило зрелости сохранить дружбу, потому что опыт показывает, что ты теряешь либо друзей, либо качество работы.

Окружающие знали, что мы в дружеских отношениях, и мои требования к сотруднику-другу возросли кратно. Он должен был демонстрировать, что к нему хорошее отношение не потому, что он друг, а потому что справляется с работой гораздо лучше, чем другие сотрудники.

Потом он ушел, и мы с ним оба выдохнули. Мы разговаривали с ним откровенно по-дружески, и нам обоим было очень тяжело. Это был единственный раз, когда друг работал в моем непосредственном подчинении, и с тех пор я таких вещей не допускаю.

Это было в «Альфа-банке»?

Да, но давно.

Раньше вы работали в Duracell, Gilette и Danone. Как бы вы охарактеризовали корпоративную культуру в этих компаниях, и в чем ее отличие от «Альфа-банка»?

Когда я работал в Duracell, я не задумывался о сочетании «корпоративная культура». Сейчас поясню, почему. Когда я пришел в компанию, в офисе работало 10 человек. Сам офис находился в пятикомнатной квартире на Патриарших прудах, причем в двух комнатах жил генеральный директор компании.

Я до сих пор общаюсь с пятью людьми оттуда, мы периодически встречаемся, ездим в гости к генеральному директору, когда он приезжает в Россию. Между нами теплые отношения, как будто я тогда попал в семью.

В офисе Danone было человек 200, ты всех знаешь, вы все находитесь на одном этаже. Понятно, что были региональные представители, региональные продавцы, я много ездил, мотался по стране.

Это была уже западная корпоративная культура — инвестирующая в людей и их развитие. В этом плане сектор FMCG в 1990-х — начале 2000-х годов был самым благодатным.

Какой самый важный урок вы усвоили, работая в тех компаниях? Что для вас было открытием?

Да все было открытием. Когда я пришел в Duracell, мне было 18 лет. В школе не учат управленческим навыкам, но у меня был плюс — я знал английский язык и мог на нем разговаривать.

Только благодаря этому я и попал в Duracell. Меня отбирали на позицию мерчендайзера, а английский там не нужен от слова «совсем». Но поскольку это был маленький офис, генеральный директор находился на расстоянии вытянутой руки. Ему нравилось, что все вокруг говорят по-английски, ведь по-русски он не говорил.

Среди мерчендайзеров я лучше всех говорил по-английски, поэтому самым первым перешел на следующую позицию, а вот там знание иностранного языка уже было обязательным требованием.

Мне очень повезло с руководителем. Это не что-то сознательное, просто так получилось, и это огромный плюс. Я бы хотел дать молодым вот какой совет — ищите руководителя, которого будете уважать, и у которого сможете поучиться. Не работайте на чудаков с буквы «м».

К сожалению, их хватает. В моей жизни был только один руководитель, которого я не воспринимал. Он был для меня пустым местом. Но я работал на него очень недолго.

А что с ним было не так?

Да все с ним было не так. Он ничем не интересовался, и у него ничему нельзя было научиться. У него была простая модель: «Ты даешь мне план, а я не лезу в твою жизнь». Я давал ему план, а он не лез в мою жизнь.

Больше мы ни о чем не общались. Мы могли с ним месяц вообще не разговаривать, просто я исправно приносил то, что мне говорили приносить.

Хорошо, тогда расскажите, как часто нужно общаться с подчиненными?

Люди разные: с кем-то нужно часто разговаривать, кому-то достаточно установить планку, сказать, что нужно сделать, а потом не вмешиваться. Кто-то очень автономный, к кому-то нужно прийти и предложить помощь.

Сейчас мне везет: я работаю с самодостаточными, талантливыми, умными, профессиональными людьми с собственным мнением, моя роль больше интеграционная.

Иногда кому-то из них хочется просто поговорить: о себе, о жизни, о цели, о результате. Хотя о целях мы говорим реже, потому что в банке все видно по отчетам и в микроменеджменте нет необходимости.

