Metro зарабатывает 22 млрд в год в онлайне. Это 10% всей выручки в России

Интервью с Евгением Мищенко, руководителем дивизиона e-commerce Metro. Откуда рост, что такое B2B2C, гречка → устрицы, роль «СберМаркета» и «Яндекс.Еды», пандемийный найм вслепую, миграция клиентов из онлайна в офлайн (и наоборот), инсайты в поведении покупателей, инфраструктура бизнеса в России, смена оргструктуры маркетинга из-за взлета e-commerce.

Это 93 торговых центра, которые расположены почти по всей стране, кроме Дальнего Востока. И так исторически сложилось, что эти центры — это центры оптовой торговли. То есть в первую очередь предназначены для бизнеса, чтобы там покупали продукты владельцы ресторанов, повара и трейдеры, то есть те, кто владеет магазинами у дома, например.

Но время не стоит на месте и бизнес развивается. Теперь мы рады видеть в наших центрах оптовой торговли и частных, розничных клиентов — поэтому облегчили им получение карты гостя. Теперь не надо подавать пачку документов от юридического лица, сколько-то дней ждать. Достаточно скачать мобильное приложение или зайти на сайт и за две минуты эту карту оформить. Или получить карту при входе в торговые центры в автоматах «Элекснет».

Одним из шагов в нашей трансформации к современной реальности стал e-commerce. Причем e-commerce у нас есть и для B2B-, и для B2C-рынков.

Если брать B2B e-commerce — мы сами собираем заказы, сами доставляем клиентам, используем глобальные системы для получения и обработки заказов. С такими клиентами работают наши менеджеры, помогают им решать какие-то проблемы: выбирать рецептуры, понижать фудкост.

Для B2C-рынка запустили e-commerce более чем три года назад, сейчас активно развиваем. И наш B2C-e-commerce, в отличие от очень многих компаний, по сути является B2B2C, потому что в большинстве случаев METRO не продает товар конечному клиенту. Мы придерживаемся идеологии, что METRO — это такой большой партнер для бизнеса. И как раз на базе METRO многие партнеры открыли бизнес по доставке товаров, точно так же, как в METRO покупают товары многие магазины, например формата «у дома».

Партнеров много, один из них — «СберМаркет», который раньше был «Инстамартом». Сначала компания позиционировала себя как профессионального шопер-ассистента и сотрудники собирали товары по заказу клиента, брали деньги за доставку. Сейчас это огромная машина, и все устроено так, что заказы, которые получает сам «СберМаркет», и заказы с сайта и приложения METRO — все они передаются в «СберМаркет», он собирает и доставляет.

То есть мы с партнерами делим обязанности — каждый делает ту часть, на которой специализируется, которую умеет делать идеально. Партнеры собирают и доставляют заказы конечных покупателей, соблюдая все требования к качеству, обеспечивая быструю доставку, а мы организовываем закупку огромного ассортимента товаров, отслеживаем их качество, выкладываем товары на полку, устанавливаем выгодные цены. Да, мы умеем собирать заказы бизнес-клиентов палетами, ящиками, отправлять их грузовым транспортом, а маленькие заказы, где требуется отдельно выбирать каждое яблочко, доставлять некрупные заказы одновременно по большому количеству адресов, наверное, мы сами пока не потянем. Но зато партнеры делают это отлично.

Также в конце прошлого года запустили «Яндекс.Еду», которая доставляет из наших торговых центров заказы за 90 минут.

Мы изначально поняли, что в плане интеграции всевозможных ИТ-систем с маркетплейсами требуется значительное количество ресурсов, которые мы не готовы выделить. Но если партнер готов взять интеграции на себя — после обсуждения вопросов, как именно мы будем представлены на витринах, какие гарантии, что наш бренд будет в безопасности, то есть сервис по сборке и доставке будет соответствовать нашим высоким нормам, — мы всегда с радостью даем партнеру права на представление витрины METRO, и он получает дополнительные заказы.

Это взаимовыгодное сотрудничество — товарооборот проходит через METRO, партнер получает заказы от клиентов, уверенных в качестве и ассортименте METRO. И если мы возьмем оборот B2B и оборот от B2C-партнеров, то окажемся в тройке лидеров рынка e-commerce.

B2B2C — это около 10% от оборота, и это уже очень серьезно. Мы планируем, что доля e-commerce вырастет еще сильнее в течение ближайших пяти лет вместе с ростом рынка.

B2B мы считаем отдельно, потому что это самостоятельное направление, в указанную долю B2B-продажи через онлайн-каналы не включены.

