Телевизор, который хотел попасть в телефон: в чём сложность digital-проектов на ТВ

Как крупные ТВ-бренды вроде ТВ-3 и «Мира» создавали собственные проекты в digital и почему они быстро закрывались.

Меня зовут Дмитрий Щипачев, я сооснователь студии разработки Finch. Мы работаем на рынке 11 лет и специализируемся на создании проектов для крупных брендов, в том числе и для телеканалов: мы работали с ТНТ, ТВ-3, СТС, «Мир».

В 2007 поднялся хайп вокруг мобильных приложений — вышел первый iPhone, потом открылись App Store с Google Play, тогда ещё Android Market. Новая ниша быстро заполнялась, каждый хотел откусить побольше, пока не проснулись конкуренты. Одни портировали старые флеш-игры для iOS, другие искали выход на новую аудиторию.

Вместе с этим в вебе тоже начался подъём, все заговорили о так называемом вебе 2.0 — именно начиная с этого периода крепко встали на ноги многие веб-студии.

Владельцы телеканалов понимали, что интернет как рынок нужно занимать. Потребление видеоконтента начало смещаться «из телевизора в интернет»: в 2005 году запустился YouTube, и уже год спустя на сайт ежедневно загружалось около 65 тысяч роликов, просмотры самых популярных видео исчислялись сотнями миллионов.

Было понятно: с интернет-аудиторией нужно работать. Одновременно с этим никто не знал, каким должно быть мобильное приложение телеканала или что из себя должен представлять современный сайт телешоу.

Разработчики не понимали. Клиенты не понимали. Рынок был дикий, мы развлекались как могли: пробовали, ошибались, учились и снова пробовали.

Мы начали делать проекты для ТВ и со временем составили для себя список типичных граблей, на которые наступают те, кто делает интернет-проект для телевидения.

В 2007 году в нашу маленькую на тот момент компанию пришёл первый заказ на сайт телепроекта. Канал ТНТ тогда сотрудничал с агентством Actis Wunderman, а у последних вдруг стало не хватать ресурсов для разработки и техподдержки сайта «Дома-2». Больших денег на проект тоже не было. Мы предложили руководству Actis передать проект нам, все согласились.

Телеканал поставил задачу — сделать новый HTML-сайт проекта под маленькие нагрузки. На тот момент посещаемость сайта была на уровне 40 тысяч уникальных посетителей в сутки. По иронии судьбы, когда мы запустили новый сайт, проект набрал космическую популярность, посещаемость сайта выросла до 900 тысяч в сутки. Нашей компании было суждено повзрослеть.

Высокая популярность такого неоднозначного проекта, как «Дом-2» — это сразу две боли для разработчика (помимо того, что нужно как-то удержать сервер в строю при бешеном потоке трафика).

Первая боль — это фанаты. Они регистрировали тысячи фейковых аккаунтов и занимались накрутками голосов за любимых участников. Фейковые аккаунты мы удаляли вручную, иногда ночи напролёт. Сейчас решение очевидно, но на тот момент никто не был готов к такому повороту событий — поэтому мы уже в процессе добавили к регистрации подтверждение по SMS.

Вторая боль — хейтеры. Они взламывали админские аккаунты, как-то раз украсили всю главную страницу порногифками. Это было примерно как та акция с Литейным мостом, только без моста. В итоге мы сделали админам сайта двухфакторную авторизацию — это обезопасило их учётные записи от взлома.

Какие выводы мы сделали тогда? Популярный проект, подразумевающий участие зрителей, неизбежно сопровождают две эти армии — фанаты и ненавистники. Причём проблемы доставляют оба лагеря. Нужно просто быть готовым к тому, что интернет-коммьюнити в принципе считает, что может делать что угодно и оставаться безнаказанными. Бороться с причинами — невозможно, но можно и нужно защищать проект от последствий.

Если проект добивается успеха на ТВ, руководство всегда хочет повторить его успех в интернете. Но при этом у телеканала не всегда есть понимание правильных путей монетизации. В этом случае задача исполнителя, если он заподозрил неладное, отговорить заказчика от авантюрной затеи. Работает не всегда, но попытаться — дело благородное.

Такой опыт мы получили, работая в 2008 году над сайтом феноменально популярного проекта ТНТ «Наша Russia». Кроме всего прочего, этот проект — один из первых кейсов монетизации телевизионного контента в интернете. Netflix только начинал разворачивать стриминговые сервисы в США, а на nasha-russia.ru уже висели огромные красные труселя и работала функция «скачай выпуск за SMS».

Это был довольно рискованный шаг, в чем мы пытались убедить телеканал, но руководство хотело попробовать. На телевидении была развернута мощная промокампания в поддержку сайта. Сегодня очевидно, что такая модель была обречена — на то же время выпал расцвет высокоскоростного безлимитного интернета (который добрался даже до провинции) и торрент-трекеров с пиратским контентом.

В итоге ТНТ пришлось отказаться от затеи. Здесь корневая проблема была даже не в самой модели монетизации, а именно в неподходящем времени для подобного проекта — тогда торрент-трекеры ещё не удаляли контент по требованию владельца интеллектуальной собственности.

С ТНТ у нас сложились хорошие партнёрские отношения, и после сайтов «Дома-2» и «Наша Russia» нам доверили мобильное приложение ТНТ-Club. Серьёзного опыта в этой сфере у нас не было, так что мы учились в процессе, набивая свои шишки. Мы собрали команду, и за 4–5 месяцев запустили проект для iOS, Android и Windows Phone.

Мы уже упоминали проблемы высоких нагрузок в истории про сайт «Дома-2» — там решающую роль сыграл скачкообразный рост популярности телешоу. Но у одной проблемы могут быть разные причины.

С ТНТ-Club получилось так: команда проекта выбрала подрядчика для хостинга, а он просто не справился с нагрузкой, «железо» под проект было старым. Сюда же наложились особенности подхода телевизионщиков к релизам — приложение запустили сразу с рекламой, фанфарами и сотнями тысяч человек трафика. Это было ошибкой, сервер просто не справился с нагрузкой. Тогда у нас ушло два-три месяца на то, чтобы выровнять ситуацию.

Мы поняли, что высоконагруженные проекты — а многие ТВ-проекты оказываются именно такими ввиду большой аудитории — нужно выводить «на холодную», постепенно, без бонуса в виде анонсирования по всем каналам. Пока пользователей немного, легче обнаружить проблемы и быстро их устранить.

И с тех пор неотъемлемая часть нашего пресейла — убедить заказчика в том, что лучше подстраховаться и сразу перейти на более современное серверное оборудование, чем потом устранять последствия неудачного выбора «железа».

Несмотря на сложности на старте, ТНТ-Club до сих пор успешно функционирует и живет полной жизнью. В этом большая заслуга руководства канала, которое постоянно вкладывает ресурсы в развитие приложения. Команда понимает, что нужно развивать и поддерживать продукт, что недостаточно один раз дать денег на разработку, а дальше «оно как-нибудь само».

К сожалению, часто встречается обратная ситуация. У большинства телеканалов в принципе нет фокуса на digital (по крайней мере тогда не было). Для них интернет-проект — это «приятное дополнение» к основному, телевизионному. В результате координацией проекта занимается не специально нанятый ИТ-менеджер, а универсальный, у которого нет ни нужных компетенций, ни приоритетов.

Digital-продукт пытаются тут же монетизировать, не набрав аудиторию. Это, конечно, не приводит к успеху — и руководство считает проект неудачным. Он уходит на задний план, его развитием практически никто не занимается — в итоге проект встаёт, а потом окончательно исчезает из приоритетов канала.

А бывает так, что заказчики с ТВ просто выстраивают процесс работы над digital-продуктом так, что хорошего результата достичь становится очень трудно.

Так, например, в 2014 году мы делали официальное приложение для телеканала «Домашний», нас познакомил менеджер из СТС. У телеканала был любопытный принцип: над ИТ-проектами вместо одной закрепленной команды работала сразу куча подрядчиков, а если бюджет проекта превышал 300 тысяч рублей, «Домашний» устраивал тендер.

Такой подход вылился в то, что ни одна из компаний-подрядчиков не могла работать над проектом долгосрочно — поддерживать и развивать то, что они создали. Когда речь идёт о крупных проектах, их вообще нежелательно передавать от команды к команде — одно неверное движение, и можно всё обрушить. Здесь же это было в порядке вещей.

Мы занимались проектом два года, после чего были вынуждены отказаться от работы с этим клиентом — хотя мы и понимаем специфику работы телеканалов (высокий темп, нет приоритета на digital-проектах), процесс изначально был выстроен некомфортно.

Чтобы работа была взаимно приятной, а главное, проект приносил нужные результаты — телеканалам и ИТ-компаниям нужно научиться работать в команде. Телеканалам нужно принять подход разработчиков с его спринтами, сплит-тестированием, стресс-тестами и постепенными улучшениями. Прислушиваться ко всему, что касается технической части, чтобы не получить той самой проблемы с падающим сервером.

Перед командой подрядчика тоже стоят свои задачи: уметь быстро адаптироваться и находить ресурсы для обновлений контента, дописывания новые функции. Потому что любой проект без плана развития на несколько лет вперёд — по умолчанию мертворождённый.

Мы живём в чудные времена — машиностроительный завод делает вирусный SMM, каждый школьник мечтает о карьере влогера, а сайт футбольного клуба берёт два золота на Tagline. Если помните, лет восемь назад всё было по-другому. Большинство заказчиков «не из digital» не понимали особенностей проектирования сайтов для веба (как и ценности такого проектирования).

Помню, с президентом телеканала «Мир» мы долго обсуждали макет, и он очень хотел, чтобы страницы сайта выглядели как газетный разворот. К счастью, все обошлось, и с 2010 года мы сделали для них 12 сайтов с единым бэкендом и крутым дизайном.

Но в работе с клиентами из мира ТВ до сих срабатывает особый фактор, назовём его «конфликт компетенций» — когда на стороне заказчика обязательно есть специалисты из смежной области, телевизионного дизайна. Они мастера своего дела — круто делают CGI-заставки, титры, вот эти рекламные анонсы снизу экрана посередине шоу. Но эти области дизайна и веб-дизайн на самом деле так же похожи, как дизайн интерьера и дизайн одежды.

Попытка приспособить свою непрофильную команду для контроля или развития digital-проекта — почти всегда гарантированный провал. Каждый должен заниматься тем, что умеет.

Все вышеперечисленные проблемы было бы легче решить, если бы у телеканалов были менеджеры с нужными компетенциями — для развития digital-продукта. Как показывает наш опыт, для совместной работы требуются серьёзное погружение, закреплённые люди и стратегия развития. Когда всё это есть, проект не только успешно запускается, но и становится популярным и приносит доход.

За 11 лет работы мы наступили не на одни грабли и, в общем-то, ничуть об этом не жалеем. Кроме того, что мы росли в чисто техническом плане с каждым проектом, приходил опыт общения с клиентами и понимание специфики отрасли.

Когда руководство телеканалов решает, что пора частично перемещаться в интернет, и приходит к нам, начинается самая тяжёлая работа. И я говорю, разумеется, не о технической стороне вопроса — речь о полноценной digital-трансформации, изменении мышления людей, который занимаются телевидением.

Компании-подрядчику, если она раньше не работала с проектами для телевидения, тоже будет больно — придётся адаптировать свой рабочий процесс под самые жёсткие дедлайны и обеспечить постоянную доступность команды. В общем, будни расцветут новыми красками — будет трудно, но все получат незабываемый опыт.

#медиа