Как Embacy создает дизайн для клиентов из XXVI стран. Часть III: Особенности проектного процесса

Всем привет! Я — Вадим Орлов, основатель Embacy, а это — третья статья из цикла о том, как у нас все работает. В этом материале я расскажу, что интересного мы придумали для организации нашего процесса работы над проектами.

Если вы не читали первую и вторую части, то уточню, что мы создаем фирменные стили и сайты для digital-компаний.

Если честно, это был самый сложный материал в написании, было 4 разных версии текста — одна слишком абстрактная, вторая — похожая на учебник по проектному менеджменту, третья — их смесь. После этого я решил их объединить и сократить до наших особенностей проектного процесса. Их получилось 13. Пункты не связаны между собой, можете спокойно пробежаться по заголовкам и читать только те, которые зацепили.

В этапности проектов у нас нет рокет сайнса, поэтому просто покажу картинками:

Из всех этапов проекта распишу только дебрифинг, потому что он лежит до начала непосредственной проектной работы, но при этом оказывает на нее критическое влияние.

Работа над проектом начинается в момент, когда эксперт с нашей стороны задает первый вопрос на созвоне. Его задачи на дебрифинге:

Ошибка и даже неточность эксперта на этом этапе могут стать критичными для проектного процесса. А качественная экспертная работа сильно упростит и сделает проектный процесс комфортным для команды.

Наш hr-бренд позволяет нам нанимать талантливых, умных и порядочных членов команды. Это, в свою очередь, дает нам возможность не плодить регламенты ради регламентов и с каждым кварталом делать процесс все менее жестким и более гибким.

Кастомный процесс позволяет нам подстраиваться под задачу клиента так, чтобы мы создавали одни из лучших в мире стилей и сайтов для digital-компаний. А это наша стратегическая цель.

Мы стремимся к тому, чтобы наш процесс был противоположен штампованию гамбургеров, где прописано сколько секунд жарить котлету с каждой стороны. Для нас это вдвойне критично, потому что создание стиля и сайта — одни из самых творческих b2b-услуг, а для творчества, хоть и функционального, также важна свобода.

Наш процесс и формат проектной работы не работал бы, если бы к нам не приходили работать замечательные ребята:

Мы берем оплату за недельные спринты работы команды, и весь проектный процесс подчинен спринтовой логике. За прошлый год продали несколько сотен спринтов, и каждый был уникален по количеству часов, которые потратили команды. Также отличается состав команд и объем вовлечения в каждый спринт миддл и топ-менеджмента.

Можно сказать, что клиент покупает подписку на Embacy, а мы всеми силами стараемся сделать стиль или сайт. Если это будет получаться сделать только силами проектной команды — отлично, если проектная команда впадает в тупку/выгорает/болеет у них есть подстраховка в виде миддл-менеджмента (лид пиэмы и арт-директора).

Если и миддл-менеджмент устал/выгорел/заболел — проект спасает топ-менеджмент. Последнее — очень плохая ситуация, потому что у них другие задачи, но если проект важный, то ничего не поделаешь.

За всю историю Embacy мы ни разу не считали почасовку для проекта. Также мы не сводим экономику по каждому проекту. Мы даже не особо следим за экономикой каждого месяца работы компании. У нас только квартальные финансовые планы, которые формулируем умеренно пессимистично и почти всегда сильно перевыполняем.

Если бы у нас не было сильного маркетинга (о котором рассказывал в первой части), который генерит входящие заявки, у нас не было бы возможности навязывать свои условия.

Я правда не знаю, сколько стоит у нас час иллюстратора (как и любого другого специалиста), но знаю, сколько юниты брендинга и веба должны принести прибыли за 1 квартал 22 года. Достичь этой цифры — задача руководителя направления вместе с командой продаж. Остальное меня не волнует, и, надеюсь, никогда не начнет волновать.

Мы подключаем к проекту те силы, которые позволят нам сделать высококлассную работу. Например, в прошлом квартале за 280к (за свой счет) подключили внешнего специалиста по WebGL для анимации сайта.

Преимущественно, наши клиенты это digital-компании. И 80% из них — международные ребята. Это значит, они говорят на английском, у них нет откатов, безопасников, "я конечно не эксперт, но". Зато они знают что такое фигма, ноушн, лум. Мы говорим с ними на одном языке проектного подхода.