До 10% доля дошла, естественно, в 2020-м, когда всем понадобились продукты в онлайне. Начиналось все с 2, 3, 5%, и это было достаточно стабильно, но толчок рынку дала пандемия. Без пандемии рынок e-grocery шел бы к сегодняшним объемам три года минимум. То есть пандемия позволила сэкономить много времени и перепрыгнуть многие этапы, которые требовались рынку.

Самое главное, что из-за пандемии люди получили опыт покупок в онлайне и теперь не боятся заказывать, пандемия сняла многие внутренние барьеры у покупателей. Причем сначала, когда пошел большой приток новых клиентов, они заказывали в основном то, что не страшно заказать: макароны, крупы, напитки, консервы, бытовую химию. А дальше стали заказывать уже и фреш-продукты — свежую рыбу, овощи, фрукты. Люди поняли, что при покупке в METRO будут выбраны идеальные товары, что доставлены будут действительно классные продукты и, как правило, в нужное время с нужным качеством. Несколько раз мы с партнерами тестировали и меняли процесс работы сборщиков и курьеров: как возить продукты, чтобы они оставались надлежащего качества. И теперь люди спокойно покупают даже дорогие свежие товары и пользуются этим регулярно.

Также мы наблюдали, что в начале пандемии был хаотичный большой спрос на ту же гречку, где-то 2–3 недели, это даже стало шуткой в кругах e-grocery и ритейла. Люди закупились гречкой, а потом захотелось чего-то более интересного, и в заказы стала попадать охлажденная курица и мясо, фрукты и овощи, то есть товары не в долгий запас, а которые человек покупает на два-три дня — купить и есть.

У нас много групп клиентов, поэтому в структуру дирекции маркетинга входят подразделения, отвечающие за маркетинг для отдельных клиентских групп, а также отдел CRM и маркетинговых исследований, к которому относится и команда целевого маркетинга.

Как я уже говорил, есть отдельная бизнес-аудитория HoReCa, причем она тоже делится на подгруппы: рестораны японской кухни, рестораны традиционной российской, морская кухня, рыбопродукты и прочие. С ними надо коммуницировать по-разному, им интересны разные товары, у них разные ценности при выборе места для закупки.

Также есть аудитория трейдеров (не те, которые про акции). Они отличаются как минимум тем, что есть просто трейдеры — владельцы магазинов, а есть наша франшиза «Фасоль», и мы рекомендуем разные товары для разных типов магазинов.

Есть и B2C-аудитория, которую можно сегментировать по огромному набору характеристик. Применяется и RFM-сегментация, и сегментация по поведению клиентов — состав чеков, места покупки, категории покупаемых товаров, а также их ценовой уровень.

В METRO традиционно доля quality shopper (клиенты, покупающие премиальные товары) значительно выше, чем в среднем по рынку. И мы видим, что и в онлайн-каналах клиенты действительно готовы покупать дорогие продукты — в том смысле, что это премиальные продукты, которые в других магазинах покупаются хуже. Например, замороженные крабы, гребешки, устрицы, мясо из Уругвая, импортные мясные деликатесы и сыры и многое другое, чем славится METRO. Можно также сказать про дорогую алкогольную продукцию, например шампанское Dom Perignon.

Конечно, у нас есть и клиенты сегмента budget shopper, которые запасаются и покупают в METRO с целью сэкономить на больших покупках и при этом быть уверенными в качестве.

Изначально используемые маркетинговые инструменты не позволяли слишком глубоко сегментировать клиентов, особенно для электронной коммерции, и в основном персонализация строилась на уровне генерации купонов на скидку в торговых центрах на самые востребованные клиентом товарные категории. Купоны автоматически рассылали в письмах. Это работало (и работает), но гибкости было мало, в письмо мы не могли вставить что-то еще. Сейчас у нас уже запущен локальный сервис, который позволяет создать единый профиль клиента (вне зависимости от канала, через который он покупает), а также проводить динамическую сегментацию и гибкую коммуникацию.

Отдел CRM работает отдельно от e-commerce. Он отвечает за все, а мы — бизнес-заказчик. Причем наши заказы не такие, что «нам надо, чтобы вы то-то отправили», а мы достаточно глубоко погружены в процессы друг друга — мы хотим протестировать, какие результаты хотим получить. Это касается не только email, но и цепочек по разным каналам, и персонализации сайта, в которую мы пока не зашли глубоко, но по крайней мере триггерные попапы уже внедрили.