А когда я поднимался по карьерной лестнице, все было иначе. Если ты ставил задачу специалисту, которую он никогда не решал, то ты конечно захочешь провести с ним больше времени. Чтобы убедиться, что у него достаточно знаний, опыта и компетенции и он может хотя бы приступить к работе.

Как вы считаете, могут ли между подчиненным и руководителем быть личные отношения, или же они должны оставаться рабочими?

Они всегда личные. Я считаю, что Россия — это высококонтекстная страна. Это означает, что для нас отношения играют роль. Может быть это избитая фраза, но я в нее верю: «Соискатели приходят в организацию, а уходят от людей».

Безусловно, я не верю, что большие организации должны жить по принципу семьи, хотя такие организации тоже есть. У нас принято считать, что американская модель — это только про работу, но у меня много знакомых работало на западе. Они говорят, что там тоже есть разные люди, и те, кто добивается успеха, тоже думают о людях.

Сколько часов в неделю вы обычно работаете?

Обычно у меня 12-часовой рабочий день. По выходным я стараюсь не работать. Получается 60 часов в неделю.

Сколько у вас человек в подчинении?

Я отвечаю за банк. В банке работает 20 тысяч человек. В моем прямом подчинении — 15 человек.

Успеваете ли вы сделать все дела за день?

Нет, но это и невозможно. Можно в шутку сказать, что я живу по принципу «Не откладывай на завтра то, что можешь сделать послезавтра». На позиции моего уровня уже нет понятия «сделать все дела». У тебя всегда есть что-то, что тебе нужно делать.

Я не большой сторонник выписывать себе на листе бумаги 10 дел, чтобы в конце дня просто расставить галочки и спокойно уйти с чувством выполненного долга.

Расскажите подробнее, как планируете день и задачи?

Мой день не планируется накануне. Понятно, что мое расписание планируется относительно заранее.

За какой период?

На неделю вперед оно уже относительно фиксировано. На две-три недели вперед намечены контуры. Моя работа состоит из встреч с людьми. Когда меня дети спрашивают, чем я занимаюсь на работе, я отвечаю: «С людьми разговариваю». Они удивляются: «И всё?»

Я встречаюсь с людьми внутри и снаружи банка, с новыми людьми. Новые люди — частично для моего любопытства и развития. Я понимаю, что мне с ними интересно и это общение обогащает. Иногда бывает мотив — можем ли мы что-то с этим человеком, его или ее компанией, командой сделать вместе?

Иногда это просто новые кандидаты, которых стоит позвать на работу. И это тоже часть моей роли — я должен, и мне нравится тратить часть времени на общение с людьми.

Общение внутри — это общение не ради контроля, а общение ради вдохновения, создания среды направления и интеграции. Организация большая — важно, чтобы мы двигались в одном векторе.

Какие уроки вы усвоили о делегировании полномочий?

Основополагающий принцип — «нужно больше делегировать». Мне когда-то помог один лайфхак. В начале карьеры я любил все контролировать, проверять — что запланировали, что сделали, какие итоги, что по плану. Я сидел, и галочки расставлял.

А потом ушел от этого, причем давно. Начал уходить после разговора с одним умным человеком. Он мне сказал: «Предположим, тебе нужно сделать работу. Относительно собственного стандарта о качестве, ты сделаешь ее на 100%. Очевидно, никто не сможет выполнить ее выше 100%. И вот вопрос — насколько человек должен выполнить работу, чтобы ты искренне похвалил его за качество?»

Я был юн и понимал, что в вопросе есть подвох. Поэтому отвечать «на 100%» не стал. Я поднапрягся на минуту, выдохнул и сказал: «На 90%». Он посмотрел на меня по отечески и сказал: «Начни с 60%».

И это мне очень помогло, потому что у людей свой путь, они могут делать вещи иначе, чем вы. Более того, жизнь учит, что ты должен нанимать людей, которые сильнее тебя — причем в любой команде.

