Об этом молчат рестораторы: опыт ценой в 10 млн рублей

Полезное руководство для ресторанных стартапов, основанное на личной практике.

Привет, читатель. Меня зовут Алексей Трунев, я ресторатор с 2012 года. Сейчас консультирую других рестораторов и запускаю ресторанные стартапы.

Перед прочтением статьи, пожалуйста, напишите на листе бумаги, куда бы вы вкладывали деньги в первую очередь, открывая ресторан, кафе или бар. Классифицируйте статьи расходов, напишите причины такого распределения и затем приступайте к чтению.

Более 40% опрошенных мной предпринимателей считают ресторанный бизнес прибыльным и непыльным занятием. Не так важна ниша. Если знаете, как изменить жизнь клиента с помощью вашего продукта, это залог успеха.

Вот четыре факта о ресторанном бизнесе, которые не так просто объяснить привычной логикой:

• После кризиса в 2014 году доля убыточных заведений в Москве превысила 35%.
• Большинство из этих 35% — заведения-середнячки: не рестораны, но и не столовые.
• Количество кофеен в 2018 году в крупных городах увеличилось на 25%.
• Большая американская фастфуд-тройка показывает стабильный рост.

Почему кофейни и фастфуд растут в кризис? Отрасль падает, однако внутри неё одни форматы показывают увереный рост, а другие — не менее уверенное падение, и последние еле сводят концы с концами. Тенденция кризиса выборочно коснулась игроков рынка, уничтожая одних и давая шанс другим.

Ответ сложно выразить в одном предложении. Причины кроются в специфике ресторанного бизнеса.

Ресторанное дело кажется беспроигрышным. Продукты стоят дёшево в сравнении с ценой в меню. В дорогих ресторанах это видно невооруженным глазом. Это — не иллюзия. Рентабельность ресторана может составлять от 11% до 30%. 30% — у тех, кто плохо считает.

Чтобы понять доходность, разберёмся в структуре издержек. Начинать лучше с простых вещей.

Схема заработка:

• Купить продукты. Доля их стоимости в цене блюда называется фудкост. Считается по формуле: (Себестоимость продуктов / сумму выручки) * 100.

• Приготовить и продать готовые блюда. Заведение реализует их по своим ценам, вычитает фудкост и на оставшиеся деньги уже обеспечивает работу заведения.

Заметьте: если фудкост — 30%, это не значит, что издержки закончились. В издержки, которые ложатся на ресторатора входят и зарплата, аренда и маркетинг. Битая посуда, бытовые расходы. Затраты на поиск сотрудников, налоги. Это далеко не полный список издержек.

Напрашиваются выводы:

• Издержки сильно зависят от формата. Если вы — дорогой ресторан, то мало купить дорогую посуду, важно ещё и купить её снова, когда она разобьётся. Это кажется настолько очевидным, что об этом стыдно говорить, но говорить надо — дорогие рестораны иногда просто «наскребают» на посуду, используя штрафы, сокращения и прочие некрасивые приёмы.
• Можете как-то закрепиться в нише, покупая дешевле конкурентов, продавая чаще конкурентов или с маржой больше, чем у конкурентов. Нести на одно и то же действие издержек меньше, чем конкуренты. Опять приходим к выбору формата — если не создаёте конвейер, не лезьте в потоковый фастфуд. Конкурентов никто не отменял.
• Кофе с собой — это формат. Формат, который открыть куда проще, чем ресторан. Монопродукт и небольшие издержки. Кофе — популярный и маржинальный продукт. Потому этот формат будет расти, и кризис только помог.
• Фастфуд — это формат. Формат, который совмещает конвейер и ресторан. Необходим поток, чтобы получать доход, который создается силой бренда. Маркетинговые вложения — рентабельны. Привлеченные гости будут обслужены одинаково (пусть даже с погрешностью). Кризис — повод завоевать рынок, занимая стратегически важные локации. Ведь для крупных игроков общепита война территорий не кончилась.
• Ваш формат предполагает плотный поток? Значит, у вас меньше накрутка, чем в ресторане на пять столиков. Потока не хватает — фудкост неминуемо растет. Вы уже не закажете половину фуры лосося, чтобы снизить закупочную стоимость (фудкост). Вы теряете деньги, хотя формально клиенты приходят и покупают. Экономика перестает сходиться.

Создал теорию. В основе подход к клиенту — от стандартизированного к индивидуальному. От этого зависят цены, стоимость и качество посуды, мебели. Месторасположение и маркетинговые бюджеты, и смыслы тоже. Если представить, что в общепите две крайности — рестораны класса «люкс» и фастфуд, то вырисовывается такая таблица.

Выводы в студию:

• Кризис прошёл, кто выжил? Выжили премиальные рестораны (настоящие, с невероятно экспертным и индивидуальным подходом) и американская тройка. Издержки компенсируются особенностями бизнес-модели. Дорогие рестораны понятны аудитории, фастфуд — тоже. Это крайности, но заметьте, в России немногочисленный средний класс, возможно, в этом причина. Компания «Додо-пицца» сделала ставку на быструю модель и конвейер. Она преуспела.
• Кто ещё преуспевает? Сетевые рестораны. «Чайхона №1», «Шоколадница». Стоимость продуктов ниже за счёт давления объёмом на поставщика. Средний чек не ресторанный, а скорее, характерный для кафе. Однако прибыли с чека больше, чем в кафе. Стандартизация и оптимизация даёт огромное количество аналитики, вложения в маркетинг дают узнаваемость, а за счёт количества точек все гости будут обслужены. Разумеется, есть расходы на штат, но они уже сильны и воюют за долю рынка.
• Кто в целом зарабатывает, но не так, как «Шоколадница»? Кофе-точки на потоке, стритфуд (для крупных городов), который ещё и научился кооперироваться в фудкорты. Почему — уменьшены издержки на вход и обслуживание. Так называемый Fast Casual получил свой подъём. Пример успешных — Burgers Heroes. Всё вокруг продукта, но до «Мака» и «Кинга» ещё далеко. В столицах есть возможность обкатать свой продукт на фестивалях — если зашло, можно и дальше думать. Этот сегмент — кладезь инноваций.