Также в маркетинге у нас есть отдел рекламы, отдел брендинга, отделы по взаимодействию с клиентами B2B, B2C. Мы долго не ставили B2C в приоритет, но сейчас видим, что эти клиенты соответствуют целям и миссии нашей компании, мы даем им возможность закупать большое количество товаров и экономить на объеме. То есть та же самая миссия опта, которую мы на себя взяли, выполняется и B2C-клиентами.

И как раз года три назад появился в маркетинге дивизион электронной коммерции, который изначально состоял из пяти человек, а сейчас нас больше 20. Количество людей, наверное, не самое большое, но мы много услуг и сервисов отдаем на аутсорс, стараемся быть все более эффективными. То есть если не хватает рук, мы идем на рынок и выбираем партнера, который умеет решать необходимые задачи. Партнерство дает нам возможность получить результат без увеличения внутренних ресурсов, а заодно мы набираемся внешнего опыта.

Дивизион сильно вырос за время пандемии. Было очень интересное и непонятное чувство, когда я нанимал людей, ни разу не увидев их вживую. И потом, когда мы вышли в офис, люди не были ранее друг с другом лично знакомы, первый раз виделись и спрашивали: «О, ты кто?». Как показала практика, такой наем был правильным, потому что была важна скорость. За счет того, что мы приняли риски и увеличились, мы смогли потянуть то пандемийное увеличение спроса.

Моя основная головная боль — KPI. Это продажи сегодня, завтра, через год и далее. И эти продажи раскладываются дальше по разным показателям.

Это и конверсия на сайте, и средний чек, и трафик. Трафик делится на старых клиентов, которых нам нужно возвращать, на новых клиентов, которых надо сначала откуда-то получить, а затем правильно их вести к первой покупке, потому что не факт, что они покупают с первого раза. Нужно подогревать новых клиентов — дать им достаточную информацию о METRO, нашем качестве, ассортименте, ценах, пока они поймут, что METRO — это то место, где они хотят покупать.

Естественно, на продажи влияет и показатель on shelf availability (доступность товара на полке), за которым мы следим, сигнализируем нашим коллегам, которые отвечают за торговые центры, чтобы заказ по популярным в онлайне товарам был увеличен. Потому что теперь, когда доля продаж e-commerce занимает значительную долю в продажах, ее надо брать в расчет, учитывать потребности канала при планировании запасов и закупке товаров в торговые центры.

Особенно если это делается под «короткие» акции, например акции выходного дня: товары разбирают очень быстро, потому что действительно выгодное предложение. И будет обидно, если клиенты в e-commerce останутся без товара, а еще хуже, если они закажут товар, а мы им не сможем доставить. Будем предлагать какую-то замену, но, естественно, не на таких интересных условиях.

Каждый из перечисленных показателей (и не из перечисленных тоже) можно детализировать и детализировать, раскладывая на KPI каждого участника команды. Тот же трафик — что это такое? У нас есть платные размещения, есть социальные сети, есть CRM-коммуникация, которая по-разному должна работать с онлайновыми и офлайновыми клиентами и с теми, кто еще не покупал, но подписался на нашу рассылку.

Дальше регулярно смотрим план-факты, чтобы понять показатели, по которым мы идем ниже ожиданий или, наоборот, выше. Планы основаны на статистике наших ожиданий от предпринятых ранее действий. И мы понимаем, что если начали где-то работать лучше, это хорошо. Если не дотянули в каком-то показателе, но перепрыгнули другой и в итоге сделали тот же план продаж — это хорошо. Но дальше стоит вопрос — а как тогда при повышении в дальнейшем плана по перевыполненному показателю повысить факт по тем показателям, где ранее не смогли достичь плана.

Первый и самый очевидный шаг — чтобы один и тот же клиент, который использует оба канала, не получал одновременно два email: про онлайн и офлайн.

А дальше встают другие задачи и цели, например увеличить частоту покупок клиента. Если он покупает в офлайне раз в две недели большой пакет, можно сделать выводы, что, наверное, ему тяжело добираться. Значит, мы можем донести до него информацию, что между этими покупками он может заказать в онлайне, причем на достаточно небольшую сумму — мы сами привезем и все того же качества.

То же самое про онлайн. Если клиент заказывает только в онлайне, мы можем ему предложить прийти в торговый центр. Нам важно, чтобы как можно больше клиентов становились омниканальными, потому что офлайн — лучший способ ознакомиться с ассортиментом, так как каталог e-commerce содержит более 40 тысяч товаров. Скорее всего, клиент не увидит те товарные категории, которые не планировал купить изначально, в отличие от ситуации, когда он идет мимо полок и по пути может визуально ознакомиться с огромным количеством товаров, а некоторые еще и подробно изучить, если возник интерес.

