Взгляд изнутри: как проходила интеграция команд «Яндекс.Такси», Uber и Foodfox

И каких разработчиков теперь ждут на работу в новой объединенной компании.

На стороне читателей бизнес-новостей события случаются молниеносно — прочитал заголовок, и вот оно уже состоялось. Со стороны героев сюжетов всё выглядит немного иначе, тем более когда новость касается сотен человек. Влад Цыплухин встретился с HR-директором «Яндекс.Такси» Надеждой Гущиной, чтобы помочь компании открыть первую официальную корпоративную страницу на vc.ru и заодно узнать взгляд с другой стороны на несколько известных всем событий.

Как называется и из каких продуктов состоит новая объединённая компания? Снаружи до сих пор сложно разобраться.

У холдинговой компании техническое название MLU BV, мы его особо не используем.

Это просто набор букв?

Можно и так сказать.

В эту компанию входят такси, еда и...

И подразделение, которое строит технологию для беспилотников.

Её создание началось с момента, когда произошла сделка с Uber?

«Яндекс.Такси» стала отдельной компанией гораздо раньше — в 2015 году.

Как вы узнали о том, что предстоит процесс по слиянию двух больших команд?

Это было интересно. Почти год назад — я тогда работала в HR-департаменте «Яндекса» — меня спросили, не могу ли я сходить на какую-то англоязычную встречу с Тиграном Худавердяном (генеральный директор объединенной компании — vc.ru). Мы пришли на конф-колл в переговорку, включился экран, по другую сторону которого сидели коллеги из Uber и обсуждали подготовку к сделке. А меня-то просто позвали «Помоги тут с проектом...».

Сделка проходила в строжайшем секрете, как спецоперация века — до последнего внутри компании о ней знали всего несколько человек. Поэтому все, кто был подключен к её обсуждению на ранних этапах, вели этот «небольшой проект» уже до конца.

Удивились, когда попали на встречу?

Это мягко сказано.

Сколько человек работает в новой компании?

Зависит от того, как считать. Если только штатных сотрудников, то больше тысячи. За 2017 год мы выросли вдвое, и в этом году снова удвоимся.

Сколько человек тогда работало в российском Uber?

140 человек.

В один момент вы понимаете, что нужно присоединить команду из 140 человек — с чего начинали?

Нужно было не просто присоединить, а присоединить за очень короткое время. О сделке мы объявили в середине июля, но интеграцию можно было начинать только после того, как мы получим все необходимые разрешения от антимонопольных служб.

До этого правила были очень жёсткими: мы могли планировать интеграцию, но у обеих команд не было даже права свободно общаться между собой, потому что, пока сделка не была завершена, мы оставались конкурентами.

Как готовились?

Мы сформировали несколько проектных команд, каждая из которых отвечала за свою область интеграции — технологии, маркетинг, финансы, юристы: таких областей — или, как мы их называли, стримов — было около десяти. HR был одним из ключевых.

За интеграцию отвечали только эти команды?

Мы укрепили их консультантами одной известной консалтинговой компании. Учитывая масштабы и ограничения, иначе было никак. Консультанты выступали в роли модераторов, которые работали и с одной, и с другой стороной. Они могли видеть то, чего не видели мы.

Секрет, что это за компания?

Секрет. Могу сказать только то, что это известный международный стратегический консалтинг.

С чего началась работа?

Если говорить про HR-стрим, то тут подход достаточно стандартный — составили подробный план, в котором говорилось, что к определённой дате у всех сотрудников Uber должно быть оборудовано рабочее место, они должны понимать, как зайти в офис, как и чем пользоваться, где можно пообедать, где взять кофе и так далее. Кажется, что это базовая ерунда, но подключить к новой системе 140 человек сразу — не такая уж простая задача.

Ещё и 140 разных человек со своим представлением о происходящем.

Самое сложное — это коммуникация. Мы долго думали над тем, как её строить и объяснять новым коллегам, что это раньше мы были конкурентами, а теперь строим общее будущее.

Представьте, каждый из нас годы ломал голову над тем, как обойти друг друга, а теперь вдруг через несколько месяцев мы должны прийти в единую точку и начать работать вместе.

Вы приходили к ним в офис?

Да, и надо сказать, что первая встреча прошла не так гладко, как хотелось. Но с каждым разом становилось всё легче.

На первой встрече случился конфликт?