В Danone я работал на позиции sales support manager. Мне тогда был 21 год, в подчинении четыре девушки — отличная позиция. Мы занимались аналитикой — строили всю аналитическую функцию коммерческого департамента.

Там было важно хорошо знать Excel. И одна из этих девушек умела работать с программой как бог. Ты ей говоришь, и через 10 минут у тебя огромная таблица превращается в предельно понятные выводы.

Притом что я тоже считал, что достаточно неплохо владею Excel. По компетенциям твоя команда должна быть сильнее тебя, а твоя роль — это помогать им добиться успеха.

Ты сидишь с ними в одной лодке, и если они успешны — ты не можешь быть неуспешным.

Получается, что хороший руководитель — как дирижер. Он находит отдельных специалистов, замечает их таланты и помогает им сделать музыку.

Для меня — да. Помогает им, направляет, говорит, что нужно сделать. Единственное, что не может делегировать руководитель — это вопросы стратегии. Продолжая вашу метафору: задачу выбора жанра музыки «играем классику или джаз» оркестру давать не стоит.

Он может обсудить это с музыкантами, но финальное решение — за ним. Например, если у дирижера в оркестре только саксофонист, клавишник и контрабасист, то сыграть классику будет сложно — не хватит инструментов.

Также задача дирижера — выбор людей. Но если у тебя зрелая, опытная, мудрая состоявшаяся команда, то он подбором людей может заниматься она, понимая, каких компетенций не хватает. Но это космос.

С чего вы обычно начинаете свой день?

С завтрака. Я очень люблю «Кофеманию», и обычно уже в 8:00 я сижу там с кем-нибудь и завтракаю. Это либо сотрудник банка, либо внешний человек.

Вы какие-то рабочие вопросы обсуждаете или настраиваетесь на рабочий лад?

По-разному, у меня нет жесткого распределения. Если у сотрудника банка есть вопросы, и он хочет обсудить бизнес, мы будем обсуждать бизнес. Иногда это просто «сверка часов» — обсуждение прогресса по большим проектам. Это просто выравнивание информационного поля: где мы находимся и что происходит.

Какие у вас рабочие ритуалы?

Я бы не назвал это ритуалом. Когда я еду на работу, я всегда читаю «Коммерсант», РБК, «Ведомости». До 8:00 я уже в курсе повестки дня. Сперва просто пробегаю глазами заголовки: ищу, нет ли чего-то, что имеет прямое отношение к нам, нашим клиентам, рынку и так далее.

Если ничего такого нет, то читаю интересные заметки. Даже в отпуске читаю газеты, издания.

Если в 8:00 у вас уже встреча, во сколько вы встаете?

В 7:00.

А ложитесь?

Хотелось бы раньше, но реалистичный вариант — чуть за полночь. Говорят, что ложиться и просыпаться нужно в разные дни. Но мне это не всегда удается.

Как вы отдыхаете?

А я не устаю. Вернее, редко устаю. У меня рабочий драйв — я ухожу с работы только потому, что у меня четверо детей, и мне хочется их увидеть. Иногда приходится брать себя за шкирку и вести с работы домой — иначе не оторваться. Мне же интересно.

А когда тебе так интересно, ты не устаешь — тебе не нужно отдыхать. В этом плане мне повезло: у меня есть любимая работа и любимая семья. Есть и минусы — у меня практически нет времени на спорт.

Я люблю гольф, но играть получается редко. Хорошо, что иногда сын играет, получается выбраться с ним. Хотелось бы чаще, но невозможно успеть все, поэтому я вынужден от чего-то отказываться.

Поэтому для меня отдых — это общение с семьей, путешествия, гольф. Здорово, когда у человека есть что-то помимо работы. Кто-то называет это «хобби», я называю это «страсть за пределами работы». Все же, мы работаем, чтобы жить, а не живем ради работы. С людьми, у которых жизнь наполнена, общаться интереснее.

