Ключевые идеи книги Джеффа Смарта и Рэнди Стрита «Кто. Решите вашу проблему №1» Статьи редакции

Редакция MakeRight.ru подготовила для vc.ru ключевые идеи книги о том, как правильно находить лучших людей.

Прием на работу — одно из самых ответственных дел руководителя. Согласно данным, приводимым авторами, прием на работу неподходящего сотрудника обходится компании в сумму, которая превышает размер его зарплаты в 15 раз.

Неудивительно, что многие компании, не желая рисковать, придерживаются позиции, что лучше потерять хорошего кандидата, чем принять неподходящего, и процесс трудоустройства в такие компании занимает много времени.

Книгу «Кто» специалисты по найму Джефф Смарт и Рэнди Стрит написали в помощь нанимателям, которые ищут профессионалов. Авторы дают конкретные рекомендации и практические советы, основанные на интервью с предпринимателями-миллиардерами и топ-менеджерами крупнейших компаний, а также успешными директорами, менеджерами, руководителями некоммерческих организаций и другими экспертами.

Как находить и нанимать лучших? У авторов есть несколько важных идей.

Самые важные решения в бизнесе связаны не с тем, что нужно делать, а с тем, кто это делает. Проблема номер один — кто, а не что.

Что — это стратегия предприятия, производимый продукт, предоставляемые услуги и используемые технологии. Можно ответить на миллионы различных «что» и не найти ответа, результатом чего станет стресс, а также нехватка денег и времени на нормальную жизнь.

Поэтому необходимо сосредоточиться на вопросе «кто». «Кто» — это люди, которым вы поручаете делать «что». Кто отвечает за продажи? Кто руководит производством? Кто нанимает персонал? Именно с ответа на эти вопрос начинаются либо проблемы, либо рост компании.

Неправильные люди могут стоить вам миллионов и даже разрушить ваш бизнес. Если на вас работают люди, которым вы не доверяете, вы не сможете оставить компанию без присмотра ни на минуту. Можете забыть об отпусках и выходных, иначе будете бороться с очередными проблемами.

Как понять, что у вас проблемы с нахождением ответа на вопрос «Кто»?

Вы неправильно отвечаете на вопрос «кто», если:

• сами неясно представляете себе обязанности сотрудника на определенной должности;
• испытываете недостаток в кандидатах;
• не уверены в своей способности выбрать нужного человека;
• теряете кандидатов, которых очень хотите видеть в своей команде.

Ошибки в выборе «кто» обходятся компании очень дорого. Согласно исследованиям, в среднем неудачный подбор персонала приводит к потере производительности и непредвиденным расходам в размере 15 месячных окладов.

Представьте, назначение управляющего с месячным окладом в 100 тысяч рублей может принести компании убытков на 1,5 млн рублей, а то и больше.

Авторы приводят данные, согласно которым в 50% случаев персонал подбирается неправильно. Это огромное количество времени и денег, потраченных впустую.

Вы можете потратить неимоверное количество времени на оптимизацию процессов производства, но из-за человеческого фактора не добиться нужных результатов. Ваша главная проблема — найти ответ на вопрос «Кто?». Даже крупную многомиллионную компанию может «потопить» всего один плохой менеджер.

Устраиваясь на работу, каждый кандидат стремится показать себя с лучшей стороны, многое приукрашивает, расхваливает себя и демонстрирует образцовое резюме. Но у руководителей и менеджеров по подбору персонала, принимающих решение о найме, редко когда хватает времени на то, чтобы все проверить. А потом может быть уже поздно.

Авторы предлагают метод, с помощью которого любой сотрудник HR-отдела, менеджер по подбору персонала или руководитель, даже просто человек, который хочет нанять помощника по дому или няню, сможет найти правильного человека для выполнения нужной задачи.

Многие менеджеры до сих пор считают, что подбор персонала не поддается систематическому описанию и больше похож на магию. Они совершают одни и те же ошибки раз за разом.

