«Аналитик у нас басист, а разработчик — гитарист»

Интервью с Михаилом Трутневым, исполнительным директором Ultimate Guitar — самого популярного в мире сервиса для музыкантов c ежемесячной аудиторией более 30 млн человек.

Алексей Писаревский: В 2015 году в одном из интервью ты говорил, что у вас аудитория полтора миллиона человек в день. Сколько сейчас?

Михаил Трутнев: Два, наверное.

То есть за два с половиной года вы выросли, но не кратно?

Да, мы выросли не кратно, потому что нам особо некуда расти. Я подозреваю, что практически любой человек в мире, которому нужны аккорды или табы, автоматически попадает или к нам, или не к нам. Но мы имеем отношение к этому сайту.

Но в деньгах рост больше?

В деньгах рост 2015 года значительно больше. Позволю себе немного углубиться в историю. Сайт Ultimate Guitar, который появился почти 20 лет назад, в первые десять лет своей жизни был основан на рекламной модели. То есть у нас были пользователи, которые приходили и впоследствии монетизировались за счет рекламы.

С 2010 года мы начали монетизировать пользователей с помощью премиальных сервисов и мобильных приложений. И сегодня уже 70% нашей выручки — это деньги пользователей, а не рекламодателей. Хотя реклама очень важна, и мы продолжаем её развивать и зарабатывать с неё больше.

Поэтому, отвечая на вопрос, с 2015 года мы выросли, я думаю, на порядок с точки зрения выручки, а с точки зрения аудитории — примерно на 25%.

Три главных причины, почему удалось вырасти?

Я бы сказал так: дело в наших «ритуалах», то есть бизнес-процессах, наших людях и команде, а также в нашем руководстве.

Ритуалы. Ты в последнее время много рассказываешь про систему Scrum, Agile и всё такое. Как давно вы начали её внедрять?

Я услышал два вопроса — как давно внедряем и Scrum, и Agile. Мы экспериментируем с системным управлением всю жизнь, всю историю Ultimate Guitar. Та система, которая установилась сейчас, начала внедряться ещё в 2015 году, то есть ей уже два года.

Я считаю, важно не быть в бизнесе идеологичными. Мне кажется, что бизнес — он про эффективность. Поэтому, когда я выступаю на конференциях, рассказываю что-то о том, как мы работаем, ко мне подходят люди и спрашивают: «А правда, что у вас работа с 9:00 и сокращенный рабочий день?» или «Правда, что у вас все должны предлагать идеи?».

Это хорошие вопросы, но они не про суть. То есть суть бизнеса, на самом деле, в эффективности. И мы используем те модели, которые эффективны для нашей компании в конкретный момент времени.

Когда-то Ultimate Guitar была жесткой, иерархической компанией, бизнес-задачи в которой были для нас очень понятны и очевидны. Так было всего лишь раз, когда мы совершенно случайно запустили мобильное приложение. Нам написал человек: «А почему у вас нет мобильных приложений для iPhone? Давайте я для вас его сделаю». Мы сказали: «Конечно, давай делай». Он начал делать. Не сделал. Идея осталась. Тогда мы сделали его сами, запустили, и оно буквально через месяц стало восьмым в топе всех платных приложений для iPhone.

То есть мы поняли, что вот здесь есть деньги. И в этот момент нам было совершенно понятно, что нужно в мобильную сферу перенести то, что у нас было уже в вебе. Вот этот такой редкий для бизнеса период определенности, когда никакой Scrum, никакой Agile не нужен, не нужны идеи от команды.

Нужно просто выполнение плана, который вы вместе составили. Вот такая система или такой момент требует очень простой, практически фашистской системы, когда сидишь на совещании и проверяешь, сделали то, что наметили, или не сделали. Ходишь в галстуке, пиджаке и на всех кричишь.

Потом что-то изменилось?

А потом изменился рынок. Точнее, не рынок, а наше окружение. Мы сделали все приложения, которые хотели. И пришел основатель и сказал: «Хорошо. В следующем году я хочу, чтобы вы заработали на 70% больше».

Так можно?

Ну, так можно. Другое дело, что мы не знали, как это сделать. Вот мы запустили все приложения, вот они приносят какие-то деньги. Но почему мы должны на следующий год заработать на 70% больше?

А вы не сказали Жене Найденову, мол: «Женя, делай сам. Мы не знаем, как. Мы умеем вот столько»?

Не принято у нас так говорить. И не только у нас. Я думаю, что в любой компании, которая создана одним человеком, и в компании, где от этого человека очень много зависит, такие разговоры не приняты.

