7 экономических ошибок управления персоналом

Нобелевскую премию за экономику получил в этом году Дэвид Кард за свои исследования в сфере оплаты труда, которые часто шли вразрез с логикой и оценками экспертов. В частности, он установил, что поднятие минимального размера оплаты труда не только не приводит к уменьшению числа рабочих мест, даже наоборот – увеличивает занятость. Кроме этой есть и другие ошибки, которые регулярно допускают многие компании и стартапы, о них сегодня и поговорим.

Возьмём 2 завода. Предположим, на одном у рабочих средняя зарплата составляет 18 тысяч рублей, а на втором – 27 тысяч. Где затраты на рабочую силу будут выше?

Если вы ответили, что на 2 заводе выше, значит, вы перепутали зарплату с затратами на рабочую силу.

Это очень разные понятия. Они могут отличаться на производительность труда, уровень автоматизации, объём брака, аутсорсинг, полезную загрузку производственной линии, потери и так далее. Например, если у вас по умолчанию выше цена на сырьё и материалы, то и цена брака будет расти. Потому логичнее будет нанимать более квалифицированных сотрудников, чтобы уменьшать потери, увеличивать производительность, а на выходе – снижать затраты на рабочую силу.

Самое время вспомнить Генри Форда. Он платил своим рабочим фантастические для того времени 5 долларов в день, при этом его затраты на рабочую силу были ниже, чем у конкурентов. Потому что высокая оплата труда обеспечивала отличные компетенции, высокую дисциплину и низкие уровни брака и потерь. В итоге получается кажущаяся парадоксальной ситуация: Форд мог производить одну из самых дешёвых и надёжных машин, благодаря тому, что выплачивал сотрудникам самые высокие для того времени и отрасли зарплаты. К сожалению, этот пример сейчас вспоминают очень редко, потому и путают зарплату с затратами на рабочую силу.

Наглядным подтверждением тому являются футбольные турниры, когда занимаемое место в чемпионате очень сильно коррелирует с совокупным ФОТ команды.

Так что платить большую зарплату – не означает тратить больше. Более того, чем больше вы стремитесь улучшить эффективность и уменьшить потери в долгосрочной перспективе, тем больше нужно платить сотрудникам. Но если грамотно к этому подойти, расходы на каждый юнит будут снижаться.

Изменения ФОТ влияют на финансовый результат очень быстро, потому и выглядят самым простым и управляемым инструментом, обеспечивающим скорейшие результаты.

Нужно уменьшить расходы? Режем премии, людей, а нагрузку перераспределяем. Резко выросла нагрузка на какой-то процесс? Наймём пару новых сотрудников. Ведь быстро и просто.

Проблема устраняется, но с причинами её возникновения и тем более - способами предотвращения в дальнейшем почти никогда не занимаются. Хотя аудит функционала мог бы помочь упростить процессы, автоматизировать их или и вовсе обнулить.

Печально, что после нескольких успешных разрешения проблем с помощью изменения ФОТ остальные управленческие инструменты оказываются заброшенными. Разработка и реализация стратегии? Развитие конкурентных преимуществ? Работа по повышению качества и снижению брака? Долго и без очевидной выгоды.

Вот и сводится весь манежмент к увольнению, найму, налоговой оптимизации и борьбой с последствиями таких решений.

Переработки - один из самых переоценённых, потому избыточно применяемых инструментов управления. И отличный пример того, как локальная оптимизация вредит глобальному максимуму.

Когда компания в первый раз прибегает к переработкам, она может достичь хороших результатов. Несколько случаев применения такого инструмента, и его применение входит в рутину. Да и у сотрудников возникает ощущение, что они успевают больше. Проблема в том, что небольшой период избыточного или неструктурированного рабочего времени приносит какую-то пользу, а длительный - изматывает сотрудников, их мотивацию, производительность труда и бьёт по результатам самой компании.

Это подтвердили множественные исследования: и Business Roundtable в 1980, и Марион Коллевет с Яном Зауэрманном в 2017, и Британский медицинский журнал в 2015, и даже полковник армии США Грегори Беленький в 1997.