Если вы постоянно нанимаете неподходящих сотрудников, то вы относитесь к одному из следующих типов кадровых менеджеров:

• Ценитель прекрасного. Если вы нанимаете сотрудников, руководствуясь чувствами и не уделяя найму достаточно времени, не удивляйтесь, если ваш кандидат окажется мошенником;
• Губка. Он перепоручает интервью всем подряд, а потом впитывает от них информацию и делает выводы. Таким образом, интервью затягивается, вопросы не по существу задаются одни и те же, а важные так и не задаются. Зато «губка» делает вывод, что кандидат — отличный человек;
• Обвинитель. Многие менеджеры любят примерять на себя роль обвинителей. Они подвергают кандидатов агрессивному допросу, задают каверзные вопросы и предлагают решать головоломки. Такие задачи помогут выявить знающих и сообразительных людей. Но академические знания не равны профессионализму;
• «Поклонник» вместо того, чтобы опрашивать кандидата, приукрашивает предлагаемую должность. Он производит впечатление на соискателя, но ничего не узнает о его профессионализме;
• «Фокусник» прибегает к разным уловкам, чтобы проследить за реакцией соискателя. Он может пригласить кандидата на вечеринку или попросить помыть посуду в офисе. Но все эти действия ничего не скажут о профессионализме этого человека;
• «Пустомеля» говорит о чем угодно — о погоде, о спорте, о еде. Но если человек хороший собеседник, это не значит, что он подходящий вам сотрудник;
• Психологический опросник. Предлагая кандидатам маловразумительные вопросы, вы не добьетесь толку и не определите, как эти ответы скажутся на дальнейшей работе. Многие опытные кандидаты легко подгоняют ответы под то, что от них хотят услышать;
• Тестировщик на пригодность. Тесты могут быть дополнительной проверкой на соответствие кандидата предполагаемой должности, но их нельзя брать за основу оценки потенциального сотрудника;
• Предсказатель судьбы. Задавая кандидату вопросы о том, что он будет делать в какой-то гипотетической ситуации, вы получите ответ, который хотите услышать. На самом деле, столкнувшись с такой проблемой, человек может повести себя так, как сказал, а может и не повести. Важны поступки, а не слова.

Все вышеперечисленные типы менеджеров исходят из того, что нанять хорошего сотрудника легко. Проблема в том, что не существует какого-то фокуса или волшебного вопроса, после ответа на который всё сразу становится ясно.

Чтобы нанять высококлассных специалистов, вам придется поднять планку предъявляемых требований. Авторы называют высококлассных специалистов игроками А-класса. Дело в том, что в США принято выставлять оценки: А, В, С, D, F, что соответствует принятым у нас пятеркам, четверкам и так далее.

Поиск сотрудников А-класса — кропотливая и тяжелая работа. Иногда придется задавать нелегкие вопросы и нужно быть готовым услышать неприятные ответы. Чтобы выявить нужных вам высококлассных специалистов, необходимо выполнить 4 шага:

• составить лист целей;
• отслеживать все источники размещенных резюме;
• отбирать кандидатов с помощью серии интервью;
• предложить выбранным кандидатам работать на вас.

Чтобы понимать, какие кандидаты вам нужны, необходимо составить лист целей. На этом листе вы должны описать задачи, которые ставите перед сотрудником, предполагаемые результаты его работы, качества, необходимые для соответствия уровню компании в целом и порученной ему роли в частности. Вы ведь не будете строить дом без чертежей? Так и подбор сотрудников должен основываться на определенных принципах.

Нанимая человека, вы должны сформулировать свои пожелания и видение его на вашем предприятии. Основная ошибка при подборе кандидата — отсутствие четкого представления о том, чего вы на самом деле хотите от сотрудника. Если руководителей несколько, каждый должен высказать, чего он ждет от соискателя. Ваши мнения могут расходиться, поэтому стоит создать единый лист целей.

Лист целей состоит из:

• описания основных задач;
• описание предполагаемых результатов работы профессионала;
• описания профессиональных качеств кандидата.

Все три части создают единый образ специалиста. В первом разделе — основных задачах — вам необходимо кратко описать предполагаемые действия кандидата на должности. Например, увеличить обороты продаж на 25%, реорганизовать процесс продаж и так далее.

Авторы советуют не нанимать универсалов. Конечно, хочется иметь в команде специалиста, готового справиться с любой задачей. Тем не менее после многочисленных интервью авторы сделали выводы о том, что такие многоборцы практически никогда не оправдывают себя. Они разбираются во многих вещах, готовы проявить себя в разных делах, но ежедневная рутина редко требует широты взглядов.