В онлайне как минимум половина продаж — через поиск. То есть клиент заходит и ищет конкретно «молоко» (или приходит из поисковых систем с запросом, связанным с молоком), нашлось ему 40 товаров — он из них и выбрал. А если клиент в торговом центре, то пока он идет к молоку, он видит еще много разных товаров. И даже если сейчас не купит, то в следующий раз он уже может подумать: «А, вот это я видел, наверное, стоит купить».

Плюс у нас большой алкогольный ассортимент, который по закону мы не можем продавать в онлайне. Конечно, у нас есть самовывоз, когда клиент резервирует товар на сайте, а потом приезжает в пункт самовывоза и покупает уже на территории торгового центра. Но все равно в онлайне тяжело, потому что клиент пришел за белым испанским вином, быстро его нашел, выбрал, и он не видит все то количество других интересных предложений, которые есть на полках в торговом центре. Например, винная зона очень большая, часть клиентов это поражает, и они начинают посещать торговые центры METRO регулярно.

Клиенты, которые начинают покупать в обоих каналах и делают это регулярно, не заменяют покупку в одном канале покупкой в другом, они начинают покупать инкрементально. Им становится проще покупать, они понимают, что могут заказать товар в интернет-магазине и получить в тот же день (а можно и в течение 2 часов). Им необязательно покупать на 2–3 недели вперед, тащить огромную телегу. И они просто начинают делать дополнительные покупки — что надо на день, на два. И за счет этого растет и средний чек в целом, и частота покупок, и, естественно, LTV.

Иногда проводим промо в онлайне, а в офлайне всех информируем, что промо только в онлайне. И наоборот. Это может выглядеть немного сложно для клиента, но работает. Почему мы так делаем? Потому что, как я уже сказал, нам интересно познакомить клиента со всеми каналами, кроме того, есть товары и категории более релевантные для того или иного канала (если считать проникновение в чек).

Или вот остались персональные купоны, которые высылаются всем клиентам, кто регулярно покупает, но действуют они только в офлайне. Это тоже осознанное решение — хотим пока оставить офлайн.

В онлайне начали начислять кешбэк, который можно потратить только в офлайне. Вероятно, позже мы сделаем возможным его списание и в онлайне, но пока думаем.

Плюс у нас в офлайне есть так называемый BMPL — buy more pay less — трехуровневый ценник: покупаешь одну бутылку воды — она стоит 100, покупаешь три бутылки — каждая из них стоит 90, покупаешь 12 бутылок — каждая стоит 80. Это важно, чтобы выгода от оптовой покупки была заметна. Для интернет-магазина многоуровневый ценник не доступен.

Безалкогольные чеки сравнимые: в офлайне несколько повыше, но не в разы, заметно меньше, чем в два раза. Алкогольные чеки в офлайне могут быть в два-три раза выше.

Рестораны быстро переориентировались на доставку, пошли в «Яндекс.Еду», Delivery Club. Причем сервисы в какой-то момент снизили комиссию — вплоть до того, что вообще отказались от комиссии, если ресторан доставляет сам.

Мы помогали клиентам регистрироваться в этих сервисах, чтобы они тоже могли запустить доставку из ресторанов. То есть METRO собрало у себя правильные условия подключения, были подготовлены специальные наглядные пошаговые инструкции, которые менеджеры давали клиентам, чтобы им было проще.

Также запущена программа лояльности, объединяющая наши аудитории, — «METRO Партнер». B2C-клиенты получали за покупку купон на скидку в ресторанах. То есть мы собрали пул проверенных с точки зрения безопасности заведений и приводили к ним живой трафик. Если ресторан давал скидку по купону гостю от METRO, то на эту же сумму получал скидку при закупках, чтобы не терять деньги.

Падение HoReCa в итоге было закономерным и значительным, падение трейдеров, наверное, было меньше в процентах, потому что на магазины у дома спрос клиентов тоже вырос. Клиенты не могли далеко ходить, у них было право выйти погулять с собачкой или оформить QR-код, что не самая простая история. Выросший значительно выше прогнозов e-commerce позволил компенсировать часть недополученного оборота от снижения спроса бизнес-клиентов.