Так вот. Я пришел к этой команде и сказал, что нам нужно в следующем году заработать на 70% больше. А поскольку команда привыкла, что я даю ей определенные задания, и она их выполняет, то все думали, что я знаю, как заработать на 70% больше.

Но проблема была в том, что я совершенно не знал, как это сделать. И поэтому путем довольно нехитрых размышлений я понял, что мне нужно от людей, от команды получить дополнительные ресурсы. И тогда нужно было поменять систему.

То есть иерархическая система не подразумевает, что человек или работники должны предлагать какие-то идеи. Она подразумевает, что человек должен выполнять задачи. А если у тебя в голове нет никакой идеи, как сделать на 70% больше? Тебе ничего не остается, кроме как использовать потенциал людей. И поэтому это было первое реальное, серьезное изменение системы управления. Мы тогда перешли на Scrum.

Можешь сказать, что внедрение этой системы, этих «ритуалов» — основная причина роста, и если бы вы не внедрили, ничего не поменяли, то ничего бы не выросло?

Не знаю. Думаю, что это очень важно, думаю, что всё важно. Я же назвал, по-моему, три причины — это ритуалы, это люди и команда, и это руководитель. Я думаю, что важно всё. В какой именно степени, мне очень трудно посчитать.

Ты был в Лондоне на тренинге Тони Роббинса. Расскажи, это что-то дало с точки зрения управленческих навыков? Ты просветился?

История с Тони Роббинсом была довольно простая. Я помню, что у нас в компании был какой-то затык именно с точки зрения команды или ритуалов, не помню какой именно, но помню, что не мог найти ответ. И возникла такая идея. Поскольку мы живем в Калининграде, нам недалеко ехать до Гданьска — примерно три часа.

Я подумал, что возьму, скачаю каких-то тренеров, которые уже с подобными проблемами сталкивались. Не я же первый — есть кто-то, кто уже их решал. Я назагружал выступления разных тренеров, и среди них был Тони Роббинс.

Пока ехал до Гданьска, прослушал пару его выступлений. И, честно говоря, какие-то его идеи, конкретные приемы срезонировали. По дороге домой я написал идеи, что можно изменить, посоветовался с Евгением, на основании этих данных мы придумали какие-то решения и закрыли проблему.

После этого я стал часто слушать разных тренеров на YouTube. И случайно выпала возможность поехать в Лондон на Тони Роббинса. Я съездил. У меня от очного тренинга не было вау-эффекта. Но я могу сказать, что как минимум двум вещам я у Тони научился. Первая ― это гулять по утрам. Я начал делать это каждый день, круглый год. Причем я много езжу и прогуливаюсь утром в разных городах.

И завтра утром пойдешь гулять?

И завтра пойду, да. Это дает возможность зарядиться и приехать на работу в определенном состоянии — в таком, в котором я могу других людей завести.

Глядя на Ultimate Guitar, читая интервью, складывается ощущение, что это life-style-бизнес, как принято говорить, то есть сочетание хобби и бизнеса. Причем не только у основателя, но и у всей команды. Это так?

Даже больше скажу. Я тут как раз недавно думал о том, что сфокусированный человек или, как мы, повернутый на своём деле и человек нормальный ― это совершенно разные люди, это антиподы. Вот мы — ненормальные. Особенно та команда, которая работает со мной. А я, кроме всего прочего, отвечаю еще и за деньги, за прибыль компании.

Поэтому, конечно, это определенный life style. Нам нравится, с одной стороны, работать в рок-н-ролле, мы не ИТ-компания. С другой стороны, нам нравится добиваться таких результатов, которых не может добиться никто. Вот это наша тема. Да, у нас высокие стандарты.

Обращаясь к Тони ― он все время говорит про высокие стандарты, что надо ставить высокие цели. Но это такая очевидная вещь. Это как советовать: чтобы ночью не замерзнуть, натяни на себя одеяло. Ну да, ставь высокие стандарты. А что держит-то твои стандарты? Вот у нас стандарты держат наши ритуалы, наша команда и то, как мы себя ведем как руководители.

Ты как-то говорил, что вы увольняете по два-три человека в месяц. При размере вашей команды получается, что вы меняете половину штата за год. Серьёзно?

Нет, это был такой период. Сейчас мы вообще никого не увольняем. Был такой период, когда я или Евгений прочитали такую статью: и в школе, и в университете, и на работе большинство времени учителя, преподаватели и руководители уделяют время не хорошистам и отличникам, а троечникам, потому что хорошисты и отличники сами смогут справиться, а вот троечники — на них тратишь все время.