Поэтому лучше нанимайте узких, но хорошо знающих свое дело специалистов. Авторы приводят в пример семейных врачей: для обычных недомоганий они подходят, но для решения серьезных узкоспециализированных проблем они не пригодны.

Во второй части листа целей — ожидаемых результатах — вы должны перечислить, что вы хотите получить от кандидата. Это должно быть нетипичное описание служебных обязанностей — отвечать на звонки, продавать продукт и другое. Нужно обозначить, чего кандидат должен добиться: нарастить оборот с такой-то цифры до такой за такое-то время.

Третья часть — профессионализм. Профессионализм — производное основных задач и ожидаемых результатов. Профессионализм подразумевает то, как вы представляете себе образ действий предполагаемого соискателя, добивающегося ожидаемого результата.

Профессионалы класса, А должны быть: продуктивными, честными и добросовестными, уверенными в себе, организованными и умеющими планировать, решительными, обязательными, с высоким уровнем интеллекта и аналитическими навыками, внимательными к деталям, упорными, умеющими сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях и работать в команде.

У каждого руководителя свой перечень качеств, которыми должен обладать кандидат для соответствующей должности. Но есть одно обязательное общее качество: кандидаты должны принимать культуру предприятия. Сотрудники, не способные вписаться в общий культурный фон, не смогут справляться со своей работой, какими бы талантливыми они ни были.

Лист целей — это не просто очередной документ, используемый для рекрутинга; это необходимое звено между стратегией в теории и действиями на практике. Листы целей показывают, чего вы ждете от новых сотрудников, помогают отслеживать прогресс сотрудников во времени и конкретизируют содержание ежегодного отчета.

Как составить лист целей? Опишите основную задачу, то есть зачем вообще создана вакансия, несколькими предложениями. Сформулируйте несколько результатов, которых вы ждете от специалиста А-класса. Перечислите как можно больше профессиональных навыков, которые ожидаете увидеть в кандидате.

Не забудьте о пунктах, относящихся к культуре предприятия. Сверьте получившийся лист целей с бизнес-планом компании и листами целей сотрудников, с которыми кандидату предстоит работать, чтобы не было противоречий.

Не забывайте регулярно пересматривать листы целей. Всё в мире меняется, и если вы не будете корректировать свои цели, можете упустить важное.

Чтобы найти первоклассных кандидатов, потребуется много сил и времени. Успешные рекрутеры смотрят на отбор кандидатов не как на одномоментную задачу или что-то временное, они никогда не прекращают поиск, стараясь обнаружить новые таланты еще до того, как в них возникнет необходимость.

Обычно отбор кандидатов происходит так: открывается новая вакансия и менеджер по кадрам старается как можно быстрее закрыть эту вакансию, иногда спешка доходит до паники. Менеджер начинает звонить в рекрутинговые агентства и просить о помощи. Агентства запрашивают описание вакансии и служебных обязанностей, менеджер отправляет копии. Через месяц-другой менеджер в отчаянии поручает агентствам расширить поиск.

Наконец, находятся кандидаты, более-менее соответствующие должности. Никто в компании не знает, что это за люди, менеджер задает разнообразные вопросы по теме и не по теме, надеясь, что интуиция подскажет, кого взять. Спустя месяцы вакансия закрывается, сотрудник выходит на работу.

Но мало того, что несколько месяцев не выполнялась работа на должном уровне, так еще и нанятый специалист оказался хорошо если В-класса, а не С или ниже.

Авторы предлагают по-другому подходить к выбору кандидатов. Главным вариантом поиска авторы считают обращение за помощью по личным и профессиональным сетевым каналам. Этот подход кажется хлопотным и долгим, но при поиске высококлассных специалистов он — самый эффективный.

Авторы приводят пример одного менеджера, который поднял компанию с нуля до $13 млрд. Этот менеджер постоянно искал таланты. Он постоянно просил всех, кого знает, знакомить его с новыми талантливыми людьми или давать контакты. Очень часто таланты приводили с собой другие таланты.

Этот менеджер старательно записывал все рекомендации и установил себе за правило каждую неделю созваниваться хотя бы с несколькими людьми из этого списка. С теми, кто ему показался многообещающим, он встречался лично.

