Взлетит или не взлетит. Часть 1

Как мы работали со стартапами, чему научились и как для себя определили нашу дальнейшую работу с ними.

Мы любим стартапы, мы с ними работаем с самого основания компании, мы и сами по-прежнему в чем-то стартап, так как постоянно ищем перспективные ниши, новые возможности, тестируем гипотезы.

Много современных стартапов – это либо ИТ компании в чистом виде, либо компании, которые при производстве своего продукта активно используют различные ИТ ресурсы. И в первую очередь – программистов.

Мы работаем со стартапами, в основе которых лежит продукт, напрямую связанный с ИТ. Например, портал по консолидации работников и работодателей event индустрии eventcv.com, портал по поиску работы для «синих воротничков» papajobs.ru или полноценная RTB платформа.

В среднем каждый месяц мы получаем 3 и более обращений от стартапов с предложением начать разработку того или иного продукта. Очень часто на входе мы имеем только идею. Многие фаундеры, да простят они нас за прямоту, наивно полагают, что голая идея чего-то стоит. И значит надо тратить время на оценку ее реализации. Для нас сейчас очевидно, что идея ничего не стоит, это же вам скажет любой зрелый бизнес-ангел.

Пару лет назад мы брались за оценку многих проектов, потратили суммарно на проработку и встречи сотни часов, а приняли участие в реализации всего нескольких проектов. Из этого дорогостоящего урока мы вынесли три основных принципа, которые помогают определить, стоит ли нам тратить свое время на обсуждение проекта:

1. Насколько проработана идея с точки зрения маркетинга и продаж. Насколько хорошо стартапер понимает, кто его клиент, как он будет продавать и раскручивать свой продукт. Если четких ответов нет, то стоит задать вопросы, объяснить зачем они и спокойно отойти в сторонку, подождать.

2. Какой бюджет уже есть у стартапера. Если мы получаем уклончивый ответ: «Cкажите, сколько стоит, а я подумаю» или «Денег нет вовсе, но после вашей оценки я пойду искать инвестора», то лучше не браться вовсе за этот проект, потому что выглядит это несерьезно.

3. Сколько времени готов уделять проекту основатель. Если из ответа последует то, что «стартап – это моя не основная деятельность, но я буду уделять ему все вечера и выходные», то стоит сразу бежать с этого проекта или отдать его конкурентам. Так как получится продукт, который делает непонятно что и непонятно для кого. Основатель должен уделять проекту все свое время, мы за него не решим вопросы маркетинга и продаж, а их хватает на полную занятость и даже больше.

Эти три нехитрых правила позволяют сразу понять серьезность намерений стартапера и перспективы проекта. Кто-то может заметить, что если деньги есть (пункт номер 2), то почему бы их и не освоить, невзирая на ответы по пунктам 1 и 3. На практике это приведет к вороху ненужных проблем, которые по стоимости превысят потенциальную прибыль такого проекта, т.е. приведут к убытку:

Мы также поняли, что для успешного проекта недостаточно убедиться в платежеспособности клиента, в его самоотдаче и в проработанности его проекта. Для гармоничного развития с определенного момента зрелости продукта нужно очень тесно взаимодействовать и понимать риски обеих сторон. А добиться этого можно только путем построения открытых и доверительных отношений.

Так мы пришли к простому, а для многих, возможно, и очевидному выводу, что для успешного развития нового бизнеса лучше подходит модель партнерства, нежели отношения вида «заказчик-исполнитель», хотя с этого уровня доверия нам и приходится начинать обсуждения всех проектов.

Это создало вторую опцию нашей работы со стартапами, и сейчас мы ищем перспективные проекты и готовы общаться с теми основателями, которым нужна крутая ИТ команда, но кто не имеет достаточно средств для того, чтобы получить высококлассный сервис от такой команды (а качество всегда стоит дорого). В следующей статье мы подробнее расскажем о том, каким мы видим это партнерство и почему оно выгодно для обеих сторон.

Автор статьи: Кирилл Антонов, Операционный директор, Maxilect

#maxilect #startups