Как выбрать новый регион для расширения бизнеса и найти там клиентов

И не закрыться в новом месте через полгода.

Поиск новых рынков, пусть даже в пределах одной страны — ответственная миссия. Причем не важно, идет ли речь об общепите, стоматологии или магазине шуб. Мы поговорили с владельцами трёх очень разных бизнесов и узнали, на какие метрики они смотрят, насколько верят интуицию и в каких ситуациях погода — повод отказаться от новой локации.

Прежде чем открывать новую точку, мы анализируем логистику: наша команда контроля качества один-два раза в месяц должна посетить каждую точку. Сперва открылись в Самаре, затем — в Казани. Между ними 350 км: сотрудник летит в Самару, а оттуда на машине за несколько часов доезжает в Казань.

У нас был неудачный опыт открытия в Кургане: думали, что раз это недалеко от промышленного Челябинска, то и аудитория там похожая. Но оказалось, в Кургане у людей совсем мало денег, мы работали то в ноль, то в небольшой плюс и решили в итоге закрыться.

С тех пор каждый новый регион мы тщательно анализируем: по средней зарплате (минимум 35 тысяч рублей) и градообразующим предприятиям. Так, например, промышленники и нефтяники — разная аудитория: в вахтовых городах хоть и много денег, но они оттуда быстро «уезжают». Хороший пример: Дальний Восток — полное отсутствие инфраструктуры для бизнеса, а денег у людей очень много.

Поэтому на предварительные исследования не стоит жалеть ни времени, ни денег, ни сил. Чем больше соберёте данных, тем точнее будет ваше попадание. Аудиторию мы анализируем по трафику, можем использовать Wi-Fi-трекеры или даже обычные кликеры — то есть иной раз считаем и вручную. Ещё хорошо работает общение с людьми из своей сферы. Они могут подкинуть инсайдов, которых нет ни в одном официальном исследовании, рассказать о проблемах. Можно даже заходить в рестораны и общаться с их владельцами или просто сотрудниками, чтобы узнать, хватает ли им клиентов, что они предпочитают и как в целом себя чувствует здесь общественное питание.

Раньше мы открывались только на фудкортах, но этот рынок сильно перегрет. В регионах их уже слишком много, аудитории не хватает из-за слишком большого количества ТРК. А в пандемию владельцы провинциальных ТЦ (не все, но большинство) повели себя крайне недоговороспособно: не давали ни отсрочек, ни скидок. Ещё пример: в пределах третьего кольца в не самом популярном ТЦ за 50 м² могут смело просить 800 000 рублей плюс два месяца обеспечительного платежа — каждый на эту же сумму. Получается, ты тратишь 2,5 млн рублей, чтобы просто получить ключи от помещения.

Поэтому теперь мы планируем открываться вне ТЦ. Хотим сделать упор на спальные кварталы — «человейники»: брать в аренду площадь в два раза меньше обычного (около 60 м²) и продавать на доставку, на вынос и в небольшом зале.

На первые два месяца раскрутки нового ресторана закладываем примерно 500 000 рублей. Используем в том числе и нестандартный маркетинг. Так, мы запустили точку напротив университета в Магнитогорске. Одновременно с нами рядом открывался «Леруа Мерлен», и на одном из билбордов они повесили объявление о том, что им срочно нужны сотрудники. Мы арендовали соседний билборд и шлёпнули на него объявление о том, что нам срочно требуются посетители в новый ресторан. Людей это рассмешило, о нас заговорили. Теперь точка растёт на 10-15% в месяц даже в летнее время.

Нашему питерскому бренду пять лет, это семейный бизнес: родители 20 лет занимались производством верхней одежды.

Пальто, плащи и куртки — очень специфический товар: сезонный, погодозависимый. Поэтому первое, на что мы смотрим перед открытием новой точки — климат.

Мы компания из Санкт-Петербурга: в ветреную и промозглую погоду горожанам нужна комфортная верхняя одежда. Помимо Питера, мы стремились открыть магазины в Москве и Калининграде. Последний очень похож на Питер: те же дождь и ветер. К тому же, он прямо рядом с Европой: местная молодёжная аудитория хорошо понимает наш продукт. Мы пробовали открывать магазины в Казани и Самаре, но там короткое межсезонье — потребности в пальто и плащах почти нет. В Екатеринбурге нас приняли хорошо: много конкурентов сформировали культуру потребления красивой и комфортной верхней одежды, а местная суровая погода обеспечивала постоянный спрос.

