Хватит тащить тех, кто не тянет

Рано или поздно это случается. Вы смотрите на сотрудника и понимаете — ну не тянет он. Вообще. Вы тратите время, разговариваете по душам, оплачиваете ему тренинги. А воз и ныне там. Обычно руководители до последнего пытаются спасти таких людей, сливая на них свою энергию и деньги компании.

Спойлер: это не работает.

Я Юрий Самолов. Больше 30 лет я смотрю, как российский бизнес строит управление, и помогаю собирать нормальные команды. Давайте честно поговорим о том, почему терпеть неэффективность — это преступление против собственной компании, и что делать с теми, кто тянет вас на дно.

Знакомая картина? В отделе сидит пара человек, которые стабильно срывают сроки, делают работу на «отвали» или просто виртуозно имитируют бурную деятельность. А вы, как руководитель, что делаете? Правильно. Молча перекидываете их задачи на тех, кто посильнее. Те, естественно, выгорают. Или того хуже — сидите и доделываете всё сами по ночам.

Вы боитесь уволить человека. В голове крутится: «Ну он же старается», «на рынке кадровый голод», «искать нового полгода». И что в итоге? Вся команда смотрит на это и понимает: ага, можно работать плохо, и тебе за это ничего не будет. Демотивация уровня Бог. Обычные уговоры тут уже не спасут.

Есть старая, довольно жесткая, но абсолютно рабочая управленческая мудрость: «У каждой проблемы есть фамилия, имя и отчество». Что это значит на практике?

Когда падают показатели, все любят кивать на абстракции. «Рынок просел», «процессы кривые», «клиенты пошли не те». Чушь. Разберите проблему на запчасти. Если случился сбой, найдите, что именно в действиях конкретного Иванова или Петрова к этому привело.

Будем откровенны. Если ваш сотрудник работает из рук вон плохо — это вопрос к вам. Это показатель того, как вы нанимаете, мотивируете и развиваете людей. Вы либо взяли не того, либо не дали ему нормальных инструментов, либо криво поставили задачу.

Если источник проблем найден, у вас всего два пути. Третьего — оставить всё как есть и страдать — не дано.

Недавний случай. Крупный региональный банк. Целый кредитный отдел сидит в минусе на 30% от плана. Начальник отдела тяжело вздыхает про «сложную экономику» и пашет по 14 часов в сутки, закрывая дыры за своих менеджеров.

Мы зашли, поковыряли процессы и быстро нашли те самые «ФИО». Два конкретных менеджера втупую саботировали работу по новым скриптам. Дали им месяц на исправление. Четкий план, контроль. Через месяц — ноль сдвигов. Начальник скрипнул зубами, но принял решение и уволил обоих.

Знаете, что было дальше? Оставшиеся ребята мгновенно поняли, что за саботаж теперь увольняют, и резко собрались. Руководитель перестал тратить время на нытиков и занялся сильными сотрудниками. Через полтора месяца отдел перевыполнил план. Даже без тех двоих.

Автор статьи: Юрий Самолов, бизнес-тренер, эксперт по оценке и развитию руководителей.

А сколько вы обычно терпите, прежде чем уволить человека? Пытаетесь тянуть до последнего или режете сразу? Расскажите в комментариях.

Больше жестких, но честных управленческих разборов я выкладываю у себя в Telegram-канале: https://t.me/yuri_samolov