РАНХиГС: империя, потерявшая берега.

Разбираем стратегию главного управленческого вуза страны через призму интересов, конфликтов и эволюции от Высшей партийной школы до конкурирующих между собой бизнес-школ, где государство тянет капексы, руководители сидят на опексах, а преподаватели прекаризируются.

Когда я в начале 90 годов году впервые переступил порог РАГС , это произвело на меня впечатление. В отличие от шумной и суетливой АНХ, находившейся за соседним забором, здесь чувствовалась основательность. Настоящий (не растворимый) кофе в стильном ресторане с качественной посудой. Взрослые серьёзные студенты в костюмах и галстуках.

Там ещё чувствовался старый шик советского номенклатурного вуза. Дорогая, но без вычурности, отделка здания. Паркетные полы. И красные ковровые дорожки, советские, тяжёлые, партноменклатурные, расстеленные по всем лестницам и коридорам, придерживаемые массивными металлическими прутьями. Хрустальные люстры. У этой красоты был, конечно, небольшой износ. Но это была не разруха, а патина.

Отдельная тема — сотрудники и преподаватели. Моим фаворитом был профессор Кадырбеч Делокаров — философ, человек старой школы, с которым можно было говорить о чём угодно. Я часто сиживал у него в кабинете (вы не поверите, но тогда у профессоров ещё были кабинеты — настоящие, с высокими потолками и книгами за стеклом). Мы пили чай и дискутировали. Это тоже было частью того мира — мира, который РАГС, кажется, унаследовал от Высшей партийной школы и который потом безвозвратно исчез.

РАНХиГС сегодня — это прямой наследник Высшей партийной школы при ЦК КПСС. В советские годы ВПШ была элитным учебным заведением, готовившим высшую партийную номенклатуру.

Жёсткая идеологическая направленность сочеталась с фундаментальной подготовкой и, главное, с гарантированным трудоустройством в систему управления страной.

После распада СССР началась долгая трансформация в результате которой был снесён забор между бывшем АНХ и бывшем РАГСом, и Академия к 2010-м годам превратилась в гигантский конгломерат — по сути, «университет-холдинг» с сотней институтов, факультетов и филиалов по всей стране.

Но главное изменение произошло не в структуре, а в бизнес-модели. Если раньше Академия централизованно готовила кадры для государства и им полностью финансировалась, то в новой реальности у учредителей новомодных бизнес-школ возник соблазн: а почему бы не использовать бренд, инфраструктуру и административный ресурс для зарабатывания денег на коммерческом образовании?

К десятым годам в РАНХиГС сформировалась классическая для постсоветского пространства бизнес-модель окологосударственного капитализма.

В ней государство принимает на себя все капексы (капитальные затраты — стройку, ремонт, содержание инфраструктуры). Финансово автономные институты внутри Академии забирают опексы (операционные доходы) от студентов, распоряжаясь ими с почти полной автономией. Риски и капитальные затраты — государственные, доходы и прибыль — частные.

Классическая приватизационная бизнес-модель.

Знакомая схема, не правда ли? Ровно так в 1990-е приватизировали советскую нефтянку: затраты на инфраструктуру, трубы, социальные обязательства вешали на государство или на полуживую и убыточную материнскую компанию, а прибыль выводили через «дочки» и карманные торговые дома, которым материнская структура якобы что-то продавала по трансфертным ценам.

В РАНХиГС та же логика, только вместо нефти — студенты, вместо труб — учебные корпуса, а вместо торговых домов — десятки внутренних институтов с собственными бюджетами.

Государство строит и содержит. Институты зарабатывают и тратят. А попробуй разберись, куда ушли деньги.

Как это работало на практике. Академия получила бюджетное финансирование на развитие инфраструктуры, строительство корпусов, содержание огромного штата. Но внутри неё существовали десятки относительно самостоятельных институтов, каждый со своим бюджетом, своими программами и, что важно, своей финансовой автономией. Они могли набирать студентов на коммерческой основе и распоряжаться этими средствами с очень высокой степенью свободы, при этом не забывая делиться с руководством.

Система устраивала всех. При этом контроль за эффективностью расходования государственных средств был размыт. Классический пример — история с экс-главой управления капитального строительства РАНХиГС Игорем Романовым, который в феврале 2026 года получил 8 лет колонии и 45 млн рублей штрафа за взятки в особо крупном размере .