В каждом городе у нас была особая стратегия для поиска локаций. Мы не открываемся в пространствах меньше 100 м²: иначе не сможем представить всю линейку. Потолки должны быть от трёх метров: чтобы уместить вещи в два ряда. При этом мы экономим на пространстве для примерочных: пальто можно мерить прямо в зале.

Так, в Питере открыли точку в креативном молодежном кластере. И это оказалось хорошей идеей: конверсия в покупателей там — 88%. Люди приходят к нам целенаправленно, иногда — приезжают с другого конца города. Это коренным образом отличает питерцев от москвичей: в столице даже магазин в центре города будет работать в основном на аудиторию ближайших районов.

В Калининграде, которые подходил нам климатически, мы не нашли подходящих креативных пространств и выбрали прямо противоположную локацию — многолюдный торговый центр. Хотя не совсем понимали, как работать с «холодным», нецелевым трафиком. В ТЦ, как правило, всегда довольно высокие ставки, поэтому приходится аккуратнее балансировать бюджет: если аренда обходится дорого, нужно урезать затраты на маркетинг.

Доля наших онлайн-продаж — всего 5–7%, поэтому бюджет мы тратим на раскрутку физических точек. Основной канал привлечения — всё ещё Instagram (таргетинг и блогеры), хотя сейчас мы стараемся использовать разные соцсети, SEO и контекст. Дело в том, что конкуренция в Instagram высокая, вовлечение пользователей — снижается: многие привыкли пролистывать рекламу. От таргетинга в Facebook мы отказались совсем: слишком сложный для нас канал. При этом затраты на раскрутку новой точки за последнее время тоже выросли: с 5% до 12% от оборота.

Сегодня у нас пять магазинов в пяти регионах. Изначально мы планировали расширяться, открывая в новом регионе по одному магазину, но скорректировали стратегию: в крупных городах, где нам понравилось работать, будем открывать сети.

Не так давно мы решили открыть новую клинику в Сочи. Большое количество состоятельных людей — предпринимателей, программистов, владельцев бизнесов — после ковида туда переехали. Для потенциального клиента зубной клиники пломбы, импланты и виниры примерно везде кажутся одинаковыми (на самом деле нет), и главный критерий при выборе стоматологии — сервис. С учетом того, что сервис в Сочи почти отсутствует, он показался нам перспективным городом для расширения бизнеса.

В нашем бизнесе важно правильно выбрать помещение: нужно много электроэнергии, хорошая вентиляция, высокие потолки. Есть и банальные требования СанПиНа. Важно оценить соседство и понять, не будет ли ваш бизнес кому-то мешать: по закону, если мы — медицинское учреждение, встанем рядом с рестораном, у него могут отобрать лицензию на алкоголь. Это конфликт интересов. Транспортная доступность, удобная парковка, простая навигация — это тоже влияет на выбор клиента.

За последние 3 месяца мы привлекли 1030 первичных пациентов, из них 85% пришли по советам друзей и знакомых. На маркетинг мы тратим не более 5% от оборота. Сюда входит все — от сайта до иллюстраций в Instagram и зарплаты самого маркетологов. У меня относительно большой Instagram-канал: 160 тысяч подписчиков используют его как журнал для информирования. Я не вижу ничего плохого в том, чтобы просить своих друзей — успешных людей из разных сфер — рекомендовать нас в Instagram, если сервис им понравился. При расширении в регион, где о вас никто не знает, подкрепление со стороны тех, кому ваша потенциальная аудитория доверяет — очень важно.

Перед тем, как выходить в новый регион, оцените его ВВП и емкость рынка. В сервисе Билайн Бизнес, к примеру, можно найти look-alike тех людей, которые посещают рестораны, дорогие магазины, салоны красоты. По заданным параметрам на карте можно «смэтчить» свою аудиторию «не с твоей», и таким образом выбрать город.