Основные выводы: эффект от переработок достигается только в первые 4 недели, после чего резко падает. Если переработки продолжаются ещё 4 недели, компания уже проигрывает в результатах сценарию, в котором она просто придерживается 40-часовой недели. Даже несмотря на то, что у руководства и сотрудников может оставаться ощущение, что они успевают больше, чем раньше.

Если в вашей компании более 2 месяцев переработок – значит, ваши сотрудники работают с пониженной эффективностью, и вы уже вредите сами себе.

Против переработок говорит и третья волна исследований, посвящённых информационной перегрузке и её последствиям. В этот раз учёные к уже классическим "потере концентрации, снижению критического мышления и ухудшению когнитивной способности" добавляют нервное истощение, стресс и тревожность.

В бизнесе работают те же самые люди. На них избыток информации и повышенная нагрузка влияет с большей разрушительностью. Решение рабочих вопросов всё реже идёт на уровне "чтения новостей" и всё чаще перегружает наш мозг. По мере роста загрузки сотрудника, принимающего решения, снижаются его способности адекватно воспринимать информацию, критически мыслить и подходить к принятию решений творчески.

По итогам исследований выявлено, что занятые по 60 часов в неделю работники способны решать сложные задачи в 5-10 раз хуже чем те, кто работает в среднем по 30 часов. Именно эта нагрузка в 30 часов и признаётся сейчас самой идеальной для принимающих решения. Так что если бизнес, особенно в условиях кризиса, хочет двигаться и развиваться, его "мозгам" нужно работать меньше.

Руководители ошибаются, когда приравнивают 100% загрузку к эффективности. В действительности наилучшая производительность системы достигается, когда большинство, если не все её элементы оказываются локально неэффективными, загружеными едва ли на 70-90%, да ещё и регулярно простаивают. Именно эта практика обосновывается и в теории научной организации труда, и в японских кайдзенах с lean, и в TOC. И в итоге подтверждается высочайшей производительностью труда.

Здесь можно вспомнить традиционную байку о соревновании двух лесорубов, поспоривших, кто может больше срубить деревьев за день. Они разошлись на небольшое расстояние, чтобы слышать друг друга, и принялись за работу. Первое время они работали почти синхронно, пока топор второго лесоруба не замолчал: первый бросился махать топором с удвоенной энергией. Потом они работали вместе какое-то время, после чего второй топор снова замолчал на несколько минут. Так повторилось несколько раз. Первый лесоруб ощущал себя очень уставшим, но был уверен, что победит, потому что работал без перерывов. Каково же было его удивление, когда он проиграл. Второй лесоруб не просто отдыхал: он точил топор.

У этой байки есть и методологическая основа. Её имя – Научная организация труда.

Возьмём хотя бы первый эксперимент Фредерика Тейлора, основателя этой практики. В нём рабочие выполняли задачи по секундомеру, сочетая работу с обязательным отдыхом. В итоге рабочий за смену успевал переместить не 12, а 48 тонн чугуна. В 4 раза больше! И не устать при этом. Так Тейлор доказал, что периодический отдых необходим для большей эффективности.
Эксперименты Тейлора легли в основу его Научного менеджмента более сотни лет назад. Эта практика получила широчайшее распространение и многократно подтвердила свою состоятельность.

В СССР на многих производствах брали больше рабочих в цех, чем требовалось. Стоило кому-то не выйти на работу, подключались «запасные». Ирония в том, что эти запасные не просто особенно не простаивали, да ещё и обладали самой высшей квалификацией и зарплатой, чтобы мгновенно закрывать самые разные позиции.

Совсем не похоже на модель идеального мира оптимизаторов.

Среднестатистические экономисты любят мантру, что производительность труда в денежном выражении в России где-то в 3 раза ниже, чем в Европе и США. И этим объяснять, что россияне просто хуже работают. Наглядно продемонстрирую, в чём принципиальная ошибка в их логике.

Представьте, есть завод с полным циклом производства холодильников. Там работает 25 тысяч человек, которые производят и продают техники на 1 миллиард рублей в год. Рядом есть небольшая торговая компания в 1000 человек, которая отдала производство на аутсорсинг и занимается комплектацией и продажами на ту же сумму. Производительность труда в денежном выражении у торговой компании будет в 25 раз выше.