Поэтому, когда у нас одно направление падает, как правило, другое может расти. Во всем есть взаимосвязь и перетекания. Когда клиенты не могут ходить в ресторан, часть из них, такие hobby cooker, пытаются дома готовить красивые ресторанные блюда. Эти клиенты пошли к нам и стали закупать продукты именно для такого кукинга — «готовь как шеф».

Увидев эту потребность, мы запустили, например, живые стримы в Instagram. Каждый день настоящие шеф-повара из ресторанов готовили блюда прямо у себя на кухне из продуктов, которые покупали в METRO, и, соответственно, пошагово этот рецепт раскладывали, рассказывали, как и что сделать. История была довольно популярной в пандемию.

Потом мы ее немного переформатировали, снимали не живые стримы, а просто много роликов, рецептов и публиковали на YouTube. Также на сайте сделали раздел с рецептами, где можно посмотреть рецепт, видео, если оно есть, и одной кнопкой добавить все необходимые продукты в корзину.

Удивляет, что в онлайне наличие скидки важнее, чем в офлайне, но при этом размер скидки менее важен. То есть главное, чтобы скидка была, а 10 или 20% — могут работать почти одинаково (тут, конечно, важен и сам товар).

Чтобы такое узнавать, мы регулярно проводим акции на одни и те же группы товаров и тестируем разные условия. Одновременно, к сожалению, нет возможности это сделать, чтобы была статистическая достоверность, потому что один город — одна коммуникация. Мы выкладываем коммуникацию в торговом центре, заказываем на радио, плюс партнеры размещают на ТВ — поэтому не можем одновременно, например, по Москве провести несколько тестов. А если провести акцию по Москве и Иркутску, скорее всего, разница будет, потому что разные города, разное поведение клиентов. Поэтому мы проводим на неделе одну акцию, на следующей или через неделю — другую с теми же товарами. Смотрим, как работает.

Самое тяжелое — когда сообщение сильно ограничено географически. Например, мы пробовали сделать выделенный ассортимент под e-commerce, запустили его только в нескольких торговых центрах в Москве. И поняли, что не можем этот товар полноценно продавать, потому что не можем таргетироваться в какую-то зону вокруг торгового центра. Во-первых, таргетинг работает не так хорошо, как хотелось бы. Во-вторых, он захватывает людей, которые, например, едут в общественном транспорте мимо зоны таргетинга, и мы не знаем, где они живут на самом деле, — скорее всего, эти люди не смогут данный товар заказать. Поэтому мы поняли, что любое размещение должно покрывать весь город или регион. То есть мы можем делать тесты по разным торговым центрам, но осознанно не делаем, потому что это не дает понятного результата и значительно осложняет работу.

В онлайне клиенты активно заказывают, и начиналось это с того, что заказывали тяжелые вещи — большой стиральный порошок, воду упаковками по шесть бутылок, особенно когда акция. Кстати, во время акций появляется много бесплатной рекламы, например врачи-диетологи на своих площадках говорят: «Смотрите, какая крутая вода, в METRO скидка, надо срочно брать». И оттуда идет огромное количество клиентов — люди закупаются. Понятно, что цена достаточно низкая, мы на этом не зарабатываем. Но зато клиенты приходят и знакомятся с другими товарами, начинают покупать их.

Еще года три назад у людей был большой страх платить в онлайне и это делали только молодые. Сейчас страх снизился, мы с партнерами в какой-то момент полностью отказались от наличных. Раньше был способ оплаты наличными курьеру, сейчас его вообще нет, и это работает. Клиент готов платить либо в онлайне, либо картой при доставке, но онлайн-платеж применяется все чаще, и с ним клиенты выбирают бесконтактную доставку — просто оставьте мне все у дверей, позвоните, я выйду заберу. Это изменение, думаю, связано с пандемией, потому что что люди не хотят взаимодействовать с лишними посторонними людьми, не хотят что-то трогать, даже в терминал ПИН-код вводить.

Есть метод, когда полная сумма заказа не предавторизуется, так как она может меняться во время сборки: весовой товар, не нашли что-то, заменили. Поэтому просто происходит предавторизация одного рубля, а дальше списывается вся сумма, когда заказ собран и точно будет доставлен в таком виде без изменений. Это гарантирует, что клиенту не придется ждать несколько дней возвращения денег, когда с него два раза списали — один раз на предавторизации, а потом уже измененную сумму. Это тоже сказывается.