Вы предпочитаете городской туризм или пляжный?

Мы путешествуем с детьми, поэтому у нас требования простые. Летом — теплое море, песок, гольф, чтобы лететь недалеко и не жарко было. Так что это Европа в основном. Но когда ты летаешь в одну, вторую, третью страну, то понимаешь, что неизведанных мест осталось мало. Зимой мы едем в горы кататься.

Как часто вы играете в гольф?

Чем мне нравится гольф — это такая игра, где ты соревнуешься сам с собой. В турнирах я не выигрываю, потому что не играю на таком уровне. Поэтому для меня это совершенствование своей собственной игры.

В гольфе есть система гандикапа, которая подсказывает, как хорошо ты играешь относительно поля и других игроков. У меня он 22,4 из 36, что для человека, который играет 10-15 раундов в год, — это достойный результат.

Он точно мог бы быть лучше, если бы я больше играл. Там нет какого-то секретного соуса.

Для вас игра против себя — это элемент дзен?

Да, мне очень нравится красивая природа. Меня успокаивает, когда я нахожусь среди красоты, а у полей для гольфа, как правило, всегда красивый ландшафт. Там даже гулять всегда приятно.

На мой взгляд, в гольфе много вещей из бизнеса — там есть своя стратегия игры, тактика. Кто-то играет агрессивно, кто-то рискует и теряет все, а кто-то — сразу побеждает.

И после игры можно многое сказать про психотип оппонента, если по дороге задать ему правильные вопросы и понаблюдать за ним — за четыре-пять часа игры люди неплохо раскрываются.

Пользуетесь фитнес-трекерами или «умной» электроникой?

Нет, но я идеальный клиент для фитнес-клубов. Я плачу за абонемент, но не занимаюсь. Так и с фитнес-трекерами — их много дома валяется, но не прижились.

С «умной» электроникой дела обстоят лучше — по дому бегает робот-пылесос, который собирает пыль. Опять же, поскольку у меня четверо детей, одна из которых только ползает, а другой уже бегает, но ползает тоже часто — дополнительные пылесосы дома тоже есть.

Мне нравится музыка, поэтому дома есть беспроводные Wi-Fi-колонки. С другой стороны, стоит и проводная аккустика, потому что по качеству звука она лучше.

Какими мессенджерами пользуетесь?

Facebook, Telegram, Threema, WhatsApp. Последним пользуюсь чаще всего. Не знаю, почему так получилось. Наверное, он пришел раньше всего и там у меня больше друзей.

С точки зрения общения один на один или группами — ну не создали другие мессенджеры такого удобного решения, чтобы туда переключаться.

А каким мессенджером для каких целей пользуетесь?

Например, в Telegram есть каналы — это прикольно. На некоторые я подписан — на «Беспощадный пиарщик», например. Особенно приятно наблюдать за тем, что там происходит, и как авторы ко всем читателям обращаются «девочки» — это очень мило.

Личные и рабочие контакты у меня — в WhatsApp. Threema я пользуюсь для общения с несколькими людьми, для которых этот сервис является основным каналом.

А вообще какими приложениями пользуетесь?

У меня на рабочем столе несколько экранов, но на самом деле я пользуюсь не более 10-15 приложениями. Это мобильный банк «Альфа-банк», конечно же. «Киноход» — позволяет покупать билеты в кино. «Афиша» — что и где можно посмотреть. «Яндекс.Навигатор», «Поиск Google», «Погода», «Акции», «Bloomberg», Uber, Wheely, Foodfox для заказа еды.

Вы как-нибудь ограничиваете время в сети? Или это для вас не проблема?

Только вчера над этим размышлял. Наверное, всего в день я провожу в сети меньше часа. Но даже этот час мне бывает жалко. Специально не ограничиваю, но я достаточно занятой и достаточно любознательный.