Этот же разрыв сохранится и на уровне государств: чем больше производственная функция сконцентрирована в стране, чем меньше торговли сырьём и полуфабрикатами с соседними странами, чем выше доля работы с природными и прочими условно-бесплатными ресурсами, тем ниже оказывается производительность труда в денежном выражении в отдельно взятой стране.

Идеальный пример - Китай, который старательно концентрирует внутри производство полного цикла и завозит ресурсы - у него производительность труда в денежном выражении будет всегда в 5-10 ниже, чем в США, особенно, если помнить про ценовые пузыри различных услуг, как в американском здравоохранении. И даже вдвое ниже, чем в России. Ведь сравниваются несопоставимые вещи. А вот когда начинают сравнивать процессы и операционные метрики, тогда и получается, что никаких кратных различий в производительности нет.

Об этом же говорили и мои собственные исследования. Как-то я работал в энергетической компании, которую хотели приватизировать. Одной из моих задач была оценка производительности труда.

Относительные финансовые показатели даже с учётом разницы цен говорили: компания проигрывает европейским аналогам, поэтому не может претендовать на хорошую цену продажи.

Но в тот же год в Скандинавии было два крупных поглощения в энергетической отрасли, их отчёты добыли коллеги-стратеги. И эти данные, начиная от численности сотрудников и до стоимости работ на аутсорсинге, позволили оценить физику процессов скандинавов. Выяснилось: производительность труда на российских компаниях была даже выше на 20-30 процентов, чем у них: в основном за счёт того, как выстроены процессы ещё при СССР.

Спустя год мне довелось устраивать аналогичный бенчмаркинг, но уже для угледобычи. На этот раз сравнение было с австралийскими партнёрами. И снова проигрыш в финансовых показателях из-за разницы в ценах сопровождался некоторым преимуществом в физике процесса. Опять во-многом благодаря тому, что СССР сначала строил завод с инфраструктурой, а потом вокруг возводил город. То есть, разница в производительности труда в денежном выражении упирается в денежный фактор, а по натуральной производительности труда Россия демонстрирует цифры, сопоставимые с результатами Европы и США.

Экономисты В.И. Жмачинский и Р.И Чернева в своём замечательном труде "Производительность труда, заработная плата и уровень жизни" наглядно показывают, что "на 1 рубль зарплаты в России работник производит в 3 раза больше продукции, чем в развитых странах... работники получают значительно заниженную ЗП". Наглядно: американец получает 60% от результатов своего труда, немец - все 80%, а россиянин - всего 22%.

С учётом некоторых упрощений это означает, что производительность труда в денежном выражении в России в 3 раза ниже, потому что платят в 3 раза меньше.

Это одна из частых ошибок в управлении расходами. Она заключается в том, что не учитывается квалификация сотрудника и его производительность труда. Например, можно заменить одного главного технолога с ЗП в 200+ тысяч на 3 "технарей" с ЗП в 50 и попытаться сэкономить. Даже если троица сможет решать больше базовых задач, первая же сложная задача поставит их в тупик и приведёт скорее всего к далёким от правильных решениям, а потому - потерям.

Эта же ошибка проявляется иначе: когда начинают увольнять сотрудников только в зависимости от уровня оплаты их труда, без учёта его эффективности и пользы для бизнеса. Всё как на старой карикатуре: уволим того, кто больше всех ест. А не того, кто больше всех проедает.

Вот и получается: режем косты, теряем самых лучших сотрудников, сохраняем худших, набираем посредственных. Выигрываем в моменте, проигрываем уже в краткой перспективе.

Системы индивидуального поощрения и премирования крайне популярны. Считается, что человек будет работать по полной, если его правильно замотивировать. В том-то и проблема, что не будет, потому что у индивидуального премирования есть следующие проблемы и сложности:

❗ противоречит закону Йеркса-Додсона: лучшие долгосрочные результаты достигаются при умеренной мотивации

❗концентрирует внимание исполнителей и компании на краткосрочных целях

❗провоцирует политические интриги, сговоры и подковёрную борьбу за ресурсы и зоны ответственности, когда достижение результатов подменяется умением расположить к себе руководство, чтобы те поставили подходящие метрики

❗правда, для начала эти метрики ещё нужно верно подобрать, а это происходит крайне редко

❗по итогу множественные исследования подтверждают, что фокус на индивидуальных заслугах вредит коллективной работе

При этом есть внятная альтернатива. Продвинутыми и сложными системами мотивации чаще всего стремятся компенсировать отсутствие организации. Вот внятную организацию и нужно выстроить.

