6 причин развала партнёрства в бизнесе и зачем нужен сейфовый договор

Почему чаще всего разваливаются партнерства в бизнесе и как этого можно постараться избежать.

Привет! Меня зовут Сила Головатый (это настоящее имя от рождения), и я предприниматель. Два года назад я продал компанию, которой отдал 15 лет жизни, получил в распоряжение время, чтобы переосмыслить многие вызовы, совершенные ошибки и проанализировать полученный опыт.

Сегодня я инвестирую в проекты на разных стадиях и консультирую молодые компании, благодаря чему еженедельно встречаюсь с фаундерами, которые только создают новый бизнес или ищут возможность перейти из малого бизнеса в средний. Как потенциальный инвестор и как предприниматель, я помимо идеи и экономики всегда смотрю на самую важную часть любого стартапа и бизнеса вообще — на основателей проекта.

И зачастую на этом самом раннем этапе становятся видны нюансы взаимоотношений этих людей, которые способны помешать компании в будущем. Учитывая свой собственный опыт построения партнерств в бизнесе (в том числе 7 неудачных), я постарался сформулировать основные причины, почему партнеры расходятся и как следствие бизнес разваливается или как минимум не достигает ожидаемых высот.

Список этот конечно же не истина в последней инстанции и 6 пунктов не выбиты в граните. Это просто возможность взглянуть на партнерство взглядом предпринимателя, который видел проявления этих причин «разводов» как в совсем молодых проектах, так и в бизнесах с 10-летней историей и сотнями миллионов рублей оборота.

1. Разная толерантность к риску. Этот пункт можно назвать «семейным», потому что он также важен и в личной жизни. Один готов рисковать всем ради достижения результата: машиной, квартирой, готов кредитоваться и занимать под высокий процент. Другой же считает, что бизнес сам должен обеспечивать свои минимальные затраты и компания не имеет права рассчитывать на его личные сбережения и тем более уменьшать достаток семьи или ставить его под вопрос. Часто нам приходится рисковать в бизнесе, чтобы использовать появившиеся возможности —и разная толерантность к риску основателей может убить перспективы стартапа.

2. Разный понятийный аппарат. Речь идет о смыслах, которые мы придаем сказанному. Например, для одного человека задача «Позвони клиенту и спроси, что там с договором» означает «Позвони клиенту, узнай подписан ли договор, если нет убеди подписать, выясни во сколько можно подъехать забрать наш экземпляр, уточни передали ли счет в бухгалтерию и когда пройдет оплата», а для другого та же задача означает «Узнай, подписал ли договор клиент». И вот встречаются два человека и первый слышит на свой вопрос ответ «Не подписал». И больше ничего. На днях стал свидетелем подобной ситуации между партнерами, которые работают вместе много лет. Бизнес, кстати, замер на месте и пациент скорее мертв, чем жив. Понятийный аппарат хорошо проявляется, когда вы работаете с будущим партнером вместе или часто пересекаетесь в жизни.

3. Разные ценности. Ценности один из самых с одной стороны понятных, а с другой — туманных терминов. Потому что все вокруг говорят про ценности, но слишком часто что-то не срастается. И по опыту это бывает связано с тем, что человеку свойственно приукрашать реальность для достижения лучшего результата для себя. И вот на старте вы вроде бы по ценностям сошлись, но как только возник спорный момент, оказалось, что ценности разные. Для вас, например, важна игра вдолгую. А партнеру нужны деньги от клиента здесь и сейчас, а там хоть трава не расти. Здесь помогают разговоры о прошлом неудачном бизнес-опыте или отношениях (семейных, дружеских): как потенциальный партнер относится к супругу и родителям, как спорные вопросы решались в семье. Как ваш партнер оценивает свое поведение, роль других в происшедшем, и как он считает было бы правильно поступить в той ситуации.

4. Разная степень ответственности. С этим, мне кажется, сталкивался каждый основатель бизнеса, который отдавал долю сотруднику, много сделавшему для компании. Порой для привлечения крупного специалиста основной владелец выделяет крупный процент в фирме. Однако человек, всю жизнь проработавший на кого-то не всегда понимает реалии бизнеса. Большинству кажется, что владение компанией — это сплошное удовольствие, тебе ничего не надо делать, только ездишь и забираешь кэш. Или слушаешь трели приходящих одна за одной смс из банка. Помню возмущение моего партнера, который узнал, что государство забирает до 50% от зарплаты в виде налогов. «В чем тогда смысл бизнеса?». Финальной точкой в желании быть официальным директором ООО стало извещение из налоговой: штраф в 500 рублей за не предоставление сведений в один из фондов.

5. Различное понимание стратегии. Первая базовая стратегия у любого зарождающегося бизнеса — выжить. А вот потом появляется множество вариантов. Пойдем на федеральный или ограничимся местным рынком? Будем заниматься этим делом всю жизнь или немного вырастим и продадим? И немного – это год или 10 лет? Подобные вопросы могут возникать пачками и в самый неподходящий момент. На моих глазах так распался очень успешный бизнес: партнер с более сильными позициями просто выдавил другого, поскольку считал, что лучше знает куда и как бизнес должен идти. Два года компания еще держалась и месяц назад обанкротилась.

6. Разная норма достаточности. В самом начале пути этот параметр не кажется важным. Однако он разводит партнеров в разные стороны. В моем случае партнеру достаточно было зарабатывать в месяц 150-200 тысяч рублей, закрывать свои личные потребности, а мной руководило желание зарабатывать значительно больше, поскольку это позволяло развивать новые направления и самое главное — растущий доход показывал бы правильность принимаемых управленческих решений. Плохой ли был мой партнер? Нет. Он просто другой. Но это не позволило совместному бизнесу развиваться. И подобный результат надо иметь в виду.

Итак, вы пробежались по этим пунктам, обсудили с партнером — все отлично. Но дальше при возникновении спорного вопроса, вы можете встретить непонимание со стороны партнера. «Я такого не говорил!», — так и начинается развал набирающей силу компании. Чтобы этого постараться избежать придуман так называемый «сейфовый» договор. Он называется так потому, что не регистрируется в налоговой, порой даже не заверяется нотариально и хранится в сейфе.

Что же в нем такого?

В сейфовом договоре прописываются действия партеров в случае тяжелой болезни одного из них, смерти партнера, желании выйти из бизнеса (по какому принципу выкупается доля, как оценивается), разграничиваются зоны ответственности партнеров в компании, а также схема действий в случае несогласия одного из партнеров с действиями другого или других фаундеров. Можно внести в договор также принципы привлечения инвесторов или кредитования для развития и все, что захотят основатели.

Например, в одном из проектов, где я являюсь участником прописано, что по вопросам стратегии и маркетинга мое слово является решающим, однако я обязуюсь выслушать точку зрения партнера и прислушаться к аргументам. А по вопросам производства продукта решающее слово остается за моим партнером, который также обязуется выслушать и понять мои аргументы.

Может показаться, что сейфовый договор и выяснение ценностей на самом старте несколько лишнее. И пора бы уже в бой — а там разберемся. Но практика показывает, что споры возникают именно тогда, когда появляются первые деньги. Даже порой только запах этих первых денег. Важно, что споры эти затеваются раньше, чем стороны садятся обсуждать подобные соглашения. Нежелание обговорить подобные нюансы в начале пути показывает насколько будущий партнер серьезно относится к вашему совместному проекту, насколько он вовлечен и ценит вас. Ведь если отношение несерьезное — уверены, что вам нужен такой партнер?