Как мы начали продавать и организовали своё производство. История Utro: часть 2

Привет, это бренд постельного белья и текстиля для дома UTRO. В первой части я рассказал об идее создания интернет-магазина и как мы, спустя полгода, так и не смогли выйти на продажи. Несмотря на это, мы не теряли веры в то, что делаем полезный и качественный продукт. Это подкреплялось и положительными отзывами от покупателей.

В этой статье я расскажу о переломном моменте и о том, как мы решились на организацию собственного производства.

В марте 2020 заметился небольшой рост продаж и появилась надежда на светлое будущее. Это было связано с тем, что весной спрос выше и тем, что мы набрали немного аудитории и положительных отзывов. Рост был небольшим, но всё-таки ободряющим и мы начали думать о дальнейших планах.

В конце марта в новостях стали чаще говорить о короновирусе и позже объявили карантин. На улицах стало запрещено перемещаться, по городу стояли заставы, кафе, парикмахерские и ателье закрывались. Было непонятно, с чем мы столкнулись и было страшно, что и мы не сможем работать.

Некоторые покупатели отказывались от заказов, так как были в смятении от ситуации и потому что нужно было идти в отделение почты или в пункт выдачи.

В то же время, люди стали больше времени проводить в интернете и покупать онлайн. Нам это сыграло на руку, так как мы уже полгода работали над тем, чтобы продавать в интернете. Ко всему прочему, офлайн магазины закрывались, а многие интернет-магазины увеличивали сроки доставки, так как у них рушились цепочки поставок и производственные процессы. Мы же продолжали работать. На фоне этого наш рост ускорился и в марте-апреле и мы выросли где-то в 5 раз по сравнению с предыдущими месяцами.

Несмотря на это, было страшно и волнительно. Если бы кто-то заболел, то работа бы встала, поэтому мы работали с особой осторожностью и соблюдали меры безопасности.

В карантин мы загрузили ателье нашими заказами настолько, что им пришлось дополнительно нанимать сотрудников. Нам стало понятно, что нужно что-то предпринимать. Ателье было небольшим по размеру и работа стала выглядеть как хаос. На небольшой площади, на столе кроились комплекты, рядом их отшивала швея, чуть ближе бельё утюжили, затем упаковывали. Выглядело это хардкорно.

Производственными процессами занимались Даша и Дима, несмотря на такие условия, они проверяли каждый комплект самостоятельно перед отправкой, отбраковывали, возвращали на переделку. С ростом заказов эта нагрузка росла. Чем больше приходило заказов, тем больше была усталость от такой работы.

Работать с более крупным производством было не выгодно. Для них, это по прежнему не было большими объёмами, а мы бы не могли полностью контролировать качество. Открытие же своего цеха давало значимые преимущества:

Для крупных производств такой сервис сравним смерти: они шьют большими партиями, штучное производство для них крайне нерентабельно, ещё и ломает производственные процессы. В своём цеху мы могли автоматизировать данный процесс и сделать его выгодным и быстрым.

Постоянное недовольство работой с ателье и постепенное понимание преимуществ собственного производства привели к осознанию, что мы в силах открыть его. Дима и Даша уже практически жили в ателье и чётко понимали, как должна быть построена работа. Поэтому мы загорелись идеей организации своего производства.

Мы уже представляли, как круто будет делать продукт полностью самим. Однако, ситуация играла против нас — заказов хоть и стало больше, но они были нестабильными. Рост заболеваемости продолжался и была вероятность, что мы не сможем работать. Кроме того, у нас было недостаточно денег.

Все деньги, полученные с продаж, мы инвестировали в закупку бОльшего количества материалов. С новыми продажами появляется больше вопросов, которые нужно решать и план трат расписан уже на несколько месяцев вперёд. Открытие цеха в данном случае значит влить ещё денег в бизнес, взять на себя дополнительные риски и увеличить долговую нагрузку. Но мы решили расширять горизонты и принялись искать помещение. В этом плане, короновирус сыграл нам на руку, ведь многие помещения освобождались.

В июне мы получили ключи и появился многотысячный список того, что нужно изучить, сделать, с кем заключать договоры, что делать по пожарной безопасности, охране, клинингу и тд.

Несмотря на отсутствие накоплений, мы не хотели экономить на производственном оборудовании, поэтому закупили итальянский парогенератор, профессиональную гладильную доску, заказали изготовление раскройного стола по своему чертежу и японские швейные машинки. Очень помогло, что мы все уже имели представление о швейном оборудовании, хотя изучать и сравнивать всё равно пришлось довольно много.

Нанимать людей на сборку не было ни желания, ни денег. Поэтому в будние дни Дима работал над операционными задачами бизнеса, а в выходные с отцом занимался оборудованием будущего цеха и офиса.

Главная идея нашего цеха — создать удобное рабочее пространство с хорошим светом и современным оборудованием, для людей с высокой компетенцией. Так, чтобы у нас захотелось остаться работать из-за хороших условий.

Отдельного абзаца заслуживает раскройный стол собственной разработки. По задумке его можно использовать для проверки качества ткани: снизу стола установлен лайтбокс. Его можно включить и подсветить ткань снизу так, чтобы лучше рассмотреть структуру, однородность и выявить брак.