Это не просто криминальная история, а симптом системной проблемы: в огромной, неповоротливой структуре с многомиллиардными бюджетами контроль неизбежно ослабевает.

Что ещё важнее — эта модель создала мощный конфликт интересов. Руководителям и учредителям внутренних институтов стало выгодно набирать как можно больше студентов, снижая требования к качеству и экономя на преподавателях потому, что каждый новый платник приносил деньги.

Государство при этом продолжало финансировать строительство, щедрой рукой давало субсидии на ремонт и содержание зданий.

Закономерный результат такой трансформации — постепенная утрата идентичности и трансформация миссии Академии.

Академия, созданная для подготовки чиновников, всё больше ориентировалась на коммерческие программы MBA, бизнес-образование, менеджмент для корпораций.

Государственная и муниципальная служба оставались в портфеле, но перестали быть безусловным приоритетом. Академия к началу 21 века превратилась в «воронью слободку» — десятки институтов, факультетов и кафедр конкурировали между собой за студентов, программы, бюджетные и коммерческие места.

Ситуация до боли напоминала 90-е, когда профильный советский магазин мгновенно превращался в барахолку. Те же знакомые лица: бывший директор сдаёт углы, новые арендаторы торгуют кто чем, конкуренция за покупателя идёт не на качество, а на громкость голоса и умение «завлечь». Вместо витрины с колбасой — стенды с обещаниями. Вместо продавцов — приёмные комиссии, борящиеся между собой за абитуриентов.

Только в роли товара — образование. И ответственность за его качество так же размыта, как в том самом магазине за свежесть продуктов.

Студенты, поступавшие на «госслужбу», сталкивались с реальностью, далёкой от обещаний. Как пишет один из выпускников в отзыве 2024 года: «В списке организаций для практики большинство были не по нашему профилю — мы учимся на ГМУ, а нам предлагают какие-то левые коммерческие организации, в лучшем случае банки. О Госдуме и не мечтайте ни на каком курсе — у Академии нет никаких с ней соглашений».

Это, пожалуй, самый яркий симптом разрыва между позиционированием и реальностью. Академия, которая должна быть проводником в госслужбу, не может договориться с Госдумой о прохождении практики своими студентами.

В 2024 году ректором РАНХиГС стал Алексей Комиссаров, и академия начала давно назревшую реформу. Её суть — централизация управления и сокращение внутренней конкуренции.

В феврале 2025-го Комиссаров анонсировал масштабную реорганизацию.

Вместо множества разрозненных институтов создаётся пять крупных:

Плюс отдельно остаётся Институт бизнеса и делового администрирования с программами MBA и общеакадемический факультет с базовыми кафедрами.

Филиальная сеть тоже подвергнется сокращению: из 47 филиалов планируют оставить около 40, часть преобразовать в представительства без собственных преподавателей, которые будут заниматься только дополнительным образованием .

Комиссаров честно объясняет логику: «Исторически так сложилось, что в академии было большое количество независимых центров, институтов, структур, всего около 100, причем у каждого свои программы и стандарты. В этом есть и плюсы, и минусы. Главный плюс — многообразие и хорошая конкуренция. Минус — иногда происходит потеря в качестве в случае стремления за финансовыми показателями».

Отдельная боль — внутренняя конкуренция за абитуриентов. По словам ректора, есть байки «о том, что на днях открытых дверей будущих студентов отлавливали чуть ли не у дверей вагонов метро и предлагали максимальные скидки на обучение».

Сокращения затронут административно-управленческий блок, но профессорско-преподавательский состав обещают сохранить — преподавателей перераспределят между новыми институтами.

Главный вопрос к этой реформе — насколько она глубока. Создать пять институтов вместо ста — это организационное изменение. Но изменит ли оно экономическую модель, при которой внутренние структуры заинтересованы в массовом наборе любой ценой?

Изменит ли оно культуру, где преподаватели-магистранты ведут пары у студентов старших курсов? Пока ответ неочевиден. Риск велик: реформа может остаться «сменой вывесок», а реальные проблемы — качество образования, мотивация преподавателей, связь с работодателями — останутся нетронутыми.

