Компания, которая работает без директора — опыт Provectus

Основатель казанского офиса Provectus Степан Пушкарёв рассказал о своём опыте построения современной организации со здоровой инженерной культурой.

В статье дается много практических советов, которые могут быть полезны для компаний любых размеров и индустрий.

Офис компании Provectus в Казани — пример «бирюзовой» организации, без вертикали власти и жесткого контроля. В офисе нет начальников и подчинённых, а молодым сотрудникам сразу доверяют и дают возможность принимать решения.

Для начала расскажу немного о нашей компании — это важно для понимания контекста. Казанский офис Provectus насчитывает 60 человек. Мы разрабатываем решения и платформы для AI-first компаний, в основе бизнеса которых лежат такие технологии, как Machine Learning, AI, Big Data.

Шесть лет назад мы начинали, как классическая аутсорсинговая компания: брали проекты, собирали команды и зарабатывали на хлеб. С самого начала мы понимали, что такая модель нам нужна только для того, чтобы встать на ноги.

Обычно у аутсорсинговой компании есть два пути: масштабирование за счёт бесконечного найма сотрудников или стагнация. У нас другое видение: мы изначально растём не количественно, а качественно. Заработанные деньги инвестируем в исследования, опенсорс-продукты и проприетарные решения. Это открывает нам двери к новым проектам с большей маржинальностью и повторяемым ревенью (recurring revenue). В этом смысле мы считаем себя консалтинг компанией с набором решений (solutions).

Для нас важно, чтобы наша инженерная культура, а также физическая планировка офиса были в гармонии и отвечали ценностям компании. У Provectus горизонтальная структура, поэтому вместо отдельных комнат у нас общее открытое пространство. У нас принципиально нет менеджеров, и формально я — основатель и руководитель казанского офиса, но у меня нет личного кабинета или графиков посещения. Я тоже инженер и сижу в общей комнате с другими. В этом смысле компания живет без директора.

Я достаточно глубоко задействован в каждом проекте: совмещаю роли Software & Solution Architect’a, аккаунт-менеджера и инжиниринг-менеджера. Провожу исследования, которые помогают нам разрабатывать внутренние продукты и предлагать решения клиентам. Также я общаюсь с техническими директорами, вице-президентами и топ-менеджментом компаний-клиентов. В мои KPI входят рост оборота, маржи и улучшение качества доходов компании. В итоге как и все сотрудники, я стараюсь повысить стоимость компании.

Очевидно, что компанию делают те люди, которые в ней работают. Среди прочих технических требований к кандидатам у нас есть одно простое правило, которое отфильтровывает случайных людей.

Мы не заманиваем людей деньгами при найме, но даём сотрудникам возможность зарабатывать много. Да, это очень сложно сделать в условиях перегретого ИТ-рынка. У тех, кто хочет с нами работать, на первом месте должна быть мотивация.

Когда мы обсуждаем с кандидатом его первую зарплату, то сознательно предлагаем ему примерно столько же, сколько он зарабатывает сейчас. Это нужно, чтобы у человека не было соблазна прийти с этим оффером к текущему работодателю и поднять зарплату на $100. Мы честно говорим об этом, и получается большой фильтр на входе. В итоге с вероятностью 95% мы нанимаем сотрудника, который будет лоялен компании и с которым мы сможем работать не один год.

У нас люди работают по пять-шесть лет. Если кто-то увольняется, то по мотивам переезда в Европу, на что мы повлиять не можем. Также люди уходят, чтобы открывать свои стартапы. Мы стараемся поддерживать партнёрские отношения со всеми, кто когда-либо работал в Provectus.

Над каждым из наших проектов работает отдельная команда. Проекты большие и сложные, поэтому перебрасывать людей между ними нет смысла. Сами проекты многослойные, и роли внутри них могут меняться.

У нас также есть core team, которая подключается к любому проекту, чтобы решить сложные задачи, с чем-то помочь, запустить проект, провести исследование или построить прототип. Получается многофункциональная команда. Она выступает в роли свободного художника, но задачи и дедлайны у неё сложнее, чем у других команд. У core team нет чётко определенного плана на следующие полгода. У них достаточно короткие итерации — от недели до месяца.

В казанском Provectus нет должности тимлида. Тимлид — это человек, который в данный момент взял на себя больше ответственности. Каждый джуниор может стать неформальным тимлидом через две недели после того, как присоединится к команде.

У нас нет выслуги лет, когда ты должен четыре года быть джуниором, а потом тебя повысят до мидла и будут давать сложные задачи. Нет «пищевой цепочки», когда джуниор подчиняется мидлу, мидл — синьору, синьор — тимлиду. Это принципиально важно для меня и всех, кто здесь работает.

Каждый в меру своего опыта привносит разную ценность в команду. У более опытных ребят в компании стоят немного другие задачи. Они отвечают за процессы, качество кода и всего продукта. Они ответственны в целом за решения, которые мы предоставляем клиенту, а не просто за конкретную задачу.

У нас общий код и инфраструктура. Каждый может создавать свои проекты на Github. Во многих компаниях для этого нужно послать заявку администратору. А потом тебе ещё зададут кучу вопросов и скажут, что это дорого.

Желающие имеют доступ к нашей облачной инфраструктуре на Amazon. Они могут создавать виртуальные машины и кластеры, деплоить туда свои наработки, прототипы и исследования. Для этого не существует специальных админов — у всех есть доступ к инфраструктуре. Это убирает бюрократические барьеры и способствует новым инициативам и инновациям.

Люди приходят и поражаются степени доверия к принятию решений, которое им оказывается. Если у человека есть полное понимание контекста проекта, то ожидается, что он просто берёт задачу, предлагает архитектуру и доводит её до конечного пользователя продукта.

По умолчанию считается, что задача будет сделана в срок, никто принципиально не стоит над душой и не спрашивает статус в течение дня или даже недели. Если разработчику нужна помощь в рамках задачи или сеанс парного программирования, ожидается, что он сам проактивно найдёт эту помощь внутри команды. Нет менеджера, который назначит отдельный митинг по передаче знаний.

Новым молодым ребятам первое время сложно, потому что им сразу даётся много ответственности. Каждый понимает, что от него в проекте многое зависит, и ему есть куда развиваться. С клиентами также могут общаться все члены команды.

Мы видим, как даже небольшие компании захлебываются в бесконечных митингах. Все друг с другом митингуют, но в итоге ничего не делается. Мы работаем над тем, чтобы сократить количество митингов, и у нас это получается. Например, у меня на 80-90% всё же менеджерская роль. Но даже у меня из продуктивного времени митинги занимают всего лишь 20%. Остальное время я могу делать вещи руками. Я считаю это большим достижением.

Много общения мы переводим в неформальный режим. Простой вопрос человеку: «Как дела?» за обедом или по дороге домой решает очень многое. Мы спрашиваем друг друга: «Что нового?» Это покрывает 90% того, что необходимо сделать, чтобы проконтролировать качество работы. Многие приходят в офис, идут пить чай и начинают рассказывать, что у них было вчера. И это самый лучший способ пообщаться без назначения митинга.

Наша фишка — в контролируемом хаосе. Вроде бы каждый работает с каждым, нет вертикали власти, но это всё под контролем. Я знаю, что происходит на всех проектах и кто чем занимается.

Мы пытаемся уменьшить количество писем в почтовом ящике. Всё по максимуму переводится в Slack, отключаются уведомления. Я стараюсь сделать так, чтобы ребята не погрязли в митингах и email-переписках.

Всё общение происходит в каналах в Slack. С точки зрения работы в команде личные сообщения не приветствуются. Все рабочие вопросы я должен обсуждать в общем канале. Я упоминаю собеседника, и у нас создаётся тред. Я всегда могу открыть канал соответствующего проекта и получить контекст: что же там происходит.

Такая модель каналов работает и в офлайне. Команда создаёт свой физический канал за столом и работает там. Так информация не теряется между сотрудниками.

У нас общие столы. Мы делим весь офис между всеми. Каждый может сесть за любой стол, в кабинку, занять мягкое кресло. Нет такого, чтобы кто-то пометил свой стол грязной чашкой, и теперь за него никто не может сесть. В конце дня уборщица убирает все забытые чашки, и с утра следующего дня ребята приходят в новый офис с возможностью выбрать рабочее место по настроению. Личные вещи и рюкзаки мы храним в отдельных шкафчиках.

Официально у нас не нужно ходить в офис. У нас нет пропускной системы, и никто не контролирует, сколько времени ты потратил на работу. Нет детальных отчётов: один час я читал почту, второй — писал код, третий — ещё что-то делал. Результат измеряется по ценности, которую приносит каждый сотрудник. Если ему для этого требуется шесть часов работы просто из дома — хорошо. Если нужно двое суток беспрерывно сидеть в офисе — это тоже нормально.

Надо признать, что есть люди, которые не ходят в офис. С одной стороны, мы относимся к этому без проблем. Другое дело, что в таком режиме человеку будет сложно расти.

Вторник у нас — food day, когда мы заказываем в офис еду. Это повод всем собраться и пообщаться за общим обедом. В среду у нас office day — в этот день человека должно быть легко найти в офисе. Четверг — это demo day, когда любой желающий может прийти и продемонстрировать последние результаты со своего проекта или ресерча. Как минимум три дня в неделю у человека есть дополнительная мотивация ходить в офис.

Demo-дни стали хорошим способом развить навыки публичных выступлений и презентаций для клиентов. Ребята тренируются в инкубационных условиях и дальше выступают на локальных митапах и внешних конференциях. Большая часть нашей работы с клиентами построена на презентации новых решений либо архитектуры, а также на проведении аудитов и воркшопов. Все эти задачи требуют от ребят определённой харизмы, которая развивается на demo-днях.

Мы пришли к существующей модели компании органически — на основе здравого смысла и без чтения умных книжек по менеджменту.

Для более осознанной трансформации в первую очередь нужно заразить лидеров — основателей или топ-менеджеров компании. Они должны загореться этим. А дальше — берёшь и делаешь. Публичных примеров очень много: Spotify, Netflix и другие компании достаточно открыто рассказывают о своей культуре.

Важно не перебарщивать и не оперировать какими-то клише. Все пьют смузи — сейчас мы купим смузи, поставим тут пуфики, и у нас будет супердримтим стартап-культура. Это выглядит смешно.

Всё начинается с ценностей, которые несёт топ-менеджмент и которые впитывают все сотрудники. У нас всё это развивалось постепенно. С каждым новым сотрудником я как минимум неделю ходил на обед, мы общались, я рассказывал ему о наших ценностях. С каждым мы плотно поработали хотя бы на одном проекте. Так развивается культура менторства. Теперь эти ребята образуют основу нашей инженерный культуры, на которой растут новые сотрудники.

Я считаю, что менторство и практика работают гораздо лучше любого корпоративного тренера. Пробуйте, экспериментируйте и ищите тот стиль управления, который отвечает вашим ценностям и ценностям вашей компании.

#карьера