Мотивацию при этом лучше сделать коллективную. Вопреки всем опасениям, "проблема лентяя" встречается реже, чем считается. Наоборот, исследования отчётливо демонстрируют: если сотрудники видят, что их коллеги усердно трудятся, то даже немногочисленные "сачки" стараются работать и не подводят коллектив как в малых, так и в крупных компаниях.

В управлении персоналом есть множество мифов и заблуждений, в которые продолжают верить многие руководители. Но они допустят огромные ошибки и наверняка заведут себя не в один тупик, если будут:

Не надо так.

Так сложилось, что в своём телеграм-канале "Тру финансы" я изначально описывал куда больше ошибок, которые в тему данной статьи не очень вписываются. Собирать и публиковать отдельной статьёй их я не вижу смысла, так что добавлю ещё 7 управленческих ошибок в отношении персонала.

Полезная многозадачность - ещё один корпоративный вредный миф.

✂Исследователь Джон Медина выяснил, что многозадачным людям требуется на 50% больше времени на выполнения одного задания, при этом они делают на 50% больше ошибок.

✂Институт психиатрии Лондонского университета обнаружил, что у переключающихся людей актуальный IQ снижается более чем на 10 пунктов, причём влияние оказывается сильнее, чем при курении марихуаны.

✂Многие исследования говорят о том, что на включение в задачу у человека уходит от нескольких секунд до 20 минут. И время едва ли зависит от человека, основной фактор - сложность задачи.

✂Learn Stuff выяснил, что только переключение внимание на социальные сети и обратно обходятся экономике США в 650 миллиардов долларов ежегодно.

Добавьте к этому исследование профессора информатики Калифорнийского университета Глории Марк: офисных работников внешние факторы отвлекают примерно каждые 3 минуты. И станет прекрасно понятно, что в компаниях пора вводить часы приёма и часы закрытых дверей.

Стивен Кови в книге "Восьмой навык" приводит результаты опроса 23 тысяч сотрудников разных компаний: лишь 37% понимает цели компании, всего 20% видят прямую связь между своей работой и результатами работы компании.

Для наглядности: представьте футбольную команду, в которой только 4 игрока из 11 знают, что надо бы забивать голы в чужие ворота и не допускать - в свои, но только 2 понимают, что от этого зависит результат. И подумайте, что это будет за игра.

Лояльность выше компетенций ценится везде.

В 2010 году в США Journal of marketing research провёл исследование. Взяли 760 руководителей крупных компаний, разделили их по 3 типам поведения: лояльно-заискивающие, критикующе-рациональные и позитивно-советующие. И изучили дальнейшую судьбу:

😡 Лояльно-заискивающие получали повышение на 70% чаще остальных. Особенно - если уже имели в руководстве знакомых.

😡 Руководители, предоставляющие взвешенные оценки и прибегающие к критике, получали повышение реже всех.

Что получается:

😡Лояльность двигает карьеру лучше прочих подходов, требующих компетенций.

😡"Берут лояльных, а требуют как с умных" - международная практика, а не какая-то российская особенность.

Так что любому руководителю стоит задаваться вопросом: кого же он склонен продвигать: лояльных или компетентных.

В 1927 году замеряли физические способности отдельных спортсменов переноской определённых грузов. Потом их же попросили осуществить совместную работу. И цифры показали, что чем больше в группе было людей, тем сильнее результаты отличались от сумм индивидуальных. То есть, если 1 человек был способен поднять 100 килограммов, то 8 - не более 400, то есть совокупная эффективность падала ниже 50%. Для работников умственного труда эффективность падала ещё сильнее.

Участники коллектива не только начинали тратить свою концентрацию на взаимодействие, но и просто меньше напрягались и больше себя берегли по мере того, как снижался их вклад в работу. Каждый держал в голове, что этого никто не заметит.