РАНХиГС — продукт бесчисленных слияний и поглощений. Это «лоскутное одеяло» из институтов с разными культурами, традициями и «хозяевами». Эта ситуация является следствием не стройного плана развития или выверенной стратегии, а хронической неспособности прошлого руководства навести порядок в этом «зоопарке». Ректорат был "над схваткой", а местные «князьки» (директора институтов и филиалов) продолжали десятилетиями сидеть на своих местах и выстраивать свои вотчины, отбиваясь от конкурентов на административном рынке и желающих сесть на их место.

Реформа Комиссарова — это как раз попытка централизовать власть и сломать эту систему удельных княжеств. И сопротивление ей идёт от вполне конкретных людей, чьи личные империи рушатся.

Анализ открытых источников и отзывов студентов позволяет реконструировать механизм, который можно назвать «петлёй ухудшения». Это самоподдерживающийся процесс, где каждое звено усиливает следующее.

В академии сформировался огромный рынок преподавательского труда, но его структура искажена до неузнаваемости. Из-за множества внутренних институтов с собственными бюджетами, спрос устойчиво смещён в сторону дешёвой рабочей силы.
Руководство институтов систематически нарушает Трудовой кодекс, делая основную ставку на частично занятых преподавателей, работающих по договорам гражданско-правового характера, «забывая» индексировать их гонорары годами.

Преподаватели в этой системе превратились в классический прекариат — специалистов с частичной занятостью, вынужденных зарабатывать на хлеб несколькими «халтурами», чтобы свести концы с концами.

В такой модели выживают только две базовых категории. Первая — бесправные лица предпенсионного возраста, которых уже никто не берёт на постоянную работу и которым просто нечего терять. Вторая — молодежь, готовая работать за копейки ради строчки в резюме. Небольшая средняя прослойка преподавателей «для души» — либо чьи-то жёны, либо развлекающиеся рантье, которым не нужны деньги, — лишь подтверждает правило.

Отсюда и растёт феномен «преподавателей-магистрантов» — вчерашних студентов, которые ещё сами не закончили магистратуру, но уже учат старшекурсников. Они дёшевы, управляемы и не задают лишних вопросов. Но чему они могут научить? Только тому, как выживать в системе, где качество образования принесено в жертву экономии.

Как пишет выпускник: «Есть три категории преподавателей. Первая — пенсионеры, которым пора отдыхать, но их отправляют читать лекции по 6-8 часов в день. Вторая — вчерашние студенты, которые написали несколько научных работ. Как человек без опыта работы в бизнесе и тем более опыта преподавания может идти в старшие курсы преподавать узкопрофильные практикоориентированные предметы? И третья — преподаватели среднего возраста, которые знают предмет только в теории. Реальных практиков — процентов 10» .

Парадокс зарплат состоит в том, что при огромных коммерческих доходах институтов, зарплаты преподавателей остаются неконкурентными. Деньги уходят наверх — руководству институтов, администрации, на содержание раздутого аппарата.

В 2019 году преподаватели Сибирского института управления (филиал РАНХиГС) публично жаловались на ставки 210 рублей в час для доцента и 115 рублей для старшего преподавателя — самые низкие среди вузов Новосибирска. При этом доцент кандидат наук, по словам преподавателей, мог претендовать на 15200 рублей в месяц.

Теперь сравним с рынком. В том же 2019 году средняя зарплата в Новосибирской области составляла, по официальным данным, около 35–37 тысяч рублей. Дворники получали от 18 до 25 тысяч, курьеры и таксисты при полной загрузке выходили на 40–60 тысяч .

То есть доцент, кандидат наук, с многолетним опытом преподавания и публикациями, оказывался на одном уровне с неквалифицированными работниками или существенно ниже курьеров и таксистов. А с учётом регионального прожиточного минимума (около 11 тысяч в 2019 году) — буквально у черты бедности. Ситуация не изменилась до сих пор - если сравнивать средние зарплаты региона, зарплаты преподавателей и региональный уровень бедности.

Важный нюанс: если почасовые ставки рассчитываются не по трудовому договору, а по договору гражданско-правового характера (ГПХ), работодатель получает колоссальную экономию на всём, на чём только можно. Никаких отпускных — летние месяцы преподаватель выживает как хочет. Никаких больничных — заболел? Твои проблемы. Никаких внеурочных, никаких премий за науку, ни копейки за разработку фондов оценочных средств или учебных материалов к читаемым дисциплинам, никаких надбавок за публикации — ты получаешь ровно за час, который простоял у доски.