Из развлечений предпочитаю чтение — поэтому когда дети ложатся спать и нет каких-нибудь интересных сериалов, то я провожу время за книгой. Свой час в сети я трачу на ленту Facebook. Это интересный источник информации и статей, которые публикует круг людей, который более менее мне понятен.

Так я набрел на лекцию директора по маркетингу «Яндекса» Андрея Себранта. Прекрасный материал — читал взапой.

Откуда вы черпаете новые идеи?

Без преувеличения — отовсюду. Я много читаю и верю, что вещи связаны между собой в гораздо большей мере, чем мы думаем.

Например, когда моему старшему сыну было четыре-пять лет, его в детском саду прозвали «Мистер почему». Он изводил всех вопросами «Почему?». В 2008 году я попал в бизнес-школу. И на первой лекции профессор, который вел наш класс, поинтересовался, у кого есть дети четырех-пяти лет. Поскольку люди все были примерно одного возраста, какое-то количество людей подняло руки.

Он спросил: «Не заколебались отвечать на вопрос "почему?"» Я был в восторге: «Кто-то меня понимает». И он сказал, что в бизнесе точно так же. Существует принцип «пять почему»: если задать человеку пять вопросов «почему», то в 95 случаях из сотни можно добраться до корня проблемы.

Поэтому никогда не стоит ограничиваться первым ответом. Этот тот пример, который показывает, чему тебя может научить ребенок — нужно быть просто готовым учиться.

Вы сказали, что любите читать. Как относитесь к биографиям?

Прекрасно. И к автобиографиям — тоже. Я много читаю книг, которые так или иначе рассказывают о людях, которые мне интересны.

Что это за люди? Чьи автобиографии вас заинтересовали?

Из последнего — мне было интересно читать про Махатму Ганди в его книге «История моих экспериментов с истиной». Это книга во многом о его жизни. Из книг о предпринимателях мне было очень интересно читать о главе Amazon Джеффе Безосе. Его интервью, статьи, биографии.

Мне нравится его взгляд на стратегию Amazon и объяснение этой стратегии. Когда был феномен Starbucks — читал биографию основателя Говарда Шульца «Влейте в нее свое сердце». Он там рассказывает много принципов своей жизни.

Сейчас я читаю книгу Уолтера Айзексона «Эйнштейн. Его жизнь и его вселенная». Там очень много фактов, о которых я не знал. Например, после института он около 10 лет не мог никуда устроиться на работу, его никуда не брали в академические круги. Это сейчас мы считаем, что это один из величайших умов человечества за всю историю, а путь к этому был тернист. Про такого рода людей мне читать интересно.

Какие нестандартные практики из книг вы пробовали в «Альфа-банке»?

Например, как-то раз мы договорились, что встречу проведем стоя. Время на решение вопросов сократилось радикально. И, кстати, у нас принято начинать все вовремя — если в расписании назначено время — 15:00, значит встреча начнется в 15:00. Не ждут никого — иногда я задерживаюсь на три-пять минут, и большинство встреч начинается без меня, хотя я председатель. Это уважение ко времени друг друга, и это хорошая практика.

Эта ситуация — скорее, исключение из правил. В прямой копикат идей я плохо верю — нужно уметь адаптировать их под российскую среду и конкретных людей в компании.

Как вы относитесь к бизнес-образованию? Стоит ли его получать, или это просто нетворкинг?

Это история и про знания, и про нетворкинг. Еще третий момент — это возможность вырваться и сменить контекст. Управляя большой организацией, ты вовлекаешься в нее и увязаешь в операционных делах.

Когда ты уезжаешь, то можешь вырваться на небольшой период времени и получить концентрированные знания из многих индустрий, а также нетворкинг.

Когда мы думаем, что сталкиваемся с уникальными проблемами — это иллюзия. С этими вызовами люди в других индустриях уже сталкивались и как-то для себя решали.

Поэтому чем больше у тебя будет отсылок к опыту других, тем богаче будет твое решение. Но дьявол все равно кроется в управлении — и разница между успешным и неуспешным решением в том, как его применяли. Реализация идеи гораздо более важна, чем сама идея.

