И не пишите мобильных приложений

Минимум раз в неделю читаю какую-нибудь эпитафию на смерть безвременно ушедшего стартапа. Публиковать отчеты о неудачах - это правильно. Внедрение в неокрепшие умы идеи об ошибке выжившего есть дело богоугодное. Поэтому расскажу-ка и я о почившем проекте под названием TakeSale.

Году примерно в 2014-м мы праздно болтали с моим другом (поскольку заметку я с ним не согласовываю и выражаю тут только мое личное мнение, пусть он останется анонимом; назовем его Дмитрий) о том, что мобильные приложения только появляются, мощный тренд, надо не упустить шанс. Друг, бегло поискав на Google Play, не обнаружил там ни одного агрегатора скидок. Мы немедленно решили запустить стартап. Нам казалось в тот момент, что самой большой проблемой является то, что ни один из нас не кодер. Я был главным редактором «Эксперта» в Казахстане, Дмитрий тогда работал в крупной розничной сети маркетологом.

Все нам рисовалось в розовом свете. Во-первых, мы были убеждены, что ритейлеры, конечно же, станут радостно предоставлять нам контент. Для чего еще нужны распродажи, если не для стимуляции спроса? Чем шире расходится информация, тем лучше сетям, не так ли? Во-вторых, мы не сомневались, что как только первые пользователи узнают о таком прекрасном приложении, весть о чудесном софте, в котором можно составлять списки покупок по акциям, немедленно разнесется по вселенной… Ну, ладно, в последнее я лично верил не до конца, зато полагал, что, имея на руках работающее приложение (без MVP же никак), мы сравнительно легко получим инвестиции. У каждого своя вера. В-третьих, в самом начале мы не погружались в думы о монетизации, так как считали, что при мощном трафике уж какой-нибудь да способ зарабатывать сочиним. Для полноты картины: дело происходило в Алматы, самом большом городе Казахстана, население с агломерацией миллиона три, вся страна – восемнадцать миллионов.

Партнера на бэкенд мы довольно быстро нашли (пусть будет Саша) в Москве, но на фронт никого не было. Опытные разработчики, к которым мы обращались, говорили: «Плавали – знаем. Три стартапа уже похоронили». С неопытными связываться тогда не хотелось. В итоге мы заплатили чувствительную сумму сторонним кодерам, которые написали для нас относительно страшное внешне, но вполне функциональное Android-приложение. Правда, все программисты, включая и нашего третьего партнера, трудились на основных работах, из-за чего процесс затянулся аж на год, хотя планировалось закончить все за четыре месяца.

Уже когда была внесена предоплата за фронт, мы обнаружили, что с данными не все так просто. Ритейлеры вообще не горели желанием давать информацию. За два года я встретился с руководством каждой крупной сети, и все, кроме одного бизнесмена, бывшего физика увлеченного в тот момент мобильным ПО, отказались предоставлять нам каталоги. Да и тот единственный игрок, что согласился сотрудничать, как выяснилось, не мог присылать нам файлы в формате, который можно без деятельного человеческого участия вливать в базу. Оказалось, что список акционных товаров формируется не в 1С, не в Excel – он собирается в Corel. Финальный документ возникает в течение двух недель в компьютере дизайнера, которому информацию дают менеджеры. Получив pdf на день раньше типографии, директора магазинов, сверяясь с ним, распечатывают ценники и развешивают их по торговому залу. Это нас шокировало.

Чем ритейлеры объясняли нежелание делиться с нами данными? Директор одной погибающей сети, которому, казалось, уже нечего было терять, воскликнул: «Знаю я таких как вы! Соберете базу о наших клиентах - и сольете ее конкурентам! А потом исчезнете!»

Он был недалек от истины. Пока пилился софт, я все же начал думать о том, как на всем этом можно зарабатывать. И пришел к следующему. Поисковики довольно много накопили бигдаты о приобретениях, которые люди совершают изредка, там оседают запросы типа «пластиковые окна Новый Уренгой». Но о рядовых предпочтениях людей, повседневных покупках поисковики практически ничего не знают. Раньше FMCG/CPG-производители зомбировали людей через ТВ. Ценник был конский, зато стоимость контакта – мизерная. Сейчас же все больше хомо сапиенсов вообще не смотрят «ящик» (потери телесмотрения по Европе -40%, США -30%, Китай -20%). Я, например, как уехал учиться в Москву в 1995 году, телевизора так и не видел. Чтобы поймать рекламой таких как я, нужны новые инструменты. Собирая персональные данные, мы могли сформировать профиль и таргетировать по нему предложения. Причем у нас была возможность доставить сообщение прямо в нашем приложении, лично в руки. И не просто рекламу, а увязать все еще и с финальной офлайн-покупкой через считывание QR внутри упаковки. Выглядело заманчиво.