Нет, конечно. Но мы явно недооценили, как воспринимается наше объединение после длинной и сложной конкуренции между командами.

А вы думали, что вас примут с распростертыми объятиями?

Мы, конечно, ожидали, что будет непросто. Но главная проблема заключалась в том, что ребята из Uber узнали о предстоящей сделке за несколько минут до её публичного анонса. И это было настоящим шоком, от которого они еще не успели отойти к моменту нашего очного знакомства, даже несмотря на то, что оно произошло через несколько дней.

От кого они узнали?

От своих руководителей.

Но у вас внутри тоже о ней практически никто не знал.

Да, как я и говорила, подготовка к сделке велась в строжайшей тайне. Иначе было нельзя: если бы вдруг утекла информация, то нас ждали бы серьёзные санкции со стороны американской Комиссии по ценным бумагам и биржам (SEC). «Яндекс» — публичная компания, а такого рода сделки, даже на уровне слухов, очень влияют на курс акций.

Вы лично подписывали какое-то дополнительное соглашение о неразглашении?

Конечно. Была куча бумаг — всё очень серьёзно.

Давайте вернемся к моменту присоединения команды. Хочется узнать про какую-нибудь кровь.

Да не было никакой крови (улыбается).

По барам-то наверняка ходили.

Было, конечно, несколько неформальных встреч. Но без баров. После той самой первой и непростой встречи, например, мы организовали ужин для руководителей обеих компаний.

Разговаривали на повышенных тонах?

Нет, конечно. И у них, и у нас всё-таки немного другая культура общения. Но и обнимашек тоже сначала не было. Такая, я бы сказала, настороженная вежливость.

Через сколько дней после объявления сделки вы пришли в офис Uber?

Мы хотели пойти прямо сразу в тот же день, познакомиться, ответить на вопросы. Тиграну не терпелось поскорее начать работать вместе. Но коллеги из европейского Uber нам посоветовали — и сейчас понятно, что это был очень правильный совет — не спешить, подождать некоторое время, чтобы ребята имели возможность сначала поговорить и обсудить событие друг с другом, «переварить» его. Мы вроде подождали, но всё равно вышло так, что поспешили.

Что вы им сказали во время первой встречи? Мол, не переживайте, всё будет хорошо?

Это тоже. Ещё искренне сказали, что Uber — очень крутая команда, которая за короткое время сумела завоевать большую часть рынка, что мы очень уважаем то, что они сделали. Говорили, что нам всем очень повезло теперь принять участие в создании новой компании, которая будет расти ещё быстрее, выходить на новые рынки, в новые регионы, в новые ниши.

А что они спрашивали?

Ну, какие вопросы всегда первыми возникают в таких ситуациях? Например: «Хватит ли мест на всех?», «А что будет с дублирующимися позициями?» и так далее. Ведь изначально было заявлено, что операционное управление будет на стороне «Яндекса».

Как вы ответили?

Мы сказали, что создадим прозрачный процесс для обеих команд и с его помощью определим роль каждого в будущей организации. Пообещали, что это не будет происходить по какому-то остаточному принципу, мол, у нас уже есть везде свои люди, а вы как-нибудь там сами займёте оставшиеся места.

Сколько человек ушло сразу?

Очень мало. Нескольких ребят по нашей изначальной договоренности забрал международный Uber. Ещё несколько сразу сказали, что не будут переходить в новую компанию по разным причинам. Но больше 80% перешли, сейчас работаем все вместе.

Все они уже переехали к вам в офис?

Да, мы сразу же перевезли большую часть команды к нам в офис «Яндекс.Такси».

Всё одним днём?

В первую неделю после закрытия.

Трудности были?

Особых не было. Подготовили всё так, что коллеги из Uber ушли с работы в пятницу, сложив в коробки личные вещи, а в понедельник пришли в новый офис. Их там уже ждали и столы, и готовое к работе оборудование, и коробки, и даже на внутренних телефонах уже были прописаны имена. За выходные команды эксплуатации всё перевезли, расставили и настроили.

Совсем никаких проблем не возникло, что ли?

Ну понятно, что случались какие-то накладки, где-то не там поставили стол или стул, но в целом — без проблем. Со столами, кстати, была история. У ребят из Uber столы были регулируемыми, для работы стоя, и они хотели забрать их с собой. Мы переживали, мол, как же это у нас будут разные столы — сразу какое-то выделение, это не способствует хорошей интеграции и так далее.