И с этим эффектом Рингельмана до сих пор никакими автоматизациями и новыми технологиями справиться не получается.

Применять попсовую психологию - одна из самых глупых ошибок, которую может сделать руководитель.

Профессиональный инженер должен прочитать сотню книг и сдать пару десятков экзаменов, обладать высоким уровнем математического аппарата, подтверждёнными навыками представления результатов и так далее. Проблема со всеми этими эмоциональными интеллектами, зонами комфортами, корпоративными культурами в том, что для их применения достаточно прочитать с десяток базовых книг. Или нахвататься отовсюду и вовсе не читать

Например, есть основоположник идеи "зоны комфорта" Аласдер Уайт. В действительности он писал, как перейти от "зоны привычки" к оптимальной зоне роста производительности труда сотрудника. Не про комфорт. Отсюда много разных нюансов. Многие ли внедренцы корпкультур и прочих шаманств знают про это? Многие ли смогут вспомнить Йеркса и Додсона, которые научно развивали эту тему? Тейлора с НОТ? Или они назовут скорее "трудишки" различных инфоцыган:

🍄 Бенжамину Споку помогать с лечением отказались собственные дети

🍄 В США автор книги о семейной гармонии «Как сохранить брак» застрелил свою жену и выложил в Facebook фотографию

🍄 Корейская писательница, автор дюжины бестселлеров «Как быть счастливым», повесилась вместе с мужем

Сейчас на каждом углу нам навязывают подходы личностного роста, лидерства и прочей инфоцыганской направленности. Вот только в России есть успешная психологическая школа с историей более 100 лет, самая первая в мире: в институте Бехтерева в Питере. И я вам так скажу: от всех этих западных штучек про лидерство, эмоциональный интеллект и прочее у них пациентов только добавляется.

Исследование сэра Майкла Мармота в 1991 году показало, что рядовые сотрудники многократно чаще сталкиваются с сильным стрессом и в итоге значительно чаще сталкиваются из-за этого с проблемами со здоровьем.

Исполнители умирают от сердечных приступов в 4 раза чаще, чем руководство.

Ежегодно в США происходят десятки судебных разбирательств, когда одна католическая церковь судится с другой по поводу использования общей территории, проведения праздников и мероприятий или ещё каких событий, оскорбляющих тонкую душевную организацию американских церковников.

Организации, имеющие общий культурный код в десятки и сотни томов, воспитывающиеся в культуре терпимости и любви друг к другу сотнями лет, не могут порой договориться годами. Так почему компании верят, что несколько красивых и ярких слов, которые якобы должны поддерживать их работники, вдруг помогут им принимать нужные для бизнеса решения?

Ориентироваться надо как раз на то, чтобы в самых разных ситуациях при самых разных решениях каждый из сотрудников мог аргументированно и чётко рассказать, как его решения помогали бизнесу, развивают его и сделают его сильнее, эффективнее и лучше.

Это и должно быть главным критерием при отборе сотрудников - не готовность улыбаться и приятно общаться, а умение компетентно и продуманно действовать и принимать решения на пользу компании.

Что хуже - если в компании корпоративная культура считается "продвинутой" и справедливой, это может сыграть плохую шутку с компанией.

Этот "парадокс меритократии" обнаружили два американских учёных, когда дали кейс на распределение премий сотрудникам из классических компаний и компаний, провозгласившим свою приверженность равенству. Выяснилось, что вторые при прочих равных мужчинам выделяли на 12-20% больше премии, чем женщинам. У 1 группы дискриминация была не больше 2% и подпадала под погрешность или небрежность в расчётах.

Исследователи сделали предположение, что принадлежность к "справедливой компании" легализует стиль мышления сотрудников, помогает им ощущать свои позиции обоснованными и справедливыми, потому меньше сомневаться в собственных суждениях и чаще принимать далёкие от равенства решения.

Вот такие получаются управленческие грабли, на которые регулярно наступают многие руководители.

Возможно, наступаете и вы?

Если статья понравилась, а тема управления и финансов, менеджмента и "манежмента", успешных и провальных кейсов в реальном бизнесе вам интересна, подписывайтесь на мой телеграм-канал "Тру финансы".