Тут (мы все еще пилим софт) в Google Play стали появляться как грибы после дождя агрегаторы скидок. В какой-то момент мы насчитали их с десяток. Это заставило нас нервничать, но вскоре мы разглядели, что они нам не конкуренты. Все эти приложения были устроены одинаково: брали каталог сети, конвертировали в jpeg (если изначально был другой формат) и показывали пользователю. Рассматривать такое на экране смартфона было сущей мукой, так как на каждой странице ютилось по 8-15 предложений. Позже появилось несколько приложений, где jpeg нарезался по отдельным позициям. Но ни личных кабинетов, ни поиска, ни фильтров и в этом случае не предусматривалось. Потому что в базе у них были картинки, а не текст. Пользователь, по задумке создателей, должен был тупо листать каталоги. Зарабатывали эти ребята на расположенном в подвале рекламном блоке одного из поисковиков. Доходы от подключения к КМС, как известно, сейчас мизерные. Так что все эти приложения года за три перемерли.

Как мы все-таки разрешили проблему с данными? Наш программист пришел к тому, что это невозможно. Он специалист по реляционным БД, нечеткая логика не его конек. Но я не хотел сдаваться. Я накачал всякого опенсурсного софта, даже не библиотек, с поддержкой командной строки и понаписал батников, которые делали следующее. Они проводили периодический опрос сайтов на предмет появления новых каталогов. Дальше зависело от формата. Картинки отправлялись на OCR, оператор должен был ручками поправить текст, найти в базе товар, если товара нет - выбрать картинку (их искали с помощью Google API), добавить цены и сохранить все в БД. Если pdf был с текстовым слоем, текст выдергивался сразу, было проще. Самыми нашими любимыми были сети, у которых акции публиковались в интернет-магазинах – там трудился парсер. В общем, такого вот мы заколхозили монстра. Главное, однако, что все работало.

Мы, к слову, изучили вопрос с юристами, могут ли сопротивляться нашей деятельности ритейлеры. Выяснилось, что речь о публичной оферте, так что тут опасаться было нечего. А вот в капкан из-за работы с персональными данными попасть вполне можно было. Но мы решили подумать об этом завтра. Хотя соглашение с пользователем и внедрили на всякий.

Ну и вот мы, наконец, выложили приложение на Google Play, в казахстанский сегмент… Тут надо дать пояснение, что план, по крайней мере у меня в голове, выглядел так: получить первые красивые циферки в мало кому интересной стране, после чего пойти за инвестициями для масштабирования на каком-нибудь более объемном рынке.

Это было началом конца.

Только в этой точке я обнаружил, что мобильные приложения – это вообще довольно сомнительная история. Я наконец познакомился с отчетом трекера AppsFlyer, из которого узнал, что из ста человек установивших мобильное приложение, девяносто шесть (!) сносят его к черту в течение месяца. Если бы я увидел это исследование в начале, я бы во все это не ввязался. У нас, к слову, так называемый «retention rate d30» был очень приличный – больше 40%. Если бы мы произвели ряд улучшений, думаю, можно было бы и до 60% натянуть. Но сути это не меняло.

Виральный эффект оказался вовсе не таким ошеломительным, как мы надеялись. Люди, очевидно, стеснялись говорить друг другу, что они берут что-то по скидке, по крайней мере в широком кругу. Соответственно, все, что нам оставалось - продавливать установки рекламой.

Я перепробовал все площадки, какие только можно: Google, Яндекс, Instagram, Facebook, MyTarget… Дешевле всего было у Google – 17 центов за инсталляцию (Cost Per Installation). Самая качественная публика приходила с MyTarget, как ни странно… На эти эксперименты мы потратили все свободные средства, после чего жены начали роптать.

На дальнейшее продвижение нужны были инвестиции. Пришла, было, идея брать копеечку с пользователя, но мы практически сразу ее отмели. Брать плату с приложения о скидках? Ну, что-то здесь не так.

Я использовал свои связи, накопленные в деловых СМИ, и мы/я переговорили с тремя десятками денежных мешков. Это не считая массы питчей, в том числе на английском. Знаю, что тридцать – это мало, должно было бы быть триста, но в Казахстане и инвесторов не так много, хотя мультимиллионеров хватает.

Я нарисовал подробнейшую финмодельку, включавшую все капитальные и операционные затраты и воображаемые доходы, но кого я хотел обмануть?

Что из бесед с богатеями я вынес? Главное - если собеседник меня-таки слушал, что случалось нечасто, он требовал трекшн. В наших реалиях трекшн – это только и исключительно продажи. Никакие красивые CPI, «стоимость привлечения», всякое там «время проведенное в приложении», еще что-то в этом роде - не впечатляет. Нужны продажи. Да, не покрывающие даже операционные издержки. Но продажи. А для продаж, согласно нашей модели, требовалось нагнать аудиторию. Чтобы увеличить число пользователей, нужны инвестиции - свои запасы истощились. Но инвесторам показывай продажи. Замкнутый круг. В какой-то момент стало ясно, что старт на рынке типа казахстанского был фатальной ошибкой.