Сначала вежливо отказали, но коллеги настаивали, и справедливо, ведь некоторым такие столы нужны по медицинским показаниям. Тогда мы сделали так, чтобы и сотрудники «Яндекс.Такси» тоже могли заказать такой стол. Надо сказать, столы прекрасно вписались, надуманная проблема была.

А что за прозрачный процесс по определению ролей вы им пообещали? И как он был устроен?

Много времени потратили на определение новой структуры. Обсуждали с Uber, как всё было устроено у них, пытались найти какую-то новую форму. Определили ключевые роли и команды, в которые нужно было перевести людей.

Где тут прозрачность?

Вот сейчас расскажу. Мы создали группу, куда вошли все топ-менеджеры и из Uber, и из «Яндекс.Такси». Эта группа номинировала кандидатов на ключевые роли в новой компании, обсуждала их. Дальше — огромное количество интервью, на которых присутствовали менеджеры обеих компаний, чтобы исключить предвзятость и сделать руководителями новых команд лучших, безотносительно того, где они раньше работали — в «Яндекс.Такси» или в Uber.

Много спорили?

Где-то сразу соглашались, где-то возникали ситуации, когда были сильные кандидаты с обеих сторон. В таких случаях старались предлагать альтернативные роли, сопоставимые по уровню и по карьерным возможностям.

Какие причины называли те, кто уходил?

Причин было несколько. Кто-то был в Uber, потому что стремился работать именно в иностранной компании. Кто-то воспринимал её как способ в будущем эмигрировать. Кому-то не понравилась предложенная роль. Тут всё было очень индивидуально.

Соцпакеты в двух компаниях отличались?

Отличались — это ещё одна сложность. Оба пакета хорошие, но разные. Мы, например, даём ссуду на жильё, а у Uber каждый день был кейтеринг в офисе. Что лучше — вопрос дискуссионный.

Одалживаете сотрудникам деньги на жильё?

Да, даём беспроцентный заём на покупку жилья. Сумма определяется исходя из месячного заработка.

Что нужно сделать, чтобы воспользоваться этой опцией?

Во-первых, отработать в компании год. Во-вторых, получить высокие оценки на внутреннем ревью. Есть краткосрочная ссуда, где 0% годовых, а есть долгосрочная — на 10 лет с 3%.

Что в двух компаниях оказалось схожим?

Я думаю, что базовые ценности в обеих компаниях одинаковые, несмотря на какие-то культурные отличия. И Uber, и «Яндекс.Такси» — обе про движение, быстрый рост и открытые коммуникации. Мы абсолютно неиерархичны, привыкли жить в «плоской» структуре, все сидим в опенспейсе и так далее.

А руководитель ваш где сидит?

Тигран тоже в опенспейсе. К нему можно в любой момент подойти, задать вопрос, поговорить — это очень важная часть нашей культуры. И то же самое есть в культуре Uber.

Для российской команды Uber, как мне кажется, всё-таки разница должна была быть ещё в том, что у вас все решения принимают на месте, а их начальники и разработка находились в США. Это всегда сложнее.

Поэтому, кстати, ещё на первой встрече, когда мы старались описать плюсы, то говорили, что теперь можно сидеть рядом с разработкой продукта и оперативно влиять на то, каким он будет.

Что-то всё получается очень сладко про совпадение культур. Никаких отличий не было?

В российском Uber, мне кажется, был более американский стиль коммуникации — даже более американский, чем в головном офисе. Например, фидбек дают мягче и деликатнее, а у нас немного не так — как-то исторически сложилось, что мы привыкли говорить всё «в лоб» и любим спорить друг с другом. В рамках разумного, конечно.

У нас принято уметь объяснить коллеге, даже если он не разбирается в твоей области, какую задачу ты решаешь, как это работает. Мы верим, что всё это помогает находить лучшее решение.

Кажется, что адекватного человека это должно привлекать, а не отпугивать.

А никто и не испугался. Тут скорее речь про особенность. Она не плохая и не хорошая, просто что-то другое.

Насколько я знаю, топ-менеджмент Uber раз в какое-то время проводил конференц-звонок, к которому могли подключиться сотрудники со всего мира.

