Мое личное наблюдение: многие руководители игнорируют богатую литературу на тему lean production — «шесть сигм», TPS и прочее.
Даже по примеру в статье заметно: напишите регламенты и создайте шаблоны — совет отличный, но, как правило, регламенты в бодром отделе (например, в продажах) устаревают за пару месяцев, если не недель. Энтропия всегда нарастает: конкуренты не дремлют, появляются новые идеи, запросы заказчиков, продукты, поставщики, системы, офис — и регламенты нужно менять. Без цели процесса, связанного с общей целью компании (например, через OKR), без метрик, без их анализа и постоянного процесса гипотез-экспериментов управляемость задач будет зависеть только от личной энергии руководителей, то есть, процесс будет слабо масштабируемым. Коллега сверху в комментариях косвенно ее описал — срочно нужен супергерой с супергеройскими инсайтами, чтобы всем управлять.
Достаточно, на мой взгляд, ознакомиться с несложной концепцией планирования процессов по принципу DMAIC, чтобы добиться впечатляющих результатов во многих процессах и мучительно не изобретать велосипед. А если внедрить кружки качества и прочие кайдзен-практики, то процессы в компании будут улучшать (и снижать затраты) больше одного человека .
Подозреваю, что причина такого игнора кроется в том, что операционка, обычно, дело неблагодарное. Во-первых, провал виден сразу, его нельзя спихнуть на, например, неправильный кастдев или отсутствие культуры (это ни в коем случае не снижает важности кастдева и культуры как отдельных понятий) или прочие абстрактные практики. Во-вторых, ставить конкретные цели, придумывать метрики, анализировать отклонения, снижать затраты обычно это скучно, человеческая природа хочет драйва, фана, большой волосатой цели, бирюзового отдела продаж и прочего.
Александр, по моему опыту 90 процентов руководителей вообще не понимают элементарных вещей, например то что нельзя взять и за 6 месяцев нанять 27 продажников в отдел, где сейчас работает 5 человек, или то что нельзя увеличить продажи в 5 раз за год, ну или хотя бы в два раза при средней рентабельности в 12 процентов и оборачиваемости капитала в 6 месяцев. Они тупо не понимают что не хватит оборотки и неменуемо случится кассовый разрыв на второй месяц работы при увеличении продаж хотя бы на 20 процентов. О каких книгах и новых практиках вообще говорить? Куча народу в Экселе таблички делает и на CRM смотрит как на заморскую диковинку.
Боюсь описанная Вами проблема не является характерной только для стартапов. Она имеет место быть в подавляющем большинстве малых и средних бизнесов. Только там вопросы ставят иначе: почему бизнес не растет последние 10 лет, почему нет продаж, нам нужен супер продавец, но таких мы не можем найти ни за какие деньги... Так далее и тому подобное... А когда после проведения анализа работы компании ты понимаешь, что ЭТО не может работать впринципе и надо перекраивать вообще всё, то владельцы бизнеса впадают в ступор и говорят, что ты идиот. Вот как-то так.
Ну, "перекраивать вообще всё" — это и правда непонятная, абстрактная и отталкивающая задача.
А что говорили эти же владельцы бизнеса, если им предлагалось повысить маржинальность/доходность/экономию на конкретных участках деятельности за счёт конкретных действий?
Ответ прост.
Бизнес растёт, расширяется, руководство не успевает за ростом, так как не выстроена операционка внутри компании.
Да, соглашусь, но это один из кусочков пазла.
Мое личное наблюдение: многие руководители игнорируют богатую литературу на тему lean production — «шесть сигм», TPS и прочее.
Даже по примеру в статье заметно: напишите регламенты и создайте шаблоны — совет отличный, но, как правило, регламенты в бодром отделе (например, в продажах) устаревают за пару месяцев, если не недель. Энтропия всегда нарастает: конкуренты не дремлют, появляются новые идеи, запросы заказчиков, продукты, поставщики, системы, офис — и регламенты нужно менять. Без цели процесса, связанного с общей целью компании (например, через OKR), без метрик, без их анализа и постоянного процесса гипотез-экспериментов управляемость задач будет зависеть только от личной энергии руководителей, то есть, процесс будет слабо масштабируемым. Коллега сверху в комментариях косвенно ее описал — срочно нужен супергерой с супергеройскими инсайтами, чтобы всем управлять.
Достаточно, на мой взгляд, ознакомиться с несложной концепцией планирования процессов по принципу DMAIC, чтобы добиться впечатляющих результатов во многих процессах и мучительно не изобретать велосипед. А если внедрить кружки качества и прочие кайдзен-практики, то процессы в компании будут улучшать (и снижать затраты) больше одного человека .
Подозреваю, что причина такого игнора кроется в том, что операционка, обычно, дело неблагодарное. Во-первых, провал виден сразу, его нельзя спихнуть на, например, неправильный кастдев или отсутствие культуры (это ни в коем случае не снижает важности кастдева и культуры как отдельных понятий) или прочие абстрактные практики. Во-вторых, ставить конкретные цели, придумывать метрики, анализировать отклонения, снижать затраты обычно это скучно, человеческая природа хочет драйва, фана, большой волосатой цели, бирюзового отдела продаж и прочего.
Александр, по моему опыту 90 процентов руководителей вообще не понимают элементарных вещей, например то что нельзя взять и за 6 месяцев нанять 27 продажников в отдел, где сейчас работает 5 человек, или то что нельзя увеличить продажи в 5 раз за год, ну или хотя бы в два раза при средней рентабельности в 12 процентов и оборачиваемости капитала в 6 месяцев. Они тупо не понимают что не хватит оборотки и неменуемо случится кассовый разрыв на второй месяц работы при увеличении продаж хотя бы на 20 процентов. О каких книгах и новых практиках вообще говорить? Куча народу в Экселе таблички делает и на CRM смотрит как на заморскую диковинку.
Боюсь описанная Вами проблема не является характерной только для стартапов. Она имеет место быть в подавляющем большинстве малых и средних бизнесов. Только там вопросы ставят иначе: почему бизнес не растет последние 10 лет, почему нет продаж, нам нужен супер продавец, но таких мы не можем найти ни за какие деньги... Так далее и тому подобное... А когда после проведения анализа работы компании ты понимаешь, что ЭТО не может работать впринципе и надо перекраивать вообще всё, то владельцы бизнеса впадают в ступор и говорят, что ты идиот. Вот как-то так.
Ну, "перекраивать вообще всё" — это и правда непонятная, абстрактная и отталкивающая задача.
А что говорили эти же владельцы бизнеса, если им предлагалось повысить маржинальность/доходность/экономию на конкретных участках деятельности за счёт конкретных действий?
Едва ли это вызывало возражения. Верно?
Да, так часто бывает. Выбор – хочу ли я работать с таким людьми?