Может быть и вообще мы во всем заблуждались? Я побеседовал с несколькими бывшими и действующими аналитиками Nielsen, с каждым отдельно. Они подтверждали, что маркетологи FMCG/CPG корпораций в смятении – их любимый телевизор работает как инструмент продвижения все хуже. Кампании на цифровых площадках - Google, Facebook и прочая - разочаровывали. Производители все чаще использовали как рычаг те самые скидки, чтобы хоть как-то обратить на себя внимание. Но тем самым резалась их маржа. Все понимали, что это тупик. В итоге производители товаров быстрого спроса согласились бы, вероятно, на эксперименты с нами. Но нужны были пользователи…

Тут было несколько встреч с лидерами команд, которые таки получили финансирование в Казахстане. Особенно запомнился мне разговор с одним финтехом, который взял деньги от нефтяников, и те теперь преследовали его чуть ли не с раскаленным паяльником. Стартап при этом взлетел, но полетел низенько. Цифры в презентации у него, конечно же, были очень красивые, когда деньги привлекались. Но теперь "партнер" требовал обещанного.

Тут подоспела новость о «Едадиле». Сотрудница «Яндекса», уйдя в декрет, запустила агрегатор скидок. И добрый «Яндекс» щедро инвестировал прямо на самой-самой ранней стадии в ее проект парочку миллионов. Тут все было по-взрослому, с тем же функционалом, что и у нас и, похоже, близкой бизнес-моделью. Про сервис какое-то время много и восторженно писали. Он быстро набирал пользователей, что в каком-то смысле лило воду на нашу мельницу – можно было показывать их статистику при переговорах. Позже «Яндекс» выкупил проект полностью и сделал его по сути поставщиком данных для своей экосистемы. Ну и они дополнили функционал работой с кэшбеками, но это произошло уже позже. «Яндекс» молодцы, что уж.

В этот момент Дмитрий стал паниковать и требовать пивота. Вроде, правильно. Так и в учебниках для стартаперов написано, что, когда не взлетает, надо пивотиться. Он решил, что надо дополнить наш функционал купонным сервисом для микробизнеса. Так, мол, можно будет получить хоть какую-то выручку. Я сначала нарисовал всякие красивые схемы, изображавшие, как такой купонатор может функционировать, в чем может радикально отличаться от существующих. Много чего нафантазировал. Но в итоге, крепко подумав, увидел, что купонаторы умирают. По всему миру. Городить еще один без существующей инфраструктуры из какого-нибудь платежного сервиса, например, смысла не было. Саша от радикальной переработки софта тоже отказывался. Напряжение нарастало. В итоге вышел скандал, по итогам которого Дмитрий покинул команду.

Я взял курс на поиск акселератора где-нибудь в Восточной Европе. Как следствие залез на одну украинскую онлайн-платформу. Толку от нее не было. Ну разве что я там CustDev подучил, до сих пор пользуюсь. «Приглашенные звезды» - счастливцы из Украины, России, Белоруссии, которые что-то ссорудили и уже прошли через экзит - давали совершенно противоречивые советы.

На выходе организаторы акселератора мне сказали: «Будь проще – и люди к тебе потянутся». Они намекали, что нужен продукт с ранней выручкой, нормальный трекшн. Обещанных на входе смотрин перед инвесторами так и не случилось. От нас ждали нечто совсем другое, что-то сермяжное. А я сермяжного не хотел, мне нужна была птица высокого полета.

Агонией TakeSale стали переговоры с одним казахстанским фондом, который неожиданно захотел зайти в долю. Забрать хотели, правда, контроль, но в тот момент и это казалось хорошим вариантом. Я соглашался отдать хоть 100%, но только в Казахстане, права на платформу оставить себе. Вскоре оказалось, что переговоры с нами фонд использовал, чтобы надавить на другой стартап и отжать у него пакет побольше. Стартап этот создал экс-глава государственного акселератора, перед которым я когда-то выступал. Он тогда заявил, что наша идея никчемная, а потом нанял программистов и, оптимизировав, как ему показалось, нашу концепцию, запустил свое приложение. Правда, вместе с водой выплеснул и ребенка, заложив в фундамент модель, которая будет бесконечно пожирать ресурсы. Вот и верь после этого людям.

В конце я много думал о том, как и почему мы оказались там, где оказались. У меня был незакрытый гештальт, связанный с программированием. Я в последнем классе школы выбирал: податься в разработчики софта или в журналисты. И писать программки (на BASIC, причем вообще не Visual - давно это было), и писать текстики у меня получалось неплохо. Выбрал я тогда журналистику, однако пунктик остался, это меня драйвило. Но все же основной мотивацией всех нас троих были деньги, которые мы должны были получить спустя пять-семь лет после старта. Не деньги сами по себе, а скорее свобода, которую они дают. Мол, помучаемся, зато потом сможем заниматься тем, чем на самом деле хотим, а не наниматься к дяде. Однако мы не были действительно одержимы нашей идеей, поэтому выгорели. Да и взгляды на проект у нас очень во многом разнились.

Не уверен, что для успешного стратапа обязательно нужна фанатичная убежденность. Но если бы она была, мы, вероятно, снялись бы с якоря и поехали искать инвестиции за океан, нашли еще какие-то ходы, вообще быстрее бы действовали. А так пороху в пороховницах не хватило. Если бы это был какой-нибудь эдтех, я бы, пожалуй, рискнул. Но тут я лично не ощущал внутренней уверенности, что делаю нечто правильное. И уж точно я не собирался заниматься этим всю жизнь.

В общем, дорога привела в никуда. Мы не смогли преодолеть даже первый барьер в этой гонке с препятствиями. Зато было весело.

В постскриптуме, согласно законам жанра, «вредные советы». Можете со мной не соглашаться, но я автор, поэтому выводы вот такие.

Первое. Таки семь раз отмеряйте, прежде чем резать. Не буду говорить банальности про то, что CustDev надо проводить до начала разработки. Но даже если CustDev успешен, все равно составьте план, как конкретно вы собираетесь добежать до финиша. Хотя бы промежуточного. И что этот финиш, собственно, из себя будет представлять. Важные допущения вашей концепции надо проверять до того, как начнете создавать продукт. Максимально, насколько это возможно. У нас, например, было две гипотезы: вирусное распространение и контент от ритейлеров. Это не означает, что нельзя двигаться без полной ясности. В конце концов, бизнес – это постоянное принятие решений в условиях неопределенности. Но все же какое-то дно под ногами разглядеть надо.

Второе. Сразу поймите, как вы получите раннюю выручку и сколько для этого потребуется ваших личных денег. В реальном мире практически везде, кроме США, трекшеном считается только выручка. Если вы эдакий новый твиттер и согласно вашей модели вы двадцать лет наращиваете базу пользователей, и только потом начинаете чуть-чуть зарабатывать, не теряйте время и сразу езжайте в Долину, подавайтесь в Y Combinator. В Америке деньги печатают, поэтому относятся к ним проще. Хотя и там ранняя выручка – это жирный плюс. Если не готовы к переезду, не начинайте подобный проект. Если у вас на руках тысяч двести, рискните своими, дальше шансы найти деньги при хороших показателях возрастают. Но если своих денег нет, не надейтесь на местные экосистемы – они вас не поддержат. Причем я и о Москве говорю. У нас никакого теста здесь получиться не могло. Да даже если бы что-то вышло, дальше это нам особо не помогло бы.

Что до ангелов, они в наших краях в дефиците. Ангел не должен вести себя как VC. Этим вообще занимаются ради фана, чтобы не было ощущения бессмысленности жизни, не денег ради. Найти хорошего ангела – счастье стартапера.

Венчур – вот это про деньги, но он приходит только на более поздней фазе, в начале о нем даже задумываться не стоит, просто даже не надо рассуждать об этом.

Отдельная история - градации инвесторов. Работать с неквалифицированными или не готовыми брать на себя риск партнерами – только трепать себе нервы. В Москве, Восточной Европе можно найти какое-то их количество, но и здесь они водятся не в изобилии. Я много за что не люблю Америку, но не могу отрицать факта, что машинка, превращающая стартапы в бизнесы, лучше всего функционирует именно там. Пока у них все с их сумасшедшим «количественным смягчением» не накрылось медным тазом, можно пробовать там. Минус один – жизнь даже в клоповнике обойдется вам в США примерно 4 тысячи долларов, к этому надо быть готовым.

В общем, с нашими вводными не стоило ничего затевать на таких рынках.

Третье. Инкубаторы, акселераторы второго, третьего и так далее эшелона – это пустая трата времени. Они предназначены для имитации стартап-движения в странах третьего мира (и провинциальных американских городах). Забудьте. Нам в акселератор, тем более онлайн, идти не стоило.

Четвертое. Крупные экосистемы в подобных, не супернишевых, проектах все равно имеют огромную фору. Похожий функционал, собирающий данные о повседневных покупках пользователей, появился позже, например, у Тинькофф банка. Не представляю, что можно им противопоставить. Похоже, экосистемы в итоге сожрут всех. Эпоха гаражных чудес заканчивается.

Пятое. Шестое. Седьмое. Не создавайте мобильных приложений.

R.I.P.