В этом мы скорее похожи. У них есть такой форум, который называется All hands, и у нас тоже есть общая встреча, которая называется «хурал». Раз в неделю мы собираемся и обсуждаем работу, проекты друг друга, планы, то, как мы по ним движемся, задаём много вопросов и не только хвалим друг друга, но и много критикуем. На такие встречи обязательно приходят все топ-менеджеры, включая CEO. Если во время хурала он в командировке — подключается к звонку по телефону или по Zoom.

Тысяча человек в одном месте?

Самый большой зал у нас вмещает около 200 человек, но есть внутриофисная трансляция. Кто не смог прийти, тот смотрит её удалённо и может через чат задавать вопросы, которые выводятся на один из экранов в зале.

Кто зачитывает вопросы?

Есть ведущий хуралов, который готовит план каждой такой встречи: кто выступает, о чем рассказывает. Он следит за тем, чтобы все презентации были вовремя подготовлены, за временем и за тем, чтобы дискуссия не скатывалась совсем уж к частностям.

Но все обсуждения абсолютно живые, без фильтров, любим задавать друг другу неудобные вопросы. На каждом хурале есть сессия вопросов Тиграну, на которые он отвечает. И среди них, кстати, тоже есть неудобные. Ничего, отвечает на все.

Сколько длится?

Часа полтора-два.

Почему «хурал»?

Это название пришло к нам из большого «Яндекса», там хуралы проводятся уже лет 15, примерно по такому же принципу. А вообще хурал — это монгольское народное собрание, где любой может высказаться, задать вопрос. Для нас это ещё одна важная часть культуры.

Пора бы уже анонсировать вашей объединенной компании какое-то понятное название.

Мы над ним думаем.

После Uber объявили о сделке с Foodfox.

Да, теперь это «Яндекс.Еда».

Сколько сотрудников работало в Foodfox?

Около 100 человек.

Какие-то принципиальные отличия в интеграции были?

Да, тут тоже было интересно. Если коллектив Uber на нас смотрел, как на такую ненормальную и хаотичную компашку с болезнью бурного роста, то FoodFox наоборот — как на бюрократов, неповоротливую корпорацию.

И «Яндекс.Такси», и Uber — это стартапы, но Uber более «зрелый», с более четкими внутренними процессами. А Foodfox — очень молодой, динамичный коллектив, который не был связан какими-то сложными процессами и резко вырос. Теперь происходит закономерная диффузия — мы все друг у друга чему-то учимся.

А когда вы пришли к ним, как они отреагировали?

Очень позитивно. Было ощущение настроения, что пришёл «Яндекс», значит, всё будет стабильно, прекрасная культура, прекрасный офис. Нам, конечно, очень повезло с основателями FoodFox: и Макс, и Сережа (сооснователи FoodFox Максим Фирсов и Сергей Полиссар — vc.ru) не ушли, а присоединились к нам и продолжают развивать сервис. Когда фаундеры остаются — это очень позитивный сигнал для всей команды.

Были какие-то сложности?

Во-первых, сделка случилась очень быстро, в разгар подготовки к интеграции c Uber. Пришлось где-то искать ресурсы и готовить уже две интеграции вместо одной. Это нетривиально даже в мелочах. Например, подготовка оформления вечеринки, приуроченной к объединению «Яндекс.Такси» и Uber: изначально делали оформление под одно событие, а в итоге пришлось в последний момент ко всем креативам добавлять символику FoodFox.

Хорошо, кстати, вписался. Но самым сложным был момент, когда информация о покупке FoodFox утекла в СМИ ещё даже до того, как мы начали говорить с ними о чем-то конкретном, и мы не успели предупредить ребят из UberEATS о сделке. Получилось не очень красиво. Ну а в целом было интересно интегрировать три команды в одну: Uber, «Яндекс.Такси» и Foodfox.

То есть вы готовились к вечеринке и незадолго до неё выяснилось, что ещё будет Foodfox?

Да-да, оказалось, тройное объединение. А у нас уже вся концепция была готова «на двоих».

Раскроете какие-то детали визуальной концепции?

В день переезда команды, например, у нас были заказаны шарики — с обнимающимися «Яндекс.Такси» и Uber, были торты, мы напечатали праздничные толстовки и подарили всем коллегам, был торжественный хурал.

На самой вечеринке что происходило?

Было очень классно, много разных активностей: кёрлинг, горка, автогонки на игрушечных машинах, дискотека — понятно. Играли в викторину через программу Kahoot с интересными вопросами про все сервисы. В одно помещение все не поместились, пришлось снимать два больших лофта и организовывать между ними видеомосты.