Поэтому переход в онлайн был не таким болезненным. Я помню, как где-то в 2015-м требовалось принимать наличные от клиентов, так как 60% хотели платить только наличными курьеру. И выбор курьерских служб для интернет-магазина был осложнен именно возможностью принимать наличные при доставке. А сейчас все принимают и карты, и деньги, но наличных стало гораздо меньше, это для e-commerce здорово.

Когда произошло переключение на фреш-категории товаров, люди попробовали и поверили, что их соберут хорошо. Мы регулярно замеряем NPS, задаем дополнительные вопросы, получаем много комментариев в духе: «Собрали яблоки, черешню или бананы лучше, чем я сам, потому что я не обращаю внимания на какие-то пятнышки, а тут все приезжает прямо идеальное». Хотя некоторые до сих пор предпочитают самостоятельно выбирать мясо или рыбу, потому что сами знают, сколько им надо жирка, косточек и т. д. За собственноручным выбором всегда можно приехать в торговый центр. Хотя мы видим, что домой и на дачу доставку свежих продуктов активно заказывают.

Раньше было видно две миссии. Первая — экспресс, когда надо прямо здесь и сейчас. Это когда я встал утром, открыл холодильник и увидел, что скисло молоко, а мне надо кофе с чем-то пить. Поэтому надо, чтобы через 15 минут привезли молоко. На этом активно развиваются все экспресс-доставки, та же «Яндекс.Лавка», сейчас они занимают значительную долю рынка. Вторая — stock up, то есть пополнение запасов на какое-то время. Такие заказы делали и у нас, и у других, но на тот момент доставка была в основном next day, а мы с партнерами одни из немногих, кто делали доставку широкого ассортимента same day.

Пока тяжело посчитать конкретно, но мы видим, что появилась новая миссия — покупка не для себя. Люди стали понимать, что можно купить еще и родственникам. Часто видим, что иногда заказы приходят из-за границы с доставкой где-то по России. То есть у людей остались родственники в регионах, и вот они, находясь в Москве, на отдыхе, работая в других странах, где угодно, заказывают для родственников продукты. Возможно, родственники сами не могут себе оформить или хочется их финансово поддержать. Это классная миссия, социальная и правильная, люди стали больше заботиться друг о друге.

Надо было и раньше делать больше операционной интеграции. Что это такое? Для партнеров — сервисов доставки — мы выделяем в торговых центрах достаточно большие площади, где устанавливаются холодильники, стеллажи, кассы, чтобы пути сборщиков и курьеров не пересекались с обычными клиентами и они могли быстро упаковать собранный заказ, быстро пробить на кассе.

Мы также организовали отдельную систему scan and go, когда сборщику не нужно выкладывать товар на ленту, и систему правильного хранения продуктов. Это крайне важно, так как мы международная компания и есть жесткие требования к качеству товара ХАССП, к соблюдению холодовой цепи, к товарному соседству. Например, разные категории не могут храниться в близком соседстве друг с другом, какой-то продукт должен быть определенной температуры, для заморозки нельзя выше −18, даже −17 уже не подойдет. И как раз выделение зон позволяет это соблюдать.

Зоны значительных размеров мы начали выделять к концу 2019-го. До этого интеграция состояла из шкафчиков в закассовой линии, они еще остались у некоторых сервисов. Когда у партнера пять заказов в день, конечно, эта система работает. Когда заказов становится хотя бы 50, уже требуется нормальная площадь и техническая интеграция. И это то, что можно было ускорить и ускорить именно выделением площадей, потому что в какой-то момент в 2020-м и мы, и партнеры не могли выполнять заказы со скоростью растущего спроса клиентов. Примерно со всем рынком было то же самое, но это не оправдывает того, что мы с партнерами не смогли выполнить заказы с нужной скоростью.

Стоило ускорить разработку собственных витрин — приложение и сайт. Если клиента получил партнер через свои витрины, мы этого клиента не знаем. Если клиент пришел через наше приложение или сайт, мы, естественно, передаем партнеру данные для сборки и доставки, но продолжаем с этим клиентом взаимодействовать, делаем его омниканальным. Плюс на собственных витринах мы можем показывать предложения, действующие в торговых центрах, а партнерам неинтересно говорить про офлайн, потому что они в онлайне.

Партнеры хорошо организовали клиентскую поддержку, колл-центры, обучили сборщиков и курьеров. При выявлении каких-либо проблем информацию быстро передают нам, чтобы мы пополнили полки или провели дополнительную проверку качества определенных товаров. С крупнейшими партнерами у нас даже есть чаты по торговым центрам, где сборщики сообщают, что что-то пошло не так.