Представь себе такую ситуацию. Ты набрал самых лучших игроков, у тебя есть звездные игроки. Но если рядом с ними находятся условно говоря троечники, то время твоего звездного игрока идет не на то, чтобы продвинуть твою компанию вперед, не на то, чтобы достигнуть того, что не может достигнуть никто, а чтобы помочь этому троечнику.

Я прямо стал это замечать после той статьи. И троечники у нас, честно говоря, были. И мы приняли решение потихонечку от этих троечников избавиться. Но это было уже, наверное, полгода или год назад. Теперь у нас совершенно другая ситуация. Сейчас мы просто на уровне найма знаем, что крепкого середняка не берем.

Самая большая неприятность, которая случалась в компании за последние три года?

Помню, что это было 1 января. Дело в том, что мы продвигаем наши мобильные приложения на нашем же сайте. И 1 января Google забанил нас за эту рекламу, потому что она не соответствовала требованиям, наши мобильные приложения полностью остались без продвижения.

По-моему, это пару недель длилось, тем более решить вопрос с Google не так-то просто. То есть нет каких-то конкретных требований. Мы потихонечку изменяли нашу рекламу, переделывали её с жесткой на более мягкую и ждали, что с нас снимут бан. В итоге его сняли, но это было самое неприятное 1 января, которое я помню. Случилось это пару лет назад.

2,5 года назад ты говорил, что у вас 10% аудитории в мобильных приложениях. Я так понимаю, что сейчас где-то так же.

Во-первых, мобильный веб растет. Он растет не по дням, а по часам. Что касается аудитории мобильных приложений — да, она увеличивается, но все равно по сравнению с вебом (с мобильным и с обычным) аудитория мобильных приложений не такая большая, и это действительно проблема для нас.

Почему не растет?

Потому что у нас есть барьер. Ты не можешь пользоваться мобильным приложением до тех пор (точнее — контентом из мобильного приложения), пока не заплатишь. И вот эту модель мы хотим поменять. Мы хотим уже в 2017 году перейти на модель, где будет очень много контента доступно бесплатно.

Практически весь контент, кроме профессионально подготовленного именно нами, будет доступен бесплатно. Ты будешь скачивать приложение и, как и в вебе, будешь иметь доступ ко всем аккордам, табам, ко всем песням в мире совершенно бесплатно.

Тогда у вас было 150 тысяч DAU в iPhone, 30 тысяч DAU в iPad и 60 тысяч DAU в Android. Сейчас сколько, не помнишь?

Сейчас не помню. Но, думаю, раза в два больше.

А iPad умер или нет?

Это интересная ситуация. В контексте нашего хобби и того, с кем мы работаем: с музыкантами, с гитаристами — iPad удобнее, у него большой экран. Приложения для iPad и приложения для iPhone пока не универсальны, они разделены. Так вот до сих пор iPad генерирует больше денег, чем приложение для iPhone, несмотря на то, что считается, что он умер. Для нас он не умер. Для нас это самое важное мобильное устройство.

Какой продукт самый успешный? У вас же несколько мобильных приложений, разные сайты, а внутри сайта разные продукты.

Самый успешный продукт у нас называется Tab Pro — это премиальный веб-сервис. Он генерирует больше всего денег. А в команде этого продукта всего два человека. Это очень важно относительно того, как мы работаем. Два человека — разработчик и аналитик — ведут самый прибыльный проект компании.

Как ты борешься с соблазном всех остальных уволить и повысить прибыльность компании.

Причина маленькой команды не в том, чтобы сэкономить на зарплатах. Наоборот. Это сделано для того, чтобы увеличить скорость и качество идей. Как это работает? Мы создали команду для премиального сервиса следующим образом.

Я взял очень хорошего разработчика и лучшего аналитика и присоединился к ним. В течение трёх-четырёх месяцев мы выдвигали идеи и запускали эксперименты. Сначала 90% идей было от меня, потому что разработчик больше занимался программированием, а аналитик был больше про цифры, чем про идеи.

Но постепенно все больше и больше идей стали приходить непосредственно от разработчика и аналитика. В отличие от меня, у аналитика прямой доступ к показателям.

То есть мы сделали какой-то эксперимент, он заходит, смотрит, какие результаты, видит рядом другие цифры. И, соответственно, у него возможностей для возникновения новых идей больше, чем у меня. И, в конце концов, месяца через четыре стало понятно, что я не нужен этой команде.

Очень крутой разработчик и очень крутой аналитик — вместе они и есть маркетолог. Им не нужно тратить время на согласование всего и вся между собой. Представляешь, было бы человек пять или десять. Такая «машина», я уверен, была бы намного медленнее и неповоротливее.