Вишенка на торте — деньги по договору ГПХ можно выплачивать не два раза в месяц, как положено по Трудовому кодексу, а один раз... в год. Механика простая: первое занятие у преподавателя, допустим, 6 сентября, последнее — 22 декабря. 5 сентября с ним заключают договор, 23 декабря договор заканчивается, а деньги ему поступают в течение 30 дней. То есть в декабре (если поторопить кого следует). Или январе. Всё по договору.

ГПХ — это ещё и полная административная неуязвимость руководства. Неугодного преподавателя не надо увольнять — с ним просто не продлевают договор. Никаких объяснительных, никаких профсоюзов, никаких судов. Никакой борьбы с преподавательской «оппозицией» или неудобными голосами в учёном совете — у ГПХ-шника нет ни прав на свой труд, ни голоса в его защиту. Он есть, пока нужен. И исчезает, как только начинает задавать вопросы.

Но это ещё не всё. Работа по ГПХ не учитывается при присвоении учёного звания доцента или профессора. Ты можешь десять лет читать лекции, вести семинары, разрабатывать курсы — для Высшей аттестационной комиссии этого не существует. Учитываемого ей стажа нет. Есть только часы, превращённые в деньги, и деньги, обнулившие карьеру.

Работник на ГПХ не может претендовать и на нематериальные стимулы, которыми так любят козырять отчёты вузов: благодарности, почётные грамоты, ведомственные и тем более государственные награды. Формально он есть, фактически — его нет. Преподаватель превращается в функцию, которую можно включить и выключить одним щелчком. И это, заметьте, в сфере, которая готовит кадры для государства.

Не нужными становятся и кабинеты для преподавателей — даже просто рабочие столы с оргтехникой. Библиотека ГПХ преподавателю тоже не нужна, а за парковку авто можно с него еще и деньги взять.
Про такую роскошь, как отдельное помещение для профессора большинство российских вузов забыли ещё в прошлом веке. Всё, что нужно — аудитория с проектором и розеткой. Остальное — личная проблема сотрудника.

Преподаватель превращается в классического прекария или «самозанятого при вузе» со всеми рисками, но без каких-либо преимуществ.

Теперь простая арифметика. Стоимость обучения одного студента-платника за час хорошо известна, численность групп — тоже. Несложный подсчёт показывает: фонд оплаты труда преподавателя, читающего курс, редко превышает 5% от сбора группы. Чаще — заметно меньше.

Большинство российских университетов перепродают труд преподавателя с наценкой в несколько тысяч процентов.

Это идеальная бизнес-модель: никаких инвестиций в производство, никаких рисков, никакой ответственности за качество услуг. И, главное, — полное отсутствие стимулов что-то менять.

Профсоюзы? Они существуют в параллельной реальности и занимаются чем угодно, но не тарифными соглашениями и не защитой прав сотрудников. Потому что защищать, по сути, некого.

Преподаватели на ГПХ не члены профсоюза. А те, кто на трудовых договорах, молчат: слишком велик риск остаться без работы после окончания срока. Бессрочных контрактов в отрасли практически не осталось.

И каждый преподаватель понимает: любая попытка протеста закончится мгновенной заменой. Желающие занять место найдутся всегда — очередь из вчерашних магистрантов, кандидатов наук без работы и пенсионеров, которым нечего терять, выстраивается моментально.

Студенты к замене преподавателя равнодушны, так как они идут не на конкретного преподавателя-«звезду» (таких в массовом сегменте просто нет), а на бренд. Например, на вывеску «РАНХиГС», за которой можно спрятать любое содержание.

Для понимания исторического контекста: в дореволюционной России приват-доценты — преподаватели, жившие на процент от платы за слушание их курсов, — регулярно обвиняли университеты в поборах, если их доля опускалась ниже 40%. Это считалось эксплуатацией.

Сегодняшний преподаватель считает за счастье получить 3–5% от того, что приносят его лекции. Разница — в десять раз. Но никто не возмущается. Потому что некому и незачем.

В итоге те немногие сильные преподаватели, которые действительно могут дать знания, либо уходят в более успешные вузы, либо сосредотачиваются на консалтинге, оставляя массовый поток на аспирантов и совместителей.