Кроме того, у них высокие ожидания — как минимум, потому что платят немало денег, как максимум — потому что сами они профессионалы и ожидают этого же от нас. Это делает проектный процесс комфортнее для нас, потому что клиенты понимают свою часть ответственности в проекте и могут ее качественно нести.

А также важно, что иногда наши клиенты находятся в 19 часах между друг другом, а мы где-то между. Опытным путем установлено, что с Мельбурном лучше созваниваться утром, а с Калифорнией — вечером. Большая разница с клиентом делает еще более важными созвоны и подготовку к ним, потому что уточнить что-то по ходу рабочего дня будет невозможно.

Обычно, первое что хотят сделать клиенты — создать общий чат для обсуждения проекта. Мы еще на продаже объясняем, что работаем без чатов. Даже статью перевели.

Тем не менее, наш подход предполагает почти ежедневные статус-письма и созвоны по несколько раз в неделю. При том, что клиент может смотреть фигму в live-режиме и ноушн с тасками, чат становится избыточным и только добавляющим хаоса инструментом.

На самом деле спринты у нас не недельные, а 4-дневные. Тем не менее, пятница это не выходной, а часто — самый важный рабочий день.

По пятницам у нас:

Если проект находится в сложном состоянии и попал в него по причине провала проектной команды — рекомендуется пятницу посвятить ему и развиться в формате работы над ошибками. Эту реформу провели в апреле 21 года, подробнее про пятницу на развитие в следующей серии.

Мы верим в фокусировку. Бегая между разными проектами человек теряет фокус. Кроме того, это позволяет делать проекты быстро и качественно, а скорость всегда была нашим преимуществом. Также, когда у дизайнера всего один проект — становится понятным его реальный уровень исполнительского мастерства.

В прошлой части я писал о том, что мы любим договариваться на берегу. Поскольку у нас сейчас 2 основные услуги — брендинг и сайт, с фокусом на digital-компании, то мы умеем замечать почти все подводные камни.

В проекте мы также исповедуем полную прозрачность: у команды клиента полный доступ в рабочую фигму — нам скрывать нечего, команда закрепляется за проектом и никуда не переключается, в любой момент можно зайти и полюбопытствовать над чем мы сейчас работаем:

Также у клиента полный доступ в проектный ноушн, где сложена вся информация по проекту:

В доисторические прековидные времена, у нас был офис:

Полтора года живем без него, и отлично себя чувствуем. У нас появилось много членов команды из Питера и регионов, а также ребята из Парижа, Роттердама, Брюсселя. Часто кто-то путешествует, параллельно с работой. С точки зрения проектного процесса удаленка сформировала ежедневный ритуал — общий созвон юнита в 10:30, где руководитель проходится по всем проектам.

После этого при необходимости проектные команды созваниваются отдельно для обсуждения проекта. Также еженедельный ритуал — большое обсуждение и рефлексия по всем проектам всем юнитом по пятницам в 12:00.

Мы хотим стать одними из лучших в мире ребят, которые создают брендинг и сайты для digital-компаний. Для этого важно выныривать из туннеля своего восприятия. Лучше всего для этого внешний взгляд, в случае работы над проектами — взгляд внешнего арт-директора по брендингу или вебу.

Его помощь может быть как в формате залететь и откомментить, так и что-то нарисовать самостоятельно. Важно отметить, что клиент ничего за это дополнительно не платит — мы это делаем по собственной инициативе. Пока привлекаем только русских ребят, но в этом году планируем начать и международных.

Чтобы всем было удобно читать наши фигмы — мы придумали и постоянно совершенствуем свой подход к структурированию пространства в фигме. Из основного:

Иногда бывает, что что-то идет не так — клиент пропадает, мы лепим какой-то дизайн ради дизайна, или просто происходит мисконнект между нами и клиентом. Избежать проблем невозможно, но мы научились на них реагировать несколькими способами:

Любой сценарий — не трагедия, потому что, как писал в пункте 4, мы смотрим рентабельность только по кварталу.

В заключение скажу, что это слепок нашего состояния проектного подхода на конец 21 года. В этом году мы запускаем направление по работе над интерфейсами, где специфика услуги отличная от брендинга и веба. И там будут свои проектные особенности, о которых, видимо, расскажу через год.

А этим материалом не призываю вас повторять нас, а если уж стоит к чему-то призывать, то к нахождению и придумыванию собственных особенностей, с опорой на понимание своей ситуации и своих целей. Всем интересных проектов в новом году :)