Истории российских агентств: путь Jami от bluetooth-сети до проектов с «Билайном», Coca-Cola и Минкомсвязи

Рассказали управляющие партнёры агентства Сергей Коркин и Вадим Устюжанин.

Нашим первым бизнесом был венчурный технологический стартап — мобильная bluetooth-сеть, в которой полезный контент сочетался с рекламным. Смелый проект, учитывая уровень технологий и развития мобильных платформ в 2008 году. У нас было 200 точек и команда из 25 сотрудников. Похожие проекты были в США, Европе, и наша сеть стала одной из самых крупных.

В условиях кризиса модель перестала быть жизнеспособной — вместе с инвесторами мы закрыли первый стартап и расстались с командой. Остались четыре сооснователя и аккаунт-менеджер Маргарита Шестакова, которая сказала, что верит нам и хочет быть в новом проекте.

Мы решили шагнуть за рамки мобильных платформ в более широкий digital: стратегии, креатив и интегрированные маркетинговые кампании. Очень помогли понимание маркетинга как инструмента достижения целей бизнеса, опыт менеджмента и построения процессов, который мы получили «в бою».

Есть разные версии происхождения названия Jami. Некоторые предполагали, что компания получила имя в честь восточной богини плодородия, потом кто-то принес в офис сборник стихов Нуриддина Абдуррахмана ибн Ахмада Джами, и в нас увидели ценителей персидской поэзии.

Первоначальный замысел был «Yami — вкусные мобильные сервисы». Хотелось чего-то западного и технологичного. Но с регистрацией возникли проблемы — кажется, был корм для собак с тем же названием. Мы посмотрели на логотип, решили, что простые решения — самые лучшие, и стерли палочку у буквы “Y”. Так родилось название Jami.

Ещё на этапе мобильных платформ у нас было несколько проектов с большими брендами, появилась определённая репутация и рекомендации, которые позволили получить первых клиентов: Campbell's, множество брендов Bayer, среди которых был Alka-Seltzer, несколько брендов Novartis.

Мы с самого начала старались предлагать клиентам комплексные решения, поэтому даже если поступал небольшой бриф, например, на веб-разработку, мы не делали «креатив ради креатива», а досконально разбирались со стратегией и экосистемой рекламной кампании в целом.

По-настоящему серьёзным прорывом стала работа с The Coca-Cola Company — Coca-Cola, Sprite, Powerade — и она продолжалась почти три года. За это время мы создали с нуля платформу Coca-Cola в социальных сетях и провели несколько больших интегрированных кампаний.

Главной сложностью стал ежегодный почти двукратный рост компании. Ни у кого из сооснователей не было масштабного предпринимательского опыта, только горячая убеждённость, что если ты энергично, честно и ответственно делаешь своё дело — всё получится. Эту бизнес-парадигму для себя внутри мы сформулировали как «нормально делай — нормально будет».

Такое мощное масштабирование компании требует кратного роста управленческой экспертизы. Приходилось активно учиться и ошибаться в процессе. Но в то же время искушения отдышаться на каком-то уровне и осесть в зоне комфорта никогда не возникало. Сейчас наша зона комфорта — постоянное движение.

Другая интересная сложность возникла там, где мы её не ждали.

С самого начала мы строили компанию, в которой талантливые и ответственные люди смогут реализовать себя в благоприятной, стимулирующей к развитию обстановке в окружении таких же заряженных коллег. Нам хотелось создать среду, где никто не стоит над душой, можно пробовать и ошибаться, где нет потолка для карьерного роста, пока приносимая ценность и амбиции человека растут сообразно друг другу. И мы рады, что нам это удалось.

У нас быстро появилась уютная дружеская атмосфера — мы называем это family power. Но с течением времени эта идея мутировала в сознании некоторых сотрудников — family осталась, а ответственность и развитие отступили на второй план.

Получился классный Диснейленд для тусовых ребят, которые на расслабоне приходили попозже и уходили пораньше, полагая, видимо, что их главная задача — поддержание корпоративного духа в офисе на Тверской.

Недостаток их эффективности компенсировали ценой экстра-усилий те самые заряженные гиперответственные ребята, для которых изначально и создавалась эта атмосфера.

То, что мы это допустили — управленческая ошибка. Пришлось ещё раз прояснять истинное значение наших ценностей и отпускать тех, чьё представление о внутреннем устройстве Jami не сходилось с истинным положением вещей. Сейчас мы с самого начала сотрудничества правильно расставляем акценты в понимании нашего подхода к работе.

Этап становления, первые клиенты, первые победы.

Как и у всякого бизнеса на старте, главный фокус был на выживании. Работы всегда было много, поэтому выжить хотелось в прямом смысле слова — хотя бы достаточно спать. В это время мы научились контролировать нагрузку так, чтобы не допустить выгорания. Это крайне полезный и неочевидный навык, всю ценность которого понимаешь только с опытом.

В этот период сформировалась основная команда агентства и топ-менеджмент. Появилось относительно чёткое разделение зон ответственности в компании, был взят сознательный курс на диверсификацию клиентов и отраслевых сегментов рынка.

История знает множество примеров сервисного бизнеса, который полностью зависел от одного клиента или отрасли, что немного рискованно. Нам было важно обеспечить себе устойчивость для дальнейшего развития.

Поиск новых возможностей и рычагов для роста, запуск новых продуктов и направлений, в том числе автономных от основного бизнеса. В эти годы сформулирован стратегический вектор до 2020 года.

Мы вложили много ресурсов в развитие собственного медиаотдела. Теперь, когда у нас есть микс креативно-коммуникационной экспертизы и возможность заниматься планированием и размещением рекламы, отвечая за конечный результат, мы можем выполнять «под ключ» маркетинговые задачи любого клиента.

С 2017 года Jami — это коммуникационная группа. Она включает в себя Jami Branding — направление, которое занимается исследованиями, концептуальным созданием брендов и фирменного стиля. Агентство «Простор» отвечает за разработку и проектирование продуктовой логики, UX, разработку и дизайн интерфейсов.

За восемь лет поставлено и достигнуто много целей, но лейтмотивом всегда было:

На старте работ мы позиционируем себя как равноценного партнёра. В рамках чётко очерченных принципов работы и прозрачных договорённостей мы обещаем сделать всё возможное для достижения целей и облегчения жизни бренд-команды, которая обычно находится в бешеной загрузке.

Односложное «нет» на любой запрос от нас услышать невозможно. Если задача невыполнима или, на наш взгляд, не пойдёт проекту на пользу, мы всегда предложим адекватные альтернативы.

Но если исходные условия и договорённости нарушаются, а переговоры ни к чему не приводят, мы передаём работу новым исполнителям и завершаем сотрудничество. Как правило, причиной