Как поднять выручку своей кофейни, делая заказы у конкурентов?

Меня зовут Денис, я лидер проекта «Дринкит». «Дринкит» — это кофейный стартап компании Dodo Brands. В этой заметке я хотел бы поделиться простым способом найти точки роста кофейни или ресторана. Как мне кажется, мы с командой нашли интересный (и недорогой!) аналитический инструмент, возможно он будет полезен для кого-то еще.
Про мой новый стартап в Нидерландах читайте тут, в моем телеграм-канале.

Пару слов скажу про наше конкурентное окружение, для контекста это важно. Наша первая кофейня находится в Москве, в бизнес-центре «Омега Плаза», на станции метро «Автозаводская». В целом это достаточно заурядный бизнес-центр, но есть у него одна особенность: в БЦ работает 16 кофеен. Практически каждый месяц какая-нибудь кофейня закрывается и на ее месте открывается новая. Люди тут действительно много и часто пьют кофе, постепенно сформировалась культура. Никаких флагманских арендаторов у БЦ нет, в основном там «сидят» разные небольшие компании.

Выручка у кофеен меняется ото дня ко дню, от недели к неделе. Она может зависеть от многих параметров: трафика, погоды, действий конкурентов, наконец, зарплатная или не зарплатная неделя. Когда выручка растет — мы радуемся, гордимся отличной работой. Когда выручка падает — расстраиваемся, виним плохую погоду или упавший трафик. Все это достаточно субъективно и не дает никакой почвы для анализа эффективности нашей работы.

Мы стараемся оцифровать все, что можно оцифровать, да и вообще, придерживаться аналитического подхода. Поэтому в конце каждого дня мы идем к нашим ключевым конкурентам и покупаем у них самую дешевую позицию. Зачем? Чтобы получить чек!
В 90% случаев на нем есть информация о том, какой это номер чека за конкретный день работы. Если этой информации нет, можно сканировать QR-код, перейти по ссылке и проверить номер чека через сайт налоговой. Таким образом, снимая чеки конкурентов каждый день, мы получаем информацию о том, как меняется их количество чеков, а следовательно, выручка. Если у нас «падают» чеки и у конкурентов «падают», значит, трафик действительно мог снизиться по каким-то причинам.
Если мы «падаем», а конкуренты «растут» — возможно, мы стали хуже работать или конкуренты начали работать лучше. Это отличный повод еще раз сравнить себя с окружением и понять, что мы могли начать делать не так, почему наш гость уходит от нас в другие кофейни. Если наши чеки «растут», а у конкурентов «падают», есть отличный повод проанализировать, что из того, что мы сделали, позволило нам отнять долю рынка у конкурентов. Именно так мы поняли, что в нашем БЦ очень важную роль играют сервис и скорость.

Прорабатывая глубоко эти две характеристики работы, можно сильно выделиться в нашем конкурентном поле. Даже если вы не можете получить моментальные инсайты из такого анализа, как минимум вы будете в тонусе, зная, что происходит у ваших конкурентов.

В какой-то момент мы вычислили, что у нас самая большая выручка в нашем БЦ. Имея чеки конкурентов и примерно понимая их средний чек, можно оценить их выручку. В нашем БЦ оказалось, что есть один конкурент, у которого стабильно больше чеков. Это происходит по двум причинам: во-первых, у этой кофейни более удачная локация, во вторых, у них очень низкие цены. Но низкие цены сильно снижают средний чек, и за счет того, что наш средний чек выше, общая выручка также выше. На какое-то время мы решили, что мы наконец-то опередили конкурентов по выручке и можно немного выдохнуть.

Достаточно быстро пришло осознание, что то, что мы номер один по выручке в бизнес-центре, не говорит, что мы достигли потолка по выручке. Мы продолжили искать точки роста. Сперва посмотрели, как по часам распределяется наша выручка. Мы проанализировали состав заказа в разные периоды дня и увидели сильную просадку после обеда, особенно по еде. Если с утра примерно 50% заказов были с едой, то после обеда лишь 20% заказов включали еду.

Мы решили попробовать в течение одной недели снимать чеки каждый час у наших основных конкурентов, чтобы понять, как у них в течение дня распределяются заказы.

Потратив всего 10 000 рублей, мы узнали, что утром у нас самое большое количество чеков в БЦ, но мы вчистую проигрываем обед и ужин. Это заставило нас глубже изучить аудиторию и предложение наших конкурентов.

Наши гости ценят нашу скорость и сервис в утреннее время, когда у них дефицит времени. Но в течение дня, когда время не играет решающей роли, они могут уходить к конкурентам. Также конкуренты, которые днем обыгрывают нас по количеству чеков, имеют более широкое меню еды. Например, «Кофе Порт» продает борщ, а One Special — пиццу. Днем и вечером для гостей важно иметь возможность в кофейне не только выпить кофе, но и полноценно поесть.

Мы четко понимаем, что не хотим идти в нишу кафе или столовой. Наш фокус — кофе. Мы хотим создать модель, которая могла бы быть эффективной без широкого меню еды. Мы планируем иметь очень ограниченное меню еды, которое бы закрывало самые базовые потребности, но при этом не отвлекало команду. Чтобы построить сильный и устойчивый бизнес, нужен фокус.

Мы выработали ряд гипотез на основе полученных инсайтов.