Когда студенты понимают, что преподаватель знает ненамного больше их самих, требования к качеству образования падают. Зачем спрашивать, если ответа всё равно не будет? Зачем требовать, если можно договориться?

Балльно-рейтинговая система превращается в механизм выживания. Чтобы получить «отлично», нужно не столько знать предмет, сколько «сидеть 24/7 в чатах, чтобы успеть взять тему для презентации, причём темы могут кидать и в будни, и в выходные, и утром, и вечером».

Но есть и более глубокая проблема. Её можно назвать «селфи-образование».

Образование как процесс всегда предполагал зону дискомфорта. Это работа. Это преодоление. Это когда тебе трудно, непонятно, хочется бросить, но ты продолжаешь, потому что через полгода начнёт складываться картина мира. Классический университет держал студента в тонусе именно этим — требованием усилия.

Сегодня всё иначе. Университеты сами, своими руками превращают образование в развлечение, в тусовку, в приятное времяпрепровождение. Переходят на «студентосберегающие» технологии — чтобы было легко, комфортно, весело. Оценивают преподавателей через «рейтинги удовлетворённости», где главный критерий — понравилось или не понравилось, было удобно или неудобно.

Преподаватель попадает в ловушку: если он требует, если он создаёт тот самый необходимый дискомфорт, студенты ставят ему низкий балл. А низкий балл — это угроза контракта, угроза нагрузки, угроза выживания. И преподаватель сдаётся. Упрощает. Развлекает. Только бы не жаловались.

Так окончательно стирается грань между образованием и индустрией развлечений.

Студент больше не ученик, преодолевающий себя. Он — клиент образовательной услуги, который всегда прав.

А клиенту, как известно, нужны не знания, а комфорт и хорошее настроение. Знания — это опционально.

С точки зрения либерального руководства РАНХиГС образца начала 21 века, внутренняя конкуренция между институтами — это благо. Ректорат собирает со всех деньги, находясь "над схваткой", а побеждает тот, кто предложит студентам лучшие цены, условия и программы. Классическая рыночная логика: «невидимая рука» сама всё отрегулирует.

Но в реальности эта рука привела ровно к обратному результату.

Вместо здоровой конкуренции качеством началась гонка словотворчества. Институты плодили программы-близнецы с разными названиями, чтобы родители абитуриентов выбирали не по содержанию, а по упаковке. «Международный менеджмент в топливно-энергетическом комплексе» против «Управления глобальными энергетическими ресурсами» — попробуй сходу пойми, где реально учат, а где просто красиво назвали. Побеждал не тот, у кого лучше программа, а тот, у кого громче пиар и сильнее отдел маркетинга.

«Невидимая рука» рынка, которую так любили цитировать либеральные экономисты, на поверку оказалась «невидимой жопой». Она не отсеивала слабых, а поощряла ловких. Не поднимала качество, а стимулировала рекламу. Не создавала студентам лучшие условия, а плодила бюрократические монстров, умеющих красиво отчитываться.

Почему система не схлопнулась? Потому что поток студентов оставался стабильным. Родители абитуриентов продолжали нести деньги — не за качество, а за бренд. У руководства не было ровно никакой необходимости что-то менять. Зачем, если и так несут? Зачем повышать качество, если можно повысить цены и сделать сайт поярче?

Так «невидимая рука» окончательно превратилась в орган, которым рыночные фундаменталисты обычно думают. А студенты и преподаватели остались с тем, что осталось.

Теперь сравним с зарплаты преподавателей с доходами руководства. Даже если брать только официальную часть, разрыв получается чудовищным. А если считать совокупные доходы — соотношение уходит за горизонт. Это не просто разрыв — это пропасть, в которой исчезает любая мотивация работать в системе. И главное — за эти годы ничего не изменилось. Только цифры стали ещё больше.

Но главное даже не в цифрах. Главное — в отсутствии каких-либо стимулов эту пропасть сокращать, связывая зарплаты менеджмента и качество образования между собой.

У руководителей российских ВУЗов нет ни одного реального механизма, который заставил бы их снизить собственное вознаграждение. Государство не ударит по рукам, если ВУЗ выполняет все показатели. Попечительские или наблюдательные советы не вмешиваются — их функции, как правило, статусные или представительские, а учёные советы и ревизионные комиссии предусмотрительно заселены людьми, лояльными руководству.

