Dbrain — о нежности к умам

Ребята из Dbrain занимаются автоматическим распознаванием данных из документов. Я несколько раз слышал о том, что Dbrain — интересная компания с необычной корпоративной культурой и хорошим продуктом (например, от ребят из AGIMA).

Созвонился с сооснователем компании Димой Мацкевичем — и поговорил о том, как работает Dbrain «под капотом». За разговор и его публикацию мне заплатили (и слава богу), но я мог спрашивать и спрашивал всё, что считаю нужным.

Не могу ответить на такое сравнение: я никогда не работал в Сбере. Есть ощущение, что не бывает культур объективно хуже или лучше — скорее, бывает подходящая для конкретного человека в конкретный момент его жизни. Могу поделиться тем, как мы чувствуем свою культуру, на что обращаем внимание и что любим делать, а дальше каждый сам решит, что ему ближе и какой культуре присоединяться.

Dbrain не похожа на типичную компанию тем, как мы работаем с состояниями людей, как люди общаются, как могут делиться своими даже неприятными состояниями, какие процессы и ритуалы в культуре позволяют каждому быть в контакте со своими эмоциями. Такой вид взаимодействия находит отражение и в том, как строятся процессы в компании: в них достаточно много свободы и автономии.

Например, ты можешь решить, что работать по эджайлу — неудобно. Окей, поговори с коллегами, «продай» им эту идею. Если все ребята решат, что ты прав и это действительно неудобно, то вы сами измените методологию своей работы, и всё.

Процессы во многом похожи на среду, с которой ты взаимодействуешь каждый день, они влияют на тебя сильнее, чем тебе кажется. Ну вот ты заметил, что какой-то рабочий принцип неэффективен или отнимает много энергии. Ты можешь просто забить и работать, стиснув зубы (правда, так копится стресс). А можешь не уводить это в пассивную агрессию, а проговорить — и повлиять на ситуацию. Похоже на то, как мы живем. Но почему-то в работе чаще чувствуем невозможность менять окружение.

Такие действия постепенно меняют человека на уровне строения нервной системы, ты учишься — и в следующий раз при встрече с неработающим процессом у тебя вместо кортизола и потери энергии появляется больше дофамина и мотивации от чувства, что сейчас ты поменяешь и станет лучше. А самое интересное — станет лучше не только для тебя, но и для коллег рядом. Это все только добавляет энергии еще и от ощущения служения своему трайбу. Я сам на такой энергии очень люблю бегать. Для стартапа, который быстро движется в среде с большим уровнем неопределенности, это очень важно.

В традиционной модели есть «мудрые руководители», которые знают, как правильно, из собственного опыта. А в нашей модели сотрудники, которые пользуются процессом, — равные участники этого обсуждения. Они сидят в процессе, проживают его каждый день. Действительно, если тебя что-то бесит и ты испытываешь по этому поводу раздражение — тогда идешь и меняешь процесс. У нас окей быть уязвимым и демонстрировать это. Мы это приветствуем и поощряем.

У нас нет экспертных руководителей. Мы выдаем много личной ответственности — давай, разбирайся сам.

Иными словами, ты меняешь не потому, что начальник приказал, и не потому, что тебе доплачивают, чтобы ты был таким старостой в плане процессов. Нам просто неинтересно руководить «руками». Мы стараемся создавать среду и давать ответственность, чтобы люди сами управляли работой по максимуму.

Это касается не только работы. Например, у нас в офисе на кухне есть сахар. Я считаю, что сахар вреден. Я не могу и не буду его запрещать, вместо этого постараюсь поменять среду так, чтобы поведение сместилось в сторону более здоровой еды без насилия над собой. При этом у всех в итоге будет лучше здоровье, больше энергии, лучше настроение, круче результаты. Как пример такого процесса: добавить в офисе больше здоровых перекусов и убрать сладкое из видимых зон, чтобы снизить спонтанное компульсивное потребление. Это такой пример служения общей среде — из того, что тебе сейчас важно. Если всем остальным это заходит, такие процессы приживаются и постепенно трансформируют всю компанию через маленькие изменения.

При этом важен компонент ненасилия и неосуждения за то, что кто-то будет есть сникерсы каждый час — это его выбор. Он в нем свободен.