Кто же проиграл? Проиграл я со своим первым проектом. Второй открывался уже с учётом этих данных и получился устойчивым.

Кафе-одиночки без внятной концепции. Те самые 35%, которые не выжили в кризис. Заведения для всех и ни для кого. Любимый формат для начинающих рестораторов.

• Вы не гигант, и объёмы закупки малые. Продукты стоят дорого.
• Чек для гостя уже высокий, а с чека заработок небольшой. Значит, вам необходимо больше чеков. Скидками вообще лучше не пользоваться — дорого.
• Ваша система не подготовлена к конвейерной обработке большого количества чеков — в маркетинг необходимо инвестировать с умом, но инвестировать необходимо, иначе узнаваемость потеряется. Но конкуренты не дремлют. Стоимость нового клиента всё выше и выше.
• Любой дополнительный сотрудник — это боль. Проект уже пообещал гостям всё, что можно, надо это обеспечивать и контролировать. Штат надо кормить, надо им платить — маржа тает на глазах.
• Есть кухня, бар, паровые коктейли, доставка, бизнес-ланчи — тратим много, зарабатываем мало.
• Даже если купить самое дорогое оборудование, это не даст эффекта, а скорее оттянет окупаемость на неопределённый срок. Если заведение даёт дорогую посуду и подачи, то когда посуда бьётся, восстанавливать её уже нет денег.

Я чётко попал в потребности рынка, который в моём городе не был готов, но разогретым был точно. Но вот отсутствие целостности проекта привело к его угасанию.

Вот моё первое заведение, которое я открыл, когда мне был 21 год:

Ошибки и несоответствия концепции, формата, цен и места привели к закрытию. Расскажу подробнее.

• Главный продукт — кальян, а главные издержки — кухня. Несоответствие, которое было ни к чему.
• Заведение было в первую очередь кальянной, но мы не могли позволить себе много столов формата «кальян и чай», хотя объективно для них и открылись. Просто мест мало, аренда больше 100 тысяч рублей, и издержки на зарплаты серьёзные. Уже начался раздрай.
• Пришлось выстроить заградительные барьеры в виде цен, фейс-контроля и системы продаж и допродаж, что отпугнуло многих, для которых и надо было открываться. Но заведение было модным благодаря маркетингу, на этом мы держались.
• Спрос был выше предложения, гости устали от того, что попасть сложно, и начался отток — так появились конкуренты с монопродуктом (только кальян и чай), что для нашей аудитории наиболее выгодно.
• Мы выбрали локацию напротив университета, но студенты к нам не ходили, поскольку у нас дороговато. Так мы утратили ещё одно преимущество.
• Из-за оттока мы начали снижать цены и лишились возможности копить. Дорогая посуда теперь была недоступна. Следовательно — потери в качестве подачи и интерьера не заставили ждать.
• Ушла и платежеспособная аудитория — мы были в полуцоколе. Работать на аудиторию с достатком без правильной посуды в полуподвале — не самая лучшая затея.
• Мы начали практиковать вечеринки настолько часто, что превратились в клуб, и это спасло нас в краткосрочной перспективе, но полностью разрушило имидж кухни и экспертность бара в долгосрочной.

Если применить мою теорию выбора формата, то окажется, что первое заведение оказалось чётко в центре между конвейером и полной индивидуализацией. Можно даже визуализировать:

Кому интересно, в данном кейсе как раз описан подход к маркетингу в период кризиса в вышеописанном заведении. Решений было много, и некоторые были очень интересными.

Помните мою просьбу в начале? В моём проекте основные деньги были вложены во внешний вид, временные просчёты, повлекшие аренду, дорогую посуду и ремонт, ненужное оборудование.

Сейчас я понимаю, что без вложений в разработку концепции, бренда и процессов нет смысла вкладывать деньги вообще ни куда.

Сначала продукт. Он для определённой группы людей со схожей проблемой должен стать частью решения и улучшить качество их жизни.

Выбор формата, который нам видится наиболее эффективным для реализации данного продукта для конкретных целевых групп.

Бренд-платформа, которая включает в себя всё то, что нужно сказать нашей аудитории, чтобы они поняли, что проблема будет решена. Запаковка выгод и смыслов. Нейминг.

Брендинг, чтобы понять, как мы будем говорить о том, что написано в бренд-платформе. Нас должны вспоминать при возникновении повторной потребности.

Экономика. Мы должны с текущим форматом и по ценам, нормальным для этих групп аудитории, производить продукт. Нужно строить финансовую модель, понять какая аренда допустима и какие издержки мы не имеем права брать на себя, а какие возьмём точно.

Место, где целевым группам удобно, нам недорого и экономика сходится в плюс.

План рассадки и инженерный план производства. Всё должно соответствовать формату, не противоречить смыслам и ценностям, позволять обрабатывать тот поток, под который заточена вся наша экономика.

Как то я читал блог Аркадия Морейниса «Темная сторона» и там увидел вот эту фразу:

Давайте будем делать ставки на понимание, анализ и расчёт. Только так мы сможем действительно выгодно оборачивать заёмный капитал, быть успешными и масштабировать свои компании.

Спасибо, что дочитали до конца. Успехов всем начинающим и действующим рестораторам.

#бизнес