Репутационные риски? Какие риски, когда студенты всё равно несут деньги? Они несут, несли и будут нести — не на конкретного преподавателя, а на бренд. На вывеску. На корочку.

Руководству институтов Академии не надо тратиться на строительство и ремонт — это бюджетные деньги или средства из инвестиционных программ. Не надо думать об эксплуатации капитальной инфраструктуры — содержание зданий, коммуналка, уборка, охрана — это отдельная статья, к которой институт внутри Академии имеет косвенное отношение. Не надо вкладываться в лабораторный фонд — обойдёмся проектором и доской. Не надо тратиться на дорогую рекламу и маркетинг — зачем, если абитуриенты сами стоят в очереди? Приёмная кампания в топовых вузах давно превратилась в конвейер по отбору, а не по привлечению студентов.

В этой системе зарплата руководства воспринимается не как результат работы, а как заслуженная рента. Рента за обладание активом, который надо любой ценой оберегать от «чужих» и — страшное слово — «реформаторов». Студенты приносят деньги не потому, что здесь учат лучше, чем где-то ещё, а потому, что диплом топового вуза по-прежнему что-то значит на рынке труда и имеет авторитет в глазах платежеспособных родителей. Пока имеет.

И вот этот разрыв — между реальным вкладом в образование и вознаграждением за него — становится не просто статистической аномалией, а системообразующим фактором.

Потому, что он консервирует модель, в которой качество образования никак не влияет на доходы руководителей.

Качество менеджмента? Тоже не влияет. Если ты сидишь на кэше или денежном потоке и даёшь KPI, то не важно, как ты заработал, важно, что кэш есть и он проходит через тебя. Ты «кэш-менеджер»? Значит, «эффективный менеджер». В этой логике управлять деньгами и управлять развитием — одно и то же. А раз так, меняться незачем. Особенно когда менять надо не деньги, а себя.

Экономическая модель Академии, где внутренние структуры автономно распоряжаются коммерческими доходами, создаёт мощные стимулы для выплаты «заслуженных» денег себе любимым.

Зарплаты администрации платятся из средств, собранных со студентов и позволяли руководству РАНХиГС, несмотря на экономические кризисы, регулярно входить в топ самых высокооплачиваемых руководителей отрасли образования России.

При этом качество образования, соответствие программ заявленным целям, реальное трудоустройство выпускников уходили на второй план. Главное — выполнить план набора и выплатить себе рекордные зарплаты.

В этой модели работа с государством становится невыгодной. Бюджет и госзаказ — это фиксированное финансирование, жёсткий контроль, отчётность, окрашенные деньги и нормативы трат. Коммерческий набор — это гибкость, возможность быстро увеличивать доходы, набирая больше студентов.

Отсюда и феномен с практикой. Академии проще не связываться с Госдумой, потому что это сложно, требует соглашений, ответственности. А если студент сам найдёт место — отлично, проблема снята. То, что это противоречит миссии вуза, готовящего госслужащих, уже никого не волнует.

Так получилось, что я учился в китайском аналоге РАНХиГС — Пундунской академии высших руководящих кадров при ЦК КПК.
И контраст оказался настолько разительным, что его невозможно списать на разницу культур или масштабы экономик. Он — в каждой мелочи. В том, как здесь относятся к преподавателям, как выстроена система мотивации, как транслируется миссия.

Китайская академия — это инструмент государственного строительства и реализации национальных проектов. У нас это конгломерат бизнес-единиц, где главный KPI — набор, а не государственные задачи.

Когда государство формулирует требование «повысить качество образования», но измерять это качество не умеет, возникает соблазн подменить содержание формой. Вузам спускают показатели: количество публикаций, цитирования, доля остепенённых преподавателей, средний балл ЕГЭ. Формально — всё правильно. По факту — открывается оперативный простор для имитации.

Настроить KPI так, чтобы они работали на миссию, а не против неё, — искусство, доступное единицам. Это требует понимания стратегии, ценностей и реальных процессов. Но в РАНХиГС, как и во многих других вузах, пошли по пути наименьшего сопротивления: миссию заменили отчётностью.