На данном этапе развития компании нам очень ценно будет послушать это мнение — но конечное решение принимаем мы или руководители. Важно, чтобы все это понимали и принимали.

У нас в компании очень ценится контакт со всем спектром своих эмоций: проговаривание, открытая демонстрация того, как ты на самом деле чувствуешь себя, и принимающая среда — для проживания всех состояний.

У нас не обязательно всегда быть энергичным и улыбчивым, ты можешь быть любым. У нас нет неправильных эмоций, но бывают неправильные действия.

Есть большая разница между тем, что ты просто чувствуешь агрессию, и тем, что ты проговариваешь это и умеешь ее прожить. Умение проговорить, прожить агрессию, показать свои чувства — это уязвимость.

Уязвимость часто добавляет понимания и углубляет контакт. Но если ты направляешь свою эмоцию на кого-то (например, злишься или кричишь) или ведешь себя пассивно-агрессивно, подшучиваешь — это уже эмоциональное насилие. Это не приветствуется в нашей культуре, и мы стараемся разными способами в наших процессах подсветить эту разницу. Прочувствовать на своем опыте взаимодействия, как это работает.

Мы помогаем выстроить коммуникацию внутри и снаружи. Но важно помнить, что твои эмоции — это не повод проецировать их на других и превращать в злость.

Это оценочное суждение, вряд ли это будет полезно.

А это — манипуляция.

Злость, грусть, печаль, что угодно — это твое эмоциональное состояние. Проецировать его на других людей — это токсичность. Использовать свое эмоциональное состояние для того, чтобы контролировать других людей, — это эмоциональный абьюз.

Все эмоции — велком. Доставай, проживай их. Но эмоции не должны вести к действиям. Доставать их, демонстрировать, не направляя на человека, — здорово. Более того, показывать эмоции — это и есть проявление уязвимости, о которой мы уже говорили. Мы очень ценим проявления уязвимости.

Наоборот. Получается честная культура, которая максимально приближена к миру взрослых живых людей. Эти живые люди могут чувствовать, проживать, проговаривать весь спектр своих эмоций и состояний. Можно быть недовольным коллегой, открыто прийти и обсудить это.

Ванильный корпоративный мир другой. Тебе все говорят, что всё классно. Любые негативные эмоции скрываются. Потому что в одних компаниях считается, что, когда ты выражаешь негатив, ты манипулируешь людьми. А в других думают, что, выражая негатив, можно «испортить отношения».

В итоге все эти невыраженные и непрожитые эмоции никуда не деваются и часто могут вести к выгоранию, добавлять нагрузку на физическое и психическое состояние. В такой ванильной культуре может прорастать много слухов, политики, манипуляций на пассивной агрессии.

В ванильной культуре агрессия стигматизируется, потому что считается небезопасной. Наверное, потому, что агрессию привыкли направлять друга на друга. Тот, кто выразил агрессию, чувствует себя виноватым. Тот, кого заставили сделать что-то с помощью злобы, чувствует, словно потерял часть себя, своей воли. После этого, скорее всего, и тебе, и другому человеку будет не очень хорошо. В результате возникает большое напряжение, и люди выгорают. Ну и среда становится более токсичной для всех.

У нас, наоборот, считается, что любые эмоции могут быть классной энергией, если ты умеешь с этим правильно обращаться. Мы строим среду, в которой злиться, грустить, не понимать, быть растерянным — это все абсолютно ок. Более того, мы строим среду, в которой ты чувствуешь больше разрешения и свободы все это проговаривать и проживать. Главное — не направлять эти эмоции на других людей без их разрешения.

У твоей депрессии может быть множество причин. Но при этом может тратиться много дополнительной энергии на сопротивление этому состоянию, на самобичевание или стеснение рассказывать об этом открыто. Мы культивируем возможность не стесняться и спокойно об этом говорить.

Если люди в команде чувствуют силы, они могут тебя поддержать, но такой обязанности ни у кого нет. При этом никто не будет тебя спасать. Да просто потому, что уважают твое состояние.

Обычно мы даем сотрудникам рекомендации: урегулировать сон, еду, спорт, возможно, найти психотерапевта, который поможет с этим справиться. Мы уделяем очень много внимания дизайну здоровых поддерживающих привычек, потому что это просто продолжение наших персональных интересов. Мы сами глубоко горим этим.