Как вы реагируете, когда ваш сотрудник допускает ошибку?

Самое важное — понять, где именно совершается ошибка. Базовый принцип: «Не страшно делать ошибку, страшно делать одну и ту же ошибку дважды». Но мы все-таки работаем в банке, это ответственная организация.

У нас есть территория, где мы знаем, как работать — там все четко прописано и регламентировано. Там не нужно много экспериментировать: платежи должны уходить, отчетность в регуляторы — предоставляться. И это очень детальный процесс, который повторялся тысячи раз, нового там практически ничего нет.

Если человек сидит на таком процессе и ошибается, то там цена ошибки может быть велика. Там нет пространства для экспериментов, и терпимость к ошибкам маленькая.

С другой стороны есть территория для экспериментов, где ты запускаешь новый продукт или сервис, пробуешь какой-то процесс по-другому. Понятно, что там сразу с первого раза не все получится. Гораздо важнее вопрос, чему мы научились.

«Хорошо, мы ошиблись. Что будем делать дальше? Что это для нас значит? Как нам не допустить подобного впредь?», — вот какие вопросы нужно себе задать.

Также неплохо разобраться, как масштабировать полученный опыт — потому что то, чему мы научились в одном подразделении, может быть полезным в другом подразделении.

Но иногда бывает так, что ошибкой люди прикрывают откровенную глупость. Вот глупость меня бесит — я не люблю глупых людей. Простота действительно хуже воровства.

Когда в организации есть все инструменты для того, чтобы не совершать ошибку, а человек ее совершает просто потому, что он упрямый и считает, что действует правильно, это плохо. Это неспособность слышать сигналы от внешнего мира, когда ему говорят: «По этой дороге уже 100 человек прошло, и все упали. Куда ты лезешь?» А он все равно лезет и все равно падает.

Что вы носите с собой в сумке?

У меня нет сумки. Телефон ношу в кармане, планшет в руках, на столе, в машине. Я отказался от идеи портфеля — у меня жизнь сосредоточена в мобильном телефоне и iPad.

В какой момент это произошло?

Уже несколько лет. Я просто подумал — зачем мне носить портфель? Чтобы носить iPad? Документы я стараюсь домой не носить, ключи от дома — в кармане. Деньги на карте и в мобильном телефоне. Я даже отказался от большого кошелька.

Хорошо, что у вас в кошельке?

Две-три карты. Есть «Тройка», чтобы ездить на метро — с нашим московским движением метро иногда очень спасает.

Часто пользуетесь общественным транспортом?

Метро пользуюсь часто, как минимум несколько раз в неделю. Это гораздо удобнее с учетом транспортной ситуации: на метро я доеду за 20 минут, а на машине — за час, мне жалко времени. Но очень смешно наблюдать за реакцией сотрудников, которые видят меня на перроне. Многие удивляются.

В лондонском метро в одном вагоне едут официанты и миллионеры — они стоят рядом, держатся за один поручень, и это воспринимается нормально. Почему мы должны как-то отличаться в этом плане? Это действительно бывает более эффективно, чем ездить на автомобиле.