Также можно просить клиентов называть талантливых менеджеров, с которыми им приходилось иметь дело. Просите своих поставщиков, чтобы они выводили вас на активных покупателей. Ищите всегда и везде.

Прием кандидатов на высшие должности должен быть целевым. Нельзя нанимать случайных людей, просто потому что открылась срочная вакансия. У вас должен быть список кандидатов, подготовленный заранее.

Просите своих сотрудников порекомендовать подходящего человека. Очень часто специалисты класса А общаются с такими же специалистами и знают, кто в чем силен.

Еще один способ поиска талантов — назначенные и профессиональные рекрутеры. Авторы приводят пример фонда прямого инвестирования, который целенаправленно создал обширную сеть рекрутеров для пополнения портфолио фирмы человеческими ресурсами. Пусть они ищут высококлассных специалистов, а вы поощряйте их приятными бонусами.

Также можно проводить рекрутинговые статистические исследования, чтобы хорошо ориентироваться на рынке, вовремя обнаруживать источники талантов и пополнять ими свою базу данных. Такое исследование даст список новых имен, которыми могут воспользоваться рекрутеры для проведения интервью.

Не жалейте времени, потраченного на поиски профессионалов, это всегда принесет плоды в будущем.

Как же понять, что кандидат, найденный по рекомендациям, именно тот человек, который вам нужен?

Авторы считают, что необходимо провести серию из 4-х интервью, чтобы убедиться, что человек подходит для определенной должности. Серия интервью включает: отборочное интервью, квалификационное интервью, интервью с рекомендателем и «выстрел в десятку».

Отборочное интервью обычно проводят по телефону, чтобы сразу отсеять кандидатов не А-уровня. Главная цель этого этапа — экономия времени за счет максимально быстрого отсева людей, не соответствующих открытой вакансии. Авторы советуют заранее ставить себе ограничение в 30 минут, чтобы не тратить чрезмерно много времени.

Задавайте кандидату вопросы о его карьерных стремлениях; о том, что лучше всего ему удается делать; что он делает хуже всего и какие аспекты работы ему не интересны. Попросите кандидата назвать пять его последних начальников, чтобы вы могли обратиться к ним за его оценкой.

Перед тем как звонить кандидату, пробегитесь глазами по листу целей, а затем начинайте разговор, обозначив свои ожидания. Потратьте приблизительно 20 минут на то, чтобы узнать кандидата лучше, и оставьте 10 минут, чтобы он мог задать вам вопросы.

Если кандидаты заинтересованы в вашем предложении, они примут эти условия. Если вас сразу не устраивают ответы соискателя, сверните разговор и не тратьте время. Если все ответы вас удовлетворили, переходите к следующему этапу интервью.

Квалификационное интервью помогает принять взвешенное решение. На этом этапе задавайте кандидату вопросы о том, как кандидат понимает то, для какой работы его хотят нанять (он должен хорошо понимать это); какими достижениями он гордится больше всего; случались ли у него в работе очевидные провалы.

Обычно люди стараются отрицать провалы и боятся признаваться в ошибках. Задавайте этот вопрос снова и снова, переформулируйте его так, чтобы понять, какие слабые стороны есть у соискателя.

Попросите кандидата рассказать о причинах, почему он ушел или хочет уйти с текущей работы; высказать свое мнение о руководителях, с которыми он работал раньше. Попросите продиктовать имя руководителя. Когда человек диктует ФИО по буквам, он понимает, что его начальнику действительно позвонят и узнают о его уровне — лгать не будет резона.

Если во время интервью соискатель «уходит в сторону» от темы разговора, вы должны прерывать его. Можно прервать резко, но авторы советуют вежливо поддакнуть в ответ на очередную историю и аккуратно перевести разговор в нужное русло.

Чтобы понять, на самом ли деле результаты кандидата были раньше выдающимися, задайте вопросы: как ваши результаты выглядят в сравнении с прошлым годом, в сравнении с вашими планами и в сравнении с результатами ваших партнеров? Просто цифры ни о чем не говорят, все познается в сравнении.

Также авторы советуют обращать внимание на язык тела. Если человек говорит о своих достижениях, а сам елозит на стуле или отводит глаза — большая вероятность того, что он лжет.