Сущность профессии требует вовлечённости. Ты должен был сам сидеть ночами над учебниками, сам проваливаться и подниматься, сам чувствовать тот самый нерв, который превращает ремесло в призвание. Если этого нет, если ты пришёл со стороны — из бизнеса, из политики, из ниоткуда, — ты видишь только внешний контур. А внешний контур описывается показателями.

И тогда сущность автоматически заменяется цифрами. Цифры превращаются в отчёты. Отчёты — в обоснование для увеличения денежных потоков. А денежные потоки оседают там, где принимаются решения. В карманах тех самых людей, которые миссию заменили отчётностью, потому что никогда её не понимали.

Круг замыкается. Миссия уходит. Показатели остаются. А образование превращается в симулякр, где все делают вид, что учат, а все делают вид, что учатся. И только изредка кто-то задаётся вопросом: а зачем всё это, если главное — не знания, а цифры в отчёте?

Показатели стали самоцелью. Главное — отчитаться, а не сделать. Публикации — в мусорных журналах, зато много. Цитирования — договорные, зато есть. Доля остепенённых — любой ценой, пусть даже доценты с советскими диссертациями учат тому, что устарело 30 лет назад.

Менеджмент академии, вместо того чтобы биться над сложной задачей согласования KPI с реальным качеством, выбрал простой путь: формально выполнять, содержательно — имитировать. Это удобно, это безопасно, это позволяет отчитываться перед учредителем и не напрягаться. Но это убивает образование.

Ирония в том, что государство, требующее KPI, само попадает в ловушку. Оно получает ровно то, что просило: отчёты, цифры, графики. Но не получает главного — инженеров, управленцев, чиновников, способных работать в быстро меняющемся мире.

Потому, что их никто не учил. Их учили имитировать.

Государство как учредитель предъявляет к РАНХиГС противоречивые требования. С одной стороны, нужна подготовка качественных кадров для госслужбы — это функция, которую никто не отменял. С другой — требуется выполнение формальных показателей: количества студентов, публикационной активности, соответствия аккредитационным показателям.

Отдельная история — скандалы с коррупцией и хищениями. Дело Романова не единственное. Каждое такое дело бьёт по репутации и усиливает давление со стороны контролирующих органов.

Рынок труда меняется. Выпускники уже не рассчитывают на гарантированное распределение, они ищут реальные компетенции и связи. Студенты, приходящие в РАНХиГС, хотят не только корочки, но и знаний, связей, стажировок.

Рынок высшего образования в России перенасыщен. РАНХиГС конкурирует не только с другими вузами, но и с собственными внутренними структурами — те самые истории с «отловом» абитуриентов у метро.

При этом демография ухудшается, количество выпускников школ сокращается, и борьба за каждого платного студента становится всё острее. Академия вынуждена набирать больше, чем может качественно обучить, что ведёт к переполненным аудиториям, второй смене, расписанию, где пары заканчиваются в 20:20 .

Экономическая ситуация в стране не способствует росту платёжеспособности населения. Стоимость обучения при этом растёт — «неоправданно быстро», как отмечают студенты .

Это создаёт ловушку: чтобы сохранять доходы, нужно либо повышать цены (рискуя потерять абитуриентов), либо набирать ещё больше студентов (рискуя окончательно уронить качество).

Отзывы студентов сходятся в одном: качество преподавания — главная боль РАНХиГС. «Большинству преподавателей плевать на происходящее на парах — просто кидают темы для презентаций», «преподаватели знают предмет только на теории», «студенты поправляли преподавателей, так как знали больше».

Проблема системная. Хорошие преподаватели не идут работать за низкую зарплату в условиях бюрократической нагрузки. Те, кто остаётся, либо не могут найти другую работу, либо используют академию как площадку для частной практики.

На основе анализа текущей ситуации можно выделить три базовых сценария развития РАНХиГС.

Предпосылки:

Развитие событий
Конфликт между формальной централизацией и реальной автономией приводит к параличу управления и резкому падению доходов. Крупные филиалы и институты начинают требовать большей самостоятельности или угрожать выходом из состава, начинается борьба "кэш-менеджеров" между собой с блокировкой реформ. Минобрнауки инициирует проверку, вскрываются новые нарушения. Самые сильные институты (например, бизнес-школы) выделяются в самостоятельные структуры, забирая с собой свои бренды и студентов.