Обошлось без конкурсов с лопанием шариков?

Обошлось.

Вы — HR-директор. Отвечаете за 1000 человек и непрерывно ищете новых. Сколько людей работает в вашем подразделении?

Людей всегда мало. Большая команда — более 20 человек — отвечает за наём. Мы растём быстрее, чем успеваем находить сильных специалистов, например, разработчиков. Работа состоит не только в поиске кандидатов, но и в проверке уровня экспертизы — это довольно ресурсоемкий процесс.

20 человек занимаются исключительно наймом?

Да, но они ищут людей и для «Яндекс.Такси», включая беспилотники, и для «Яндекс.Еды», которая сейчас тоже растёт очень быстро и, скорее всего, тоже удвоится по количеству сотрудников в 2018 году.

А помимо тех, кто занимается наймом?

Ещё есть четыре HR-партнёра.

Что за HR-партнёры?

HR-партнёр умеет решать любые вопросы про людей: развитие, обучение, карьера, вознаграждения. Он же следит за общей атмосферой в команде, помогает вовремя заметить и потушить какие-то проблемы, чтобы они не доросли до конфликта.

HR-партнер помогает руководителю подразделения, например, в поиске внутри команды и в подготовке людей, которые смогут в дальнейшем занять ключевые роли. При нынешней скорости роста одним только внешним наймом не обойдёшься, к тому же лучше растить новых руководителей внутри, для сотрудников это дополнительный стимул.

20 человек в найме, четыре HR-партнера — это всё?

Почти. Ещё есть один специалист, отвечающий за бюджет и проекты (она, кстати, в «Такси» с самого основания), и один занимается адаптацией новых сотрудников: встречает, проводит «курс молодого бойца», раз в месяц в течение испытательного срока, условно, пьёт с ними кофе, чтобы узнать, как у них дела, есть ли какие-то проблемы, что нравится, а что можно улучшить. Часть HR-функций мы аутсорсим в большой «Яндекс».

Какие?

Например, кадровое делопроизводство, мероприятия, тренинги, аналитику. Иначе нам пришлось бы внутри себя строить значительно больший коллектив. HR-аналитика, кстати, в «Яндексе» особенно интересная тема. В этом маленьком отделе целых два кандидата физмат-наук. Они делают кучу экспериментов с технологиями в найме. Например, с помощью машинного обучения учатся предсказывать вероятность выставления оффера по данным из резюме кандидата. Идеальная работа, по-моему.

Что получают приходящие сотрудники, помимо зарплаты?

Зависит от позиции. Возьмём, например, разработчика-лида. Помимо зарплаты, конечно, будут премии. Премии привязаны к результатам внутреннего «ревью» — у нас достаточно прозрачная система оценок, есть таблица, по которой ты можешь определить, какой будет премия в зависимости от оценки и грейда.

Кто ставит оценки?

Доотвечу на предыдущий вопрос: разработчики-лиды могут часто претендовать на опционы уже на старте. Мы совсем недавно начали выдавать опционы уже новой объединенной компании, и первые несколько десятков сотрудников их получили.

А зачем вообще давать опционы, если можно просто дать премию?

Ну, во-первых, опционы означают, что человек фактически начинает чувствовать себя совладельцем компании. Он заинтересован в том, чтобы построить не только свой участок. Он не просто сотрудник, а предприниматель, и совсем по-другому смотрит на вещи. Во-вторых, стоимость опционов может вырасти в десятки раз, а просто премия — нет. Если сотрудник мотивированный и ценный для компании, причем совсем необязательно он должен быть руководителем, если он делает важный вклад в общий успех — мы хотим, чтобы он хорошо заработал.

А что еще есть?

Помимо этого, конечно же, у нас есть куча «плюшек» — страховки, компенсации питания, ссуды, компенсация сотовой связи, корпоративные поездки на такси. Осталось придумать какой-нибудь бонус сотрудникам от «Яндекс.Еды».

А от беспилотных автомобилей?

С них пока не ясно, что взять (улыбается). Разве что покатают, может быть.

Это всё?

В офисе есть массаж, врач, спортзал. Ну и печеньки, конечно.

Все уже настолько бесятся с жиру, что этим никого не удивишь. Хотя массаж — это даже лучше еды, на мой взгляд. Вернёмся всё-таки к оценкам сотрудников — как они ставятся?