Если вам необходимо уточнить еще какие-либо сведения о кандидате, авторы советуют провести фокус-интервью. На этом интервью вы выделяете некоторые эпизоды, чтобы лучше разобраться, что из себя представляет кандидат.

Можно пригласить в помощь сотрудников, чтобы оценить кандидата лучше. Вопросы для этого интервью: какие самые большие достижения в этих областях были в вашей карьере? Что вы поняли после самых больших ошибок, и какие уроки вы извлекли?

Фокус-интервью очень похоже на поведенческое интервью, но в этом случае вам нужно сосредоточиться на том, что вы ожидаете от кандидата, на соответствии его профессиональных качеств профессиональным качествам, перечисленным в вашем листе целей, и на соответствии соискателя культурной среде организации.

После этих этапов необходимо провести интервью с рекомендателями, чтобы проверить собранные сведения о кандидате. Авторы советуют ни в коем случае не пропускать этот этап, как бы вам ни нравился кандидат.

Кроме того, авторы советуют позвонить не меньше, чем четырем рекомендателям, а также поручить помощникам позвонить еще трем людям, работавшим с кандидатом, чтобы всего получилось семь интервью. Так перед вами будет полная картина. Обязательно беседуйте не только с начальниками, но и с коллегами, клиентами и подчиненными соискателя.

Узнайте у рекомендателей о сильных и слабых сторонах кандидата; попросите оценить его по десятибалльной шкале и пояснить, почему рекомендатель дал такую оценку. Если, отвечая на ваши вопросы, рекомендатель часто говорит «хмм», «э-э- э», стоит усомниться в правдивости его ответов.

Последний этап — «выстрел в десятку». На нем вы собираете и анализируете факты, необходимые для того, чтобы решить, соответствует ли кандидат листу целей или нет.

Как понять, соответствует ли кандидат А-классу? Если вы уверены на 90% и больше, что кандидат справится со своими обязанностями, потому что его профессиональные качества и воля соответствуют вашему листу целей, то скорее всего, перед вами нужный кандидат.

Вас должно насторожить, если кандидат не хочет говорить о своих ошибках, приписывает себе чужие заслуги, плохо отзывается о людях, с которыми работал, говорит не конкретно, не может объяснить, почему решил сменить место работы, слишком усердно пытается продемонстрировать свой профессионализм.

Если у вас оказалось несколько подходящих людей на должность, распределите их по рейтингу и примите на работу того, у кого оказалось больше баллов.

Многие менеджеры умеют отбирать кандидатов, но не умеют завершать сделку и растрачивают усилия впустую. Ключ к успешной сделке — поставить себя на место кандидата и понять, что его волнует. Авторы предлагают руководствоваться подходом 5 «П»:

• привязка политики, культуры и целей компании к целям, квалификации и ценностям кандидата. Объясните кандидату цель деятельности вашей компании и то, как его профессиональные качества согласуются с целью и культурой компании;
• переживания о родных и близких. Вы должны уточнить, что вы можете сделать для того, чтобы облегчить важные перемены в жизни вашего соискателя, связанные с переходом на новую работу. Этот пункт очень важен, если кандидату придется переехать в другой город;
• предоставленная свобода. Вы должны пообещать, что не будете контролировать каждый шаг;
• процветание и стабильность компании и, как следствие, — рост доходов. Если кандидат будет справляться со своими обязанностями, то может рассчитывать на такой-то рост прибавки к зарплате;
• положительный настрой в целом — описывает атмосферу в команде и отношения с коллегами. Почти треть жизни мы проводим на работе, поэтому очень важно, чтобы человеку было комфортно работать с другими людьми.

Авторы выделили 5 основных фаз в процессе рекрутинга:

• период создания базы данных кандидатов;
• процесс проведения интервью;
• время между сделанным предложением и согласием кандидата;
• время между согласием кандидата и его первым днем на новом месте;
• первые сто дней на новой работе.

Менеджеры часто совершают ошибку, когда расслабляются на третьем этапе. Пока кандидат думает о вашем предложении, не стоит расслабляться, а нужно продолжать с ним работать. Отстранившись от этого кандидата, вы покажете, что утратили к нему интерес.

Ваше молчание — главный враг. Покажите, что вы очень заинтересованы в соискателе, иначе придется проделывать заново всю работу по поиску. Развенчайте тревоги кандидата по поводу его «5П». Таким образом вы ускорите принятие решения.