Мы заказали производство такого стола в Саранске и в начале всё было хорошо, но потом выяснилось, что подрядчики, мягко говоря, недостаточно ответственные. 1 июня мы сделали заказ и они должны были его изготовить 31 июля. По факту дедлайн постоянно передвигался и в сентябре подрядчик вообще перестал выходить на связь. Два месяца мы были в цеху без раскройного стола. В конце концов, мы договорились, что они отправят нам незаконченный стол и вернут часть денег. Подсветку стола и электронику пришлось доделывать самим, а деньги они так и не вернули.

Может показаться, что достаточно снять помещение, поставить машинки и можно работать. На самом деле в организации рабочего места есть много нюансов и бытовых особенностей: нужны разные полки, крючки, контейнеры, стулья, микроволновка, чайник, принтер, бумага, шкафы. Это всё довольно дорого в совокупности и не приносит денег в моменте, но обеспечивает удобство сотрудников. Помимо этого, мы хотели, чтобы в производственном помещении можно было снимать контент, поэтому было важно сделать цех, не только удобным, но и красивым.

Когда оборудование и помещение были готовы, мы начали представлять, где будет находится раскройщик, гладильщица, упаковщик и чем они будут заниматься, смотреть удобно ли всё расположено и начали составлять должностные инструкции.

На старте нам нужен был универсальный человек, который умел бы и кроить, и шить, и взял бы на себя функции управляющего в цеху. Так мы столкнулись с проблемами кадров в небольшом городе. Это связано с тем, что в швейной отрасли зачастую создают плохие условия для работы: полуподвальные помещения с плохим светом и оборудованием. В такие, как правило, не идут по собственному желанию, а больше из-за безвыходности. Ожидать каких-то профессиональных навыков, аккуратности и дружелюбности от таких кадров не приходится.

В сентябре мы наняли универсального человека, который координировал работу остальных швей. Этот сотрудник казался идеальным, но позже оказалось, что мы ошибались: очень низкая производительность цеха аргументировалась тем, что швеи медленно шьют. Швеи ничего внятного не говорили. В целом, какой-то атмосферы взаимопонимания в коллективе не сложилось. Отношения строились, как между начальником и подчинёнными и все общались друг с другом на Вы.

Когда мы стали копать глубже, мы поняли, что такую стену выстраивает сама управляющая и работники просто запуганы и бояться говорить нам напрямую, что проблема в ней, а не в них. С этого момента организацию работы цеха взяла на себя Даша.

Даша начала учиться кроить и шить, всё тщательно мерила, проверяла и создавала новые методички. Изменения претерпели и отношения внутри коллектива.

У нас была цель нанимать порядочных и доброжелательных людей, и когда мы начали лучше фильтровать людей и придерживаться этого вектора, коммуникация внутри коллектива стала лучше и работа пошла продуктивнее.

На понимание этих истин, кадровые ошибки и пробы, у нас ушло полгода. Настоящая команда и дружелюбная атмосфера сформировались только к весне 2021 года.

С ростом производительности швейного цеха стала понятна закономерность: чем больше мы шьём, тем ниже себестоимость нашей продукции. Расширение ассортимента было закономерный шагом в нашем развитии, который также совпал с тем, что цех начал работать стабильно и его нужно было загружать работой.

Новыми товарами стали натуральные хлопковые пледы и покрывала, в них мы сохранили наш подход и это нашло отклик у покупателей. Мы поняли, что находимся на верном пути.

Затем мы создали халаты и полотенца, в разработку и производство которых активнее включали наших сотрудников. Они вникали в технические вопросы и решали их уже самостоятельно и совместно с нами. Так мы продолжили идею повседневных товаров для дома, которые приносят новый комфорт и вдохновение в привычные вещи.

С расширением ассортимента, мы нашли свой стиль и начали лучше понимать, какую ценность и посыл он несёт для клиентов.

В данный момент мы сосредоточены на текстиле, поскольку это не требует больших вложений и у нас уже имеются производственные ресурсы.

Мы стараемся стандартизировать всю работу. Это исключает ошибки, так проще и эффективнее делегировать обязанности и обучать новых сотрудников. Почти для каждого процесса у нас есть методичка или должностная инструкция, начиная от упаковки продукции и заканчивая съёмкой контента.

В 2020-2021 мы проапгрейдили наше производство, но в плане продаж и технической составляющей, всё осталось прежним и требовало обновления. Мы продавали всё через наш сайт, который сделали полтора года назад. Это был конструктор, который не был приспособлен для крупной торговли: медленно грузился, был плохо адаптирован под мобильные устройства, в него нельзя было внести какие то изменения, а приходилось подстраивать под сложившиюся структуру. Это нас сильно ограничивало.

Сайт составлял основу наших продаж, поэтому в этом году мы полностью переделали его с учётом наших сложившихся бизнес-процессов. Создание нового сайта заняло у нас 9 месяцев, и заслуживает на самом деле отдельной статьи. С новым сайтом произошёл и небольшой ребрендинг, который скорректировал наше видение бренда и сделал визуальное представление более целостным. Ко всему прочему, он стал лучше в технической части и позволяем развивать наш ресурс, так как хотим, независимо от какой-то платформы.

В новом году мы планируем выход на маркетплейсы. До этого времени мы работали на текущий спрос и решали многие организационные вопросы. Сейчас мы готовы и верим, что это тоже даст прирост в продажах. Мы видим много возможностей, как и в расширении каналов продаж, так и в расширении ассортимента и планируем продолжить работу в этом направлении.

Спасибо, что дочитали! Если вам понравился текст, буду рад, если поможете поднять статью и порекомендуете наш магазин друзьям и близким: )