В «Яндексе» эта система работает уже давно, а мы первый раз провели только осенью 2017 года. Руководители раз в полугодие подводят итоги того, что было или не было сделано, выставляют сотрудникам оценки. Всего пять оценок — от «всё плохо» до «суперхорошо».

Важно, что сначала сам сотрудник запрашивает отзывы у людей, с которыми ему приходилось работать в течение полугодия особенно часто. Затем мы…

Подождите, подождите… Как всё это выглядит? Я прошу своих друзей написать мне рекомендации на премию? Плохо ведь никто не напишет — будет конфликт.

Ты не видишь, какие рекомендации тебе дают люди, у которых их запросил. Все коммуникации происходят в специальной внутренней системе, у нас она называется «Ревьюшница». Отзывы смотрит руководитель, он же может запросить дополнительный фидбек у других коллег.

Что дальше?

Потом руководители собираются на встречу, которая называется «Калибровка». На ней они должны друг другу рассказать, почему поставили ту или иную оценку своим сотрудникам и за какие достижения. Смысл этой встречи в том, чтобы у сотрудников одинакового уровня и с примерно одинаковыми достижениями не было разных оценок.

Есть люди, которые сопротивляются этой системе и воспринимают это как жалобы друг на друга?

Кто-то считает, что система не очень справедливая, потому что сам иначе оценивает свои достижения. Но это может также указывать на то, что коллеги просто мало знают о том, что он делает — это тоже проблема коммуникации, которую надо исправлять.

В целом первое ревью у нас прошло позитивно — большинство сотрудников сказали, что было полезно. И тут нет лукавства — это реально полезно, потому что когда в компании работают 1000 человек, очень сложно оценить «на глазок», как свою работу выполняет каждый, можно ли переводить человека на следующий уровень, когда повышать зарплату, выплачивать дополнительную премию, выдавать опционы. И руководителям трудно понять, как их команды выглядят на фоне остальных.

Кого искать в команду сложнее всего?

Разработчиков.

Это понятно. А каких именно? Например, насколько легко найти людей в подразделение беспилотных автомобилей? Подозреваю, что там люди самые редкие.

У них вообще уникальная ситуация: команда в сущности занимается тем, чего никто еще не сделал, это совершенно неизведанная область. Туда нужны разработчики, которые умеют работать с большими данными, с компьютерным зрением и так далее. Конечно, туда очень много желающих попасть, потому что беспилотники как направление — это будущее, и все это понимают.

О чем у них сегодня болит голова?

Насколько я знаю, сейчас там есть два больших направления: одно связано с тем, чтобы машина умела правильно распознавать окружающую обстановку — знаки, разметку, светофоры. То есть это подразделение «компьютерных органов чувств» и правильной интерпретации данных. Его задача — построить алгоритм, который за счёт многокилометровых проездов машины будет собирать информацию и обучаться.

Второе направление отвечает за то, что конкретно машина будет делать, когда она осознала ситуацию вокруг. То есть как она должна реагировать, например, на препятствие: остановиться, включить поворотник, выбрать какую-то определенную траекторию для объезда и так далее.

То есть распознавание и действие.

Всё как у ребёнка: он со временем учится понимать, что такое шарик, а что такое кубик, а потом — что из шариков нельзя построить пирамидку, а из кубиков — можно.

И у конкурентов не переманить людей?

Пока никто в мире не знает, как правильно делать беспилотники. Все что-то делают, экспериментируют — это по большей части исследовательская работа. Ты не знаешь, на каком этапе находятся твои конкуренты, потому что никто ничего не рассказывает. То есть нужно уметь искать людей, у которых может не быть опыта работы конкретно в этой сфере. Только определенные академические знания и навыки в смежных областях.

Наши ребята рассказывают, как они ездят на международные конференции, где после выступления к ним подходят конкуренты, лукавят, что ничего удивительного мы не показали, но просят обязательно прислать презентацию.

Каких сотрудников ищете в другие подразделения?

Больше всего в «Яндекс.Такси» и «Яндекс.Еде» не хватает бэкенд-разработчиков, в основном C++ и Python. Ищем и на руководящие позиции, и молодых талантов. Проблема в том, что каждый год, вплоть до последнего, бизнес-показатели «Яндекс.Такси» росли в пять-шесть раз — количество заказов, число подключенных к платформе водителей. Можете себе представить, какая нагрузка на инфраструктуру? Её нужно правильно масштабировать, спланировать ресурсы, правильно выстроить защиту, потому что иначе всё просто упадёт. А права на ошибку у нас нет.