Плюс у всех сборщиков есть приложение, в котором они видят заказ, сканируют товары. И с партнерами есть такая интеграция — как только в приложении отмечено «товар не найден» или «товар ненадлежащего качества», нам об этом пишет бот, это видит и директор торгового центра.

Если товар не найден, наши сотрудники смотрят, есть ли он в запасе. Если есть, снимают откуда-то сверху со стеллажей, чтобы товар можно было снова продавать. В рамках обычного клиентского пути, если клиент пришел в магазин и что-то не нашел — он идет дальше. А от сборщиков мы можем получать информацию и пополнять полки.

Некоторые овощи и фрукты предполагают период дозревания, например это касается томатов, авокадо. С нашей точки зрения, такие товары соответствуют всем стандартам качества, бизнес-клиенты тоже их предпочитают, потому что предполагается хранение продуктов несколько дней, использование их в производстве заготовок для блюд. А клиенту в B2C, как правило, немягкие помидоры не подходят, потому что ему надо сразу их порезать в салат, чтобы было идеально. И партнеры нам сообщают, что помидоры не могут положить в заказ клиента. Мы, конечно, с ними обсуждаем по каждому товару отдельно, и находим решения, которые удовлетворят потребность клиента, либо управляем этой потребностью, внося изменения в описание товаров и фотографии.

У большинства партнеров есть частично согласованные с нами, частично выставленные самостоятельно требования по остаточному сроку годности товаров. Как правило, для продуктов категории фреш и ультрафреш должно остаться не менее 50% срока реализации, чтобы клиенту можно было его положить. Эти требования соблюдаются сборщиками партнеров, но вмешательство человеческого фактора никогда нельзя полностью исключить, и если бы мы собирали сами, не исключаю, что точно так же человеческий фактор мог бы в сопоставимом количестве случаев проявляться. Поэтому я не вижу, что торговля через партнеров более рискованная, через прямая торговля, потому что мы договариваемся о соблюдении правил. И все партнеры тоже заинтересованы в том, чтобы клиент оставался с ними.

В каждом торговом центре METRO у партнера такое количество персонала, чтобы эффективно контролировать выполнение правил. Бывает, неопытный сборщик не усвоил требования к товару, и если он ошибся раз, ошибся два, к нему приставляют кого-то из более опытных коллег, кто проверяет за ним несколько заказов. Если проблем нет, дальше сборщик ходит сам. Если есть, принимают решение по поводу самого сборщика: кого-то переводят в упаковщики, которые просто собирают привезенный товар.

Как правило, служба качества приходит в зону партнера, смотрит, в каком холодильнике какие товары, какие сроки годности, соблюдается ли товарное соседство, ведется ли реальная дезинфекция полок и ящиков.

Требований много, требования ХАССПа жестче СанПиНа. И мы хотим следить за их выполнением, Неважно, через какую витрину клиент оформляет заказ — он все равно покупает в METRO. Поэтому мы должны обеспечить соответствие тому ожиданию, которое изначально есть у клиента.

Много разговоров было про холодовую цепь, как довезти мороженое или ягоды в 30-градусную жару? Нашли способы, но они работают на ограниченное время доставки. То есть партнерам пришлось еще логистику оптимизировать, чтобы курьер быстрее доезжал до каждой точки. Каждый товар упаковать в соответствии с необходимым терморежимом, в рыбу насыпать лед, все это положить в термопакет, потом в термобокс.

Идем в сторону большей персонализации того, что говорить клиенту. Шаг за шагом будем делать круче, в том числе с нашей CDP-системой Mindbox смотрим, как нам улучшить интеграцию, как обеспечить качество данных в базе, как дедуплицировать клиентов, какие контакты клиентов есть, какая история действий хранится. И как нам усидеть на двух стульях: во-первых, не раздувать сильно базу, объемы событий, за хранение которых мы должны платить, а во-вторых, иметь достаточно информации, чтобы правильно коммуницировать с клиентом. Мы не можем хранить заказы только за последние полгода, потому что некоторые продукты имеют сезонность, и если летом клиент покупает одно, то зимой покупает совсем другое. А то, что он покупал на предыдущий Новый год, нам вообще крайне важно знать, потому что на этот Новый год он снова придет за большой партией еды.

Настраиваем рассылки, много тестируем. У нас есть несколько агентств, которые занимаются в том числе улучшением email-рассылок. Там такая здоровая конкуренция: наша внутренняя команда и команда агентства соревнуются, чьи письма будут с лучшей конверсией и так далее. Зато наша команда учится, как делать еще круче. Во многих тестах внутренняя команда, конечно, побеждает, но хотелось бы, чтобы агентства проявили еще больше агрессии и опередили, тогда мы сможем набраться действительно полезного опыта.

Потому что конкуренция сильно выросла, появилось много сервисов либо те, кто уже был на рынке давно, начали продавать продукты, в том числе в экспресс-формате. И информационный прессинг на клиентов стал намного выше. С одной стороны, мы не должны передавить клиента, с другой, мы должны с ним остаться. То есть задача достижения баланса.

Бэклог сайта и приложения на несколько лет вперед. Внедряем дополнительные функции, чтобы клиенту было удобнее и интереснее, релизы выпускаем каждую неделю.

Недавно внедрили новый промодвижок, ускорили обновление цен, товарных остатков, постоянно развиваем и другой функционал, касающийся не только e-commerce, но и торговых центров, B2B-клиентов.

С точки зрения сбора заказов на доставку задач еще больше. Если зайти в некоторые наши магазины, можно увидеть, что людей в зеленой или другой фирменной одежде наших партнеров бывает больше, чем обычных покупателей. С одной стороны, это хорошо, но хочется, чтобы обычные покупатели не испытывали дискомфорта, могли подойти к любой полке и не сталкивались со сборщиками онлайн-заказов, особенно это критично для традиционных пиковых периодов.

Чтобы этого не случилось, каждый сборщик должен начать работать эффективнее. За время, за которое он собирает два заказа, он должен собирать хотя бы три. Наполненные телеги должны быстрее добраться до зоны, где упаковывают заказы. Водители должны иметь возможность быстрее забирать эти заказы, а сейчас они вынуждены заходить по очереди, потому что иногда просто в дверях сталкиваются друг с другом. Подобные операционные улучшения однозначно будут.

Мы тоже хотим протестировать историю экспресс-доставки. Причем двумя путями.

Первый путь — доставка on-demand в течение 90 минут, до конца года мы планируем сделать возможным выбор такого короткого слота на наших витринах, как только доработаем необходимые операционные процессы со «СберМаркетом». Спрос на такую доставку есть, это уже проверено сотрудничеством с «Яндекс.Едой». У них всегда доставка в течение 90 минут с момента заказа, но бывает ограниченное количество слотов в один момент, и как только возможность принимать заказы с доставкой на ближайшее время заканчивается, они просто могут какой-то магазин выключить на время для ряда адресов.

Второй путь — в качестве теста запустить супер-экспресс-доставку за 20 минут, но более ограниченного ассортимента. Совместно со «СберМаркетом» мы строим магазин-в-магазине в e-commerce зоне одного из наших торговых центров, доставка будет занимать 15–40 минут в зависимости от радиуса вокруг торгового центра.

Ассортимент будет больше, чем у других экспресс-доставок, а зону доставки вокруг магазина определим вместе с партнером: не будем возить туда, куда добираться более 40 минут, а только туда, куда можем доставить за 20 минут. Причем будут и пешие курьеры, и велокурьеры, и на мопедах, и на машинах — в зависимости от того, в какую сторону от торгового центра ехать.

И на этом одном торговом центре будем тестировать модель, насколько у нас совместно получается оперировать даркстором, чтобы клиенты могли получать товары оперативно, сборщики не мешали друг другу на очень ограниченной площади, а товар всегда был на полке. Если опыт окажется успешным, а я очень в это верю, тогда будем масштабировать.

Мы очень любим подобные тесты. Весной 2020 года открыли самовывоз в одном магазине. Мы его делали с ноября 2019-го, когда еще не знали о пандемии, но делали так серьезно, как должна делать большая немецкая компания. То есть мы выделили большое помещение, сделали там красивый ремонт с зоной ожидания, с диванами, с отдельным подъездом, с парковкой в одном из торговых центров. А когда наступила пандемия, мы сказали, что самовывоз нужен везде и главное — скорость запуска услуги.

Мы сделали самовывоз из других торговых центров максимально быстро и просто. Сначала поставили столики, которые были в наличии, поставили табличку «Для самовывоза проходить туда →». Сейчас мы, конечно, украсили всё, но тем не менее осталась концепция «Войди через выход, подойди к стойке, все получи». Если можно что-то сделать проще, но с тем же эффектом, мы, конечно, так и делаем. Но изначально пытаемся протестировать модель, убедиться, что она рабочая.

Фотографии Евгения Мищенко сделаны во внерабочее время

Автор Сёма Сёмочкин