Что если один из них уедет жить за границу? Всё завязано всего на двух людях — это большой риск.

Оба этих человека — часть команды продаж, с которой я работаю. И поэтому мы все планируем вместе.

Разработчик — член команды продаж?

Конечно, а кто же еще.

И еще, конечно же, гитарист?

Конечно. Аналитик — это басист, а разработчик – это гитарист. Оба они члены команды роста из 6-7 человек. И мы сидим вместе, постоянно общаемся. Мы знаем, что происходит у них в веб-сервисе. Они знают, что происходит в мобильных приложениях.

Периодически бывают какие-то общие задачи. Периодически кто-то залезает на сторону рекламы или на сторону других продаж. То есть мы очень друг с другом пересекаемся. Поэтому не будет проблемы, если вдруг кто-то перейдет в другой отдел, что некому будет подхватить.

Вы по-прежнему не покупаете никакого трафика на мобильные приложения?

Нет, не покупаем. И рекламу пока не покупаем.

Как вообще выглядит маркетинг в компании? Вообще есть такая единица, как маркетинг?

Да. Команда продаж и маркетинг — это те люди, с которыми я работаю, которые отвечают за то, чтобы у нас были деньги.

Деньги существующих пользователей. А привлечение новых? Или просто поток трафика, SEO?

Мы немножко по-другому сейчас двигаемся. Есть текущие продукты, которые должны приносить определенное количество денег согласно плану. Но параллельно мы делаем новую версию этих продуктов, развиваем, создаём новые продукты для гитаристов.

И мы запустим все в новом году, там будет больше денег. Там будет новая модель, о которой я говорил, мы теперь будем раздавать доступ ко всем песням бесплатно. Мы надеемся на то, что количество пользователей именно мобильных приложений на порядок возрастет.

То есть большая часть наших пользователей, которая сейчас не скачивает мобильное приложение, а пользуются сайтом или мобильным вебом, перейдут в мобильное приложение, потому что они будут иметь там все то же самое, только с лучшим качеством.

Как только мы перейдем на новую модель, команда будет активно заниматься тем, чтобы научиться монетизировать не хуже, а даже лучше, чем в текущей модели. Я уверен на 100%, что всё получится.

Как мы пойдем? Мы запустимся в Австралии на всех платформах сразу. Наша задача — до 1 декабря 2017 года получить те метрики и те конверты, которые заложены в нашей модели.

Австралия — это у вас такой софт-лонч?

Да. Мы заимствовали это у игровиков.

Какие вообще рынки ключевые? США и в целом все англоговорящие?

США, Великобритания, Канада, Австралия и Европа (Германия, Франция) — остальные все меньше 2%.

Что с другими потенциально большими рынками? Например, азиатскими.

Азиатские рынки разные. Те страны Азии, что более европеизированы, покупают у нас больше. Например, Южная Корея покупает больше, чем Япония и Китай.

Но у вас не локализовано?

Нет, у нас все локализовано, но в Китае очень специфический рынок с точки зрения музыки. Им наша европейская рок-н-ролльная музыка не очень близка. Там, конечно, есть скачивания, есть покупатели, но по сравнению с количеством людей это не очень много.

Ты писал, что Ultimate Guitar выходит на более мощный рынок. Я правильно понимаю, что речь идет про рынок нот?

Ну, не то чтобы прямо идет, но на ноты мы смотрим.

Что-то уже делаете в этом направлении?

Очень активно.

А это прям очень мощный рынок? Серьезней, чем рынок табов?

Он не то чтобы более мощный — он просто совершенно другой. Это тот рынок, где люди до сих пор пользуются бумажными носителями. Грубо говоря, покупают бумажные ноты, причем покупают их за очень большие деньги.

Какая цель у компании на пять лет?

Сейчас мы самый популярный веб- и мобильный сервис для музыкантов, но только для определенной их части: это гитаристы, участники групп, те, кто играет в барах и прочие. Мы совершенно не первые для тех музыкантов, которые вышли из музыкальных школ. Для них мы просто какой-то сайт.

Я думаю, через пять лет мы должны стать №1 для абсолютно всех музыкантов. Неважно, самоучка ты или прошел музыкальную школу, или учишься играть на других инструментах, кроме гитары, бас-гитары и барабана.

Три самых крутых предпринимателя?

Я бы так сказал. Три предпринимателя, идеи которых мы используем в Ultimate Guitar. Это, конечно, Безос, Хоровиц и руководитель Starbucks Говард Бехар.

#маркетинг #интервью