С одной стороны, приоритет разработки — это надёжность, то есть нужны люди, которые смогут решить инфраструктурные задачи. С другой стороны, мы должны сохранять способность быстро выкатывать в продакшн простые изменения. Наша разработка отличается скоростью, и это на самом деле преимущество для тех, кто не любит ждать месяцами, пока закоммитят их строчку кода.

У нас ты написал код, проверил, протестировал, выглянул в окно и сразу видишь, как это работает — например, машина стала приезжать быстрее или точнее по адресу. То есть результат твоего труда виден сразу, и это, на самом деле, очень важно для разработчиков. Для многих, кстати, куда важнее, чем соцпакет и возможность работать с сильными специалистами.

Можете привести пример каких-то задач?

Я попробую на своём обывательском уровне: пользователь заказывает такси, и на одинаковом удалении от него, но в разных направлениях, находятся две свободные машины. Клиент нажимает кнопку «Вызвать», но какую из машин ему подавать? Можно определить наугад, а можно собирать большие данные по заказам в разных локациях и научиться предугадывать спрос, понимая, что одну из двух машин дёргать сейчас не стоит, потому что рядом с ней через полминуты появится другой пользователь и к нему она приедет быстрее остальных.

Или вот, например, довольно частая ситуация: водитель едет по магистрали, на ней нет светофоров, мало разворотов и так далее — ну потому что это какая-нибудь кольцевая окружная или крупное шоссе. И ещё там пробки. Допустим, в стороне от магистрали есть клиент, который делает заказ. Для того, чтобы попасть к клиенту, водителю надо заранее перестроиться в правый ряд и свернуть.

Мы умеем заранее определять, когда такому водителю имеет смысл передать заказ, чтобы он вовремя мог подготовиться к маневру, не проскочил поворот и не поехал потом разворачиваться за 5 км. Если мы сделаем это неправильно, значительно возрастёт время ожидания машины, клиент будет недоволен, водитель очень много времени потратит вхолостую, в итоге это плохо скажется на всех и на всём.

Кто прорабатывает эти алгоритмы?

Data-аналитики и разработчики, отвечающие за машинное обучение.

А как это делается?

У нас есть дорожные графы всех городов, мы знаем направление, время движения из любой точки в любую, знаем даже среднюю скорость доставки сообщения на мобильный в каждом районе. Это даже для Москвы иногда становится проблемой, а нам нужна очень быстрая коммуникация между пользователем и водителем.

Или не менее сложна задача — просчет альтернативных точек посадки, когда мы прямо в приложении рекомендуем перейти дорогу, потому что ближайшая машина едет по другой стороне улицы. Это снизит стоимость поездки и время подачи. Для того, чтобы найти такую альтернативную точку, построить до неё пеший маршрут, нужно за мгновения просчитать тысячи вариантов и найти оптимальный.

У вашей компании есть какая-то заявленная глобальная цель или, как это принято говорить, миссия?

Мы создаём персональный общественный транспорт.

«Яндекс.Транспорт» тоже к вам относится?

Нет. Это приложение относится к геосервисам «Яндекса». Персональный общественный транспорт — это миссия, которая заключается в том, чтобы сделать такси настолько доступным, чтобы ты мог в любом месте и в любое время нажать на кнопку и к тебе гарантированно в течение минуты-двух приехал автомобиль. И при этом цена была сопоставимой с билетом на автобус или троллейбус.

Следующая революция после бума на рынке такси — когда люди начинают отказываться от личных автомобилей, и это уже происходит. Оптимизация логистики, технологии делают революцию и на других рынках — например, в доставке еды. Как только время доставки упадёт до 10-15 минут, пусть даже пока на определенные виды закусок, рынок станет огромным.

Несколько вакансий объединенной компании на vc.ru

На сайте компании ещё много вакансий

«Яндекс.Такси» и «Яндекса.Еда»: разработка, тестирование, эксплуатация, безопасность, управление проектами, маркетинг, аналитика, дизайн, бизнес и продажи, юриспруденция, медиапланирование, поддержка.

Подразделение беспилотных автомобилей: разработка, тестирование, эксплуатация, водители.