#интервью

{ "author_name": "Никита Евдокимов", "author_type": "editor", "tags": ["\u0438\u043d\u0442\u0435\u0440\u0432\u044c\u044e"], "comments": 16, "likes": 76, "favorites": 1, "is_advertisement": false, "subsite_label": "story", "id": 26954, "is_wide": false }
00
дни
00
часы
00
мин
00
сек
(function(){ var banner = document.querySelector('.teaserSberbank'); var isAdsDisabled = document.querySelector('noad'); if (!isAdsDisabled){ var countdownTimer = null; var timerItem = document.querySelectorAll('[data-sber-timer]'); var seconds = parseInt('15388' + '59599') - now(); function now(){ return Math.round(new Date().getTime()/1000.0); } function timer() { var days = Math.floor(seconds / 24 / 60 / 60); var hoursLeft = Math.floor((seconds) - (days * 86400)); var hours = Math.floor(hoursLeft / 3600); var minutesLeft = Math.floor((hoursLeft) - (hours * 3600)); var minutes = Math.floor(minutesLeft / 60); var remainingSeconds = seconds % 60; if (days < 10) days = '0' + days; if (hours < 10) hours = '0' + hours; if (minutes < 10) minutes = '0' + minutes; if (remainingSeconds < 10) remainingSeconds = '0' + remainingSeconds; if (seconds <= 0) { clearInterval(countdownTimer); } else { timerItem[0].textContent = days; timerItem[1].textContent = hours; timerItem[2].textContent = minutes; timerItem[3].textContent = remainingSeconds; seconds -= 1; } } timer(); countdownTimer = setInterval(timer, 1000); } else { banner.style.display = 'none'; } })();
{ "id": 26954, "author_id": 61917, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/26954\/get","add":"\/comments\/26954\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/26954"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199131 }

16 комментариев 16 комм.

Популярные

По порядку

Написать комментарий...
12

Я поднапрягся на минуту, выдохнул и сказал: «На 90%». Он посмотрел на меня по отечески и сказал: «Начни с 60%».

Вот это прям в самое яблочко.

Ответить

Комментарий удален

5

Это просто деловой стиль - без воды, экономит своё время и время читателей.
Мне понравилось всё.

Ответить
4

Про делегирование очень интересно, большое спасибо!

Ответить
3

Альфа бизнес онлайн для юр.лиц перезапустили неделю назад - ну просто сказка. мечта бухгалтера. а до этого был унылый продукт. активно пользуюсь уже лет 5.

Ответить
1

5 лет вы активно пользовались унылым продуктом? А, ну у вас выбора, наверное, не было.

Ответить
4

кроме сервиса онлайн банка есть много факторов: альфа кэш, рядом офис, много банкоматов, надежность банка. приходилось мириться. наш предудущий банк обанкротился.
а по поводу АБО: я даже писала им в техподдержку мои претензии, они сказали, что присылайте-присылайте, мы через полгода будем планировать обновление, все будем учитывать... смирилась, а тут неожиданное счастье.

Ответить
3

Крутой мужик, интересно было читать.

Ответить

Комментарий удален

Комментарий удален

Комментарий удален

–1

Ну пусть Фридман поездить на метро, почему нет? Может этот парень не врубается, но московские миллионеры не ездят на метро не ради понтов, а ради собственной безопасности. Потому что деньги наворованны и создана куча врагов, желающих смерти. Чего, разумеется, нет у этого клерка. Так что, пусть лучше говорит от имени лондонских миллионеров.

Ответить
0

Да, мужик явно крут!
Кто знает, о какой книге об Эйнштейне идет речь?

Ответить
1

Уточнил — да, это Айзексон

Ответить
0

Уолтер Айзексон: Эйнштейн?
Этот же автор еще известную книжку про Джобса написал.

Ответить
0

Галстук - бомба.

Ответить

Комментарий удален

0

Про 60% очень дельный совет. Хорошее интервью.

Ответить
0

Этот белый воротничок меня поразил! Галстук-голова)
Но вот «По этой дороге уже 100 человек прошло, и все упали. Куда ты лезешь?» - обратная сторона этой медали в том, что и 100 человек могут ошибаться и идти спотыкаясь. А потом приходит 101-й "баран" и срывает куш. Упомянутый Эйнштейн тоже был молодым "баранчиком", пытавшимся идти против академической системы. И итог всем известен.

Ответить
0

Очень интересно было читать, спасибо. Понравилось про 60%. И про отсутствие истерики вокруг ошибок – действительно, очень важно сразу перейти к шагу "Окей, мы ошиблись, но что будем делать дальше?"

Ответить
0

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ]
Команда калифорнийского проекта
оказалась нейронной сетью
Подписаться на push-уведомления