Да, мы в Dbrain регулярно проводим небольшие кэмпы в разных городах, в которые слетаемся все вместе, плотно живем и работаем, как маленькая коммуна.

Обычно в компаниях кэмп организовывает эйчар, и все едут в него как во что-то готовое, а у нас сами сотрудники являются создателями кэмпа. Мы все вместе децентрализованно решаем все задачи: от выбора города и планирования бюджета до приготовления еды на всех. Их не надо просить, они просто сами всё придумывают и делают. И мы, сооснователи, едем туда вместе со всеми, моем посуду, готовим еду, штурмим идеи, работаем.

Можешь. Можно делать что угодно, всё окей. Но это не вопрос того, можно или нельзя, а вопрос в том, хочешь ты или нет. Это зависит от твоего восприятия, только и всего.

Если ты не хочешь делать кэмп, а я тебя заставлю, то ты просто задолбаешься, получишь много стресса. Но если с тобой случится некоторая психологическая трансформация и ты поймешь, что тебе классно с этими людьми делать что-то вместе, что ты рад делать кэмп для себя и для них — тогда сам процесс создания этого события будет круче самого события. Офигенная практика служения, она не забирает энергию, а наоборот — дает ее.

Одним словом, это зависит от человека. Ведь многие выбирают работу по должности и зарплате, и всё. Нам в Dbrain этого мало. Нам важно, что за люди работают рядом с нами. Чувствуем ли мы себя комфортно с этими людьми, можем ли мы демонстрировать эмоции, готовы ли коллеги принять наши чувства?

Например, у нас есть чек-ин. В кэмпе каждый день мы садимся в круг и с закрытыми глазами рассказываем, что мы чувствуем с физической точки зрения: боль в спине, холод в ногах. Это помогает создать доверительное отношение на уровне чувств, а не на уровне юмора, интеллекта, умения или желания показаться классным. Заниматься этим не обязательно, мы никого не заставляем.

После можно (строго по желанию) рассказать о своих чувствах: «Я чувствую себя зажатым», «Я злюсь», «Я боюсь показаться нелепым». Ты делаешь это и видишь, что все принимают тебя. Ты можешь выражать чувства, но не нарушать безопасность других людей этим.

Недавно мы перенесли чек-ины и в регулярную работу. Начали делать их перед общей встречей раз в две недели. Это позволяет всем сильнее включиться в происходящее, объединиться на живом человеческом уровне, лучше чувствовать друг друга и переместиться в момент встречи.

Можно. Но если ты не хочешь погружаться, то ты, скорее всего, к нам и не захочешь.

Мы верим, что есть несколько видов мотивации. Ты можешь работать за деньги. Ты можешь работать, потому что тебя возбуждают рабочие задачи. А еще ты можешь работать в среде, в которой можешь делиться эмоциями, которая служит тебе поддержкой, добавляет энергии, является для тебя поддерживающим комьюнити в твоем росте и развитии. Ты работаешь не меньше, но чувствуешь себя лучше, здоровее, круче.

И да и нет. Мы всегда рады людям, которые разделяют наши ценности открытого глубокого общения, контакта со своим телом и своими эмоциями, внимания к своему здоровью — физическому и ментальному. При этом мы очень рады дайверсити — людям, непохожим на нас, разным, с разными характерами и разными сильными сторонами.

Мы в Dbrain верим, что среда во многом определяет человека. Знаешь, как школьники списывают в зависимости от среды: если в ней принято списывать, то они тоже будут.

Мы создаем среду, в которой нам самим хочется работать в качестве сотрудников. Нанимаем людей, с которым комфортно работать и быть друг с другом.

Мы не ждем, чтобы люди изменились, потому что само такое ожидание — это в некотором роде насилие. Также мы не ждем людей «просветленных», которые считают, что всё поняли и все знают.

При этом мы уверены, что в культуре важна разнообразность. Это значит, что мы не хотим копировать себя или текущую команду, но важно, чтобы приходящему человеку было у нас комфортно.

Из трех одинаковых по скиллам людей мы возьмем того, кто нам кажется максимально подходящим по культуре. Мы проверяем это во время разговора — своего рода собеседования. Мы называем это культурной проверкой, cultural fit interview.

Ну вот если вы читаете эту статью и вам резонирует то, что я рассказываю, — значит, вы эту проверку пройдете. И есть только один способ узнать это наверняка.