Ключевые признаки сценария:

Предпосылки:

Развитие событий
Академия продолжает функционировать в текущем режиме. Количество студентов постепенно снижается, качество остаётся неоднородным (сильные программы по бизнес-образованию соседствуют со слабыми по госслужбе). Филиальная сеть сокращается, но остаётся громоздкой. Доходы от коммерческого набора падают, но бюджетное финансирование капексов сохраняется. Академия живёт прошлой репутацией, но постепенно теряет позиции в рейтингах. Между руководителями институтов возможно усиление борьбы за сжимающиеся потоки денег, что приводит к новым скандалам, внутренним слияниям, поглощениям и посадкам (но не деревьев, а тех, кого поймали). Системной работы по улучшению преподавания нет, модель прекаризации не преодолена.

Главная угроза этого сценария — не медленное угасание, а внезапный коллапс, когда инерция резко сменится крахом из-за внешнего шока (например, резкого падения потока абитуриентов или скандала на самом верху). Тогда инерционный сценарий — это лишь путь к дефолтному. Его устойчивость иллюзорна.

Ключевые признаки:

Предпосылки:

Развитие событий
Президентская Академия возвращается к своей базовой миссии — подготовке кадров для госслужбы, но на новом уровне. Созданы реальные механизмы практики и стажировок в органах власти. Коммерческие программы (MBA, бизнес-образование) выделены в отдельную структуру с прозрачным финансированием, но качество там тоже растёт благодаря конкуренции и партнёрствам с лидерами рынков. Филиальная сеть сокращена до эффективного размера, часть преобразована в представительства с фокусом на дополнительное образование. Академия становится центром компетенций для региональных властей и корпораций.

Признаки успеха:

РАНХиГС находится в точке выбора. У неё есть ресурсы: мощный бренд, наследие, административный вес, международные связи. Но есть и системные проблемы, уходящие корнями в экономическую модель.

Ориентация предыдущего руководства исключительно на студенческий контингент и сопутствующие денежные потоки привела к системным проблемам: отсутствию уникального портфеля компетенций и размытости ассортимента предложений, прекаризации преподавательского состава и слабым связям с корпоративными заказчиками и государством. Это создает риски утраты бренда и уникальных преимуществ Академии, порождает хроническую организационную нестабильность.

Реформа Комиссарова — попытка переломить ситуацию. Но удастся ли ей победить культуру, где каждый институт живёт своей жизнью и оптимизирует свой доход? Сможет ли централизация остановить «петлю ухудшения», где качество падает, потому что дешевле и проще набрать студентов и кинуть 3% на еду прекаризированным преподавателям, чем проводить реальную трансформацию?

Ответ зависит не столько от структурных изменений, сколько от того, удастся ли изменить стимулы. Пока внутренним подразделениям выгоден массовый набор любой ценой, качество будет страдать. Пока деньги легко зарабатываются на коммерческих студентах, госслужба останется второстепенным направлением.

Инерционный сценарий — самый вероятный. Но и он не гарантирован. Всё будет зависеть от того, насколько глубоко ректорат готов залезть в «священную корову» финансовой автономии институтов. А это, как показывает опыт, самое болезненное.

Владислав Тарасенко

Кандидат философских наук, доцент МГТУ им. Баумана, эксперт по системному моделированию и организационному развитию...

...а также — классический преподаватель-прекарий РАНХиГС с 30-летним стажем... точнее, с 30-летним опытом ежегодных приглашений и окончаний договоров ГПХ, не давших ни стажа для ВАК, ни признания заслуг.

Настоящий анализ выполнен исключительно на основе информации, находящейся в открытом доступе. Любые совпадения с внутренними документами или непубличными решениями случайны. Материал носит экспертно-аналитический характер, выражает частное мнение автора и не ставит целью дискредитировать упоминаемые в материале организации, их руководство или реализуемую ими деятельность.
Автор не несёт ответственности за возможные убытки или иные последствия, возникшие в результате использования информации, содержащейся в данном анализе. Ответственность за принятие решений на основе прочитанного полностью лежит на читателе.

При подготовке материала были предприняты все разумные усилия для проверки достоверности исходных данных, однако автор не гарантирует абсолютную точность и полноту информации, полученной из открытых источников.