«Хотим развивать бренд работодателя» — говорили они…

У людей есть очень странная черта — саботировать процессы, которые приносят им пользу. Это когда вместо действий, нужных для получения результата, они умышленно делают другое или не делают ничего.

Поскольку люди создают компании, то саботаж проявляется и здесь. Примеров масса, и даже в процессах развития бренда работодателя.

Для чего нужно развивать HR-бренд — понятно. Пандемия, удаленка, обострение борьбы за кадры. Компаниям нужно быть узнаваемыми, чтобы привлекать и хантить специалистов у конкурентов.

Развитие HR-бренда можно разделить на два уровня. Первый уровень — внешний. Это то, как компанию видят люди извне. Инструменты для развития бренда компании на внешнем уровне — реклама, спонсорство, инициативы, продукт и т. д. Короче, все то, что появляется в инфополе и на что может влиять маркетинг и PR.

Второй уровень — внутренний. То, как видят компанию люди внутри. Корпоративная культура, иерархия, прозрачность процессов, ограничения и т. д. Это те аспекты, на которые влияют PR и HR. Обычно, если в компании все хорошо, ничего не выносится наружу.

Но если все плохо, вы об этом точно услышите. Как о скандале вокруг Activision Blizzard, который произошел в прошлом году.

Работать с каждым уровнем HR-бренда в отдельности важно. Но еще важнее прорабатывать места их взаимосвязи. И вот тут у компаний возникают огромные сложности.

Например, представитель работодателя публично заявляет о чем-то, что касается соискателей. Но по факту это заявление не выполняется и вводит людей в заблуждение.

Давать и не выполнять обещания как минимум некрасиво. И это точно не приносит пользу компании.

У меня было три случая, когда представители компаний вели себя безобразно: долго тянули с ответами, пропадали прямо в процессе обсуждения деталей сотрудничества, не выполняли обещанного (в частности, с выдачей обратной связи).

Иронично, что все предлагаемые вакансии были связаны с работой над улучшением бренда работодателя.

Дело в том, что ценность отказа без обратной связи равна нулю.

Простой отказ не станет полезным ни человеку, ни компании. Соискатель по-прежнему не будет знать, куда развиваться, а работодатель потеряет потенциального сотрудника в будущем. Ведь всегда есть шанс, что человек найдет пути развития и приобретет необходимые навыки. А вот отказавшая без объяснения причин компания для него уже не будет такой привлекательной.

На это можно возразить, что «Специалисты и так загружены. Им бы найти время проверить тестовые и провести собеседования, не то что дать обратную связь!». И это правда: в большинстве компаний именно так и происходит. Но почему в таком случае представители этих компаний дают обещания, которые по факту не выполняют?

Хорошо. Это тоже можно аргументировать: «Некоторые работы настолько ужасны, что по ним невозможно дать адекватную обратную связь. Это бессмысленная трата времени». А давайте посмотрим на ситуацию с другой стороны: что, если ваш ответ замотивирует человека с плохим тестовым развиваться? Что, если после ваших рекомендаций он захочет работать только в вашей компании и будет стремиться к этому всеми силами? Через полгода-год он откликнется на вакансию и сдаст такую классную работу, после которой собеседование станет лишь формальностью.

В условиях, когда хантить уже обученных сотрудников проблематично, важно искать способы подтягивать соискателей до нужного уровня. Устраивать стажировки может быть дорого. Но давать обратную связь и добросовестно взаимодействовать с людьми на этапе рекрутинга по силам каждому работодателю.

Например, можно нанять редактора, который будет собирать информацию у проверяющих, взаимодействовать с PR/HR-специалистами и давать людям корректные, развернутые ответы в соответствии с «голосом бренда».

Конструктивный фидбэк — деталь, которая может стать серьезным конкурентным преимуществом компании. Стоит ценить и растить его, и тогда есть шанс, что у вас не будет проблем со специалистами.