Не затягивайте с временем выхода сотрудника на новую должность после принятия решения, так как существует очень большая вероятность, что по каким-либо причинам он может передумать.

Также важен период первых ста дней кандидата на новой работе. Очень большой процент сотрудников отсеивается в первые сто дней работы. В это время может проявиться «синдром раскаяния покупателя» и возникнет желание вернуть утраченное.

Вы можете минимизировать риски этого периода с помощью эффективных программ адаптации. Это не просто приветственный обед или представление коллегам. Вы должны следить, чтобы принятый вами человек получил все возможности проявить себя. Благодаря вашему листу ожиданий и собранной информации о человеке вы будете понимать, что лучше сделать.

Опросив более 400 руководителей высшего звена о том, какие факторы больше всего влияют на успех в бизнесе, от половины авторы получили ответ — талантливый менеджмент.

Как только руководитель начинает недооценивать сотрудников, бизнес начинает страдать. Отнеситесь к персоналу правильно — и вам не придется разбираться с бесконечным «что» в вашем бизнесе. Руководители должны относиться к талантливым сотрудникам так же, как и к эффективному распределению рабочего времени.

Для того чтобы внедрить А-метод в вашем бизнесе, руководствуйтесь следующими принципами:

• люди — высший приоритет. Все члены вашей команды должны это понимать, а не считать, что это очередная блажь руководства, которая вскоре пройдет;
• вы сами должны быть профессионалом А-класса и быть примером для других;
• заручитесь поддержкой других руководителей и коллег. Для этого можно организовать семинары и лекции, распространить литературу по теме;
• ваши сотрудники должны иметь четкое представление о миссии и целях организации;
• не экономьте на обучении сотрудников. Вы должны быть уверены, что каждый сотрудник из команды обладает высшей квалификацией, а значит, необходимо постоянно учиться и узнавать новое;
• исключите любую возможность возврата к устаревшим и неэффективным методам и подходам. Несмотря на все усилия, в команде могут оставаться сопротивляющиеся переменам сотрудники. Чтобы подтолкнуть таких упрямцев к нужным шагам, сформулируйте ожидаемые результаты в листе целей для каждого из них, требуйте листы целей для каждого назначения. Нет листа — нет назначения. Также проводите с ними квалификационные интервью и сверяйте с листом целей;
• поощряйте тех, кто пользуется А-методом и показывает хорошие результаты. Это может еще больше поднять продуктивность этих сотрудников;
• избавляйтесь от тех, кто не хочет стать частью команды. Если человек не желает сотрудничать, он может стать источником «бунта на корабле». Давайте людям шанс изменить образ действий, но не колеблясь увольняйте, если человек не воспользовался этим шансом;
• празднуйте успехи команды и вдохновляйте сотрудников на новые свершения.

Чтобы использовать А-метод, не обязательно быть руководителем компании. Этот метод доступен для любой должности. Применяйте его для любого отдела и любой группы на предприятии. И тогда они послужат примером для остальных.

Подбор кадров — серьезное и ответственное дело. Многие менеджеры навлекли большие неприятности не только на себя, но и на компании, игнорируя законодательство.

Авторы советуют не жалеть усилий и времени на то, чтобы полностью разобраться в трудовом законодательстве на всех уровнях. Следите, чтобы ваша команда рекрутеров и hr-специалистов тоже были в курсе всех указов и постановлений.

Чтобы всегда следовать закону, авторы предлагают соблюдать 4 шага безопасности:

• Соответствие. Нельзя отказывать кандидатам по причинам, не имеющим отношения к работе. Давайте честную оценку навыков и умений, придерживайтесь фактов. Избегайте домыслов и допущений, которые могут помешать успешно использовать лист целей.
• Стандартизация процесса подбора кадров. Используйте одинаковый набор процедур для всех кандидатов.
• Использование недискриминационного языка в устном интервью и в письменной форме. Нельзя говорить о должности, куда могут взять только мужчину или только женщину. Избегайте слов, которые можно посчитать оскорбительными.
• Запрет на незаконные вопросы. Существуют вопросы, которые вообще нельзя задавать в ходе интервью. Например: семейное положение, наличие детей, желание их завести в ближайшее время, время и место рождения, расовое или этническое происхождение, сексуальная ориентация, состояние здоровья, умственное или физическое развитие (за исключением тех случаев, когда это может повлиять на выполнение служебных обязанностей). Для разных стран этот список может выглядеть по-разному, поэтому авторы советуют ознакомиться с местным законодательством. Лучше предотвратить проблему, чем потом ее решать.

Главный вывод этого раздела: никакой дискриминации! Отбирать кандидатов следует только по их способностям выполнять обязанности на определенной должности.

Используйте лист целей для установки общих стандартов, отборочное интервью, углубленное фокус-интервью и интервью с кандидатами для сбора данных в соответствии с этими шагами. Исключайте только тех людей, которые не соответствуют требованиям должности.

Чтобы предприятие успешно работало, мало нанять одного специалиста А-класса. Нужно создать команду высококлассных специалистов.

Многие беспокоятся, смогут ли такие высококлассные специалисты работать в команде? Не будет ли между ними конфликтов, так как каждый считает себя звездой? Может, лучше разбавить команду В-специалистами?

Помните, что А-специалист — не просто независимый работник. Он сосредоточен на задачах, перечисленных в листе целей, достичь которых способны лишь 10% самых талантливых сотрудников. Именно вы составляли этот лист и перечисляли все, что должен уметь человек, претендующий на должность. Вы определили для этого необходимые качества.

Значит, этот А-специалист именно тот человек, который может достичь ожидаемых вами результатов в том виде, который приемлем для вас и вашего предприятия. Если главная ценность для вашей компании — совместный труд, значит, специалист, мечтающий о единоличной славе, не может быть оценен вами как специалист А-класса, вне зависимости от того, каким продуктивным он может быть. Высококлассные специалисты должны не только выполнять свою работу, но и принимать культуру вашей организации.

Правильное назначение на правильное место в правильное время и в соответствии с культурными ценностями организации сказывается на всех областях ее жизни. Когда нужные люди приходят на свои места, оживает всё: продуктивность, достижение целей, выполнение планов и энтузиазм.

Выбрав людей для своей команды, организуйте их так, чтобы свести к минимуму недостатки каждого отдельного игрока и по максимуму использовать его достоинства. Авторы приводят пример баскетбольной команды, которая выиграла одну игру за сезон и то с трудом. Новый тренер не позволял игрокам делать то, что у них получалось откровенно плохо, благодаря чему уменьшилось количество ошибок.

Если игрок был плох в ведении мяча, его ставили на защиту. Если у игрока был слабый бросок, но он хорошим разыгрывающим, то ему не отдавали мяч, пока он не открывался. Команда была далеко не А-класса. Но благодаря тому, что тренер правильно расставил игроков согласно их способностям, в ближайшем сезоне они выиграли половину матчей, а еще через сезон провели рекордное количество успешных игр и набрали самое большое количество очков.

Используя методы авторов, вы сможете создать талантливую команду, нацеленную на победу. Никто не идеален и не может быть совершенством. Но каждый человек лучше других в чем-то своем. Вам только необходимо выбрать, какие люди подходят для вашей компании.

Для кого-то специалист будет А-классом, а для вас этот человек может оказаться специалистом лишь С-класса. Или, наоборот, где-то человек был посредственным работником, потому что его способности не соответствовали культуре компании и её целям, но для вас он станет подходящим кандидатом.

Авторы просто и понятно рассказывают о подводных камнях найма высококлассных сотрудников. Непрофессионализм сотрудников и их несоответствие культуре и целям компании очень дорого обходятся бизнесу, более того, существует масса примеров того, как недальновидные действия небольшой группы человек ставили миллиардные бизнесы на грань разорения.

И хотя система авторов не сможет гарантировать 100%-го попадания, но она значительно снизит риск нанять не того сотрудника, так как авторы учат руководствоваться фактами, а не допущениями.

Стоит учитывать, что книга, прежде всего, рассчитана на крупный бизнес, тем не менее и начинающие предприниматели, и представители малого бизнеса могут подчерпнуть в ней множество полезных идей.

О книге Джеффа Смарта и Рэнди Стрита «Кто. Решите вашу проблему № 1» рассказали в MakeRight.ru — сервисе ключевых идей из бестселлеров по бизнесу, личной эффективности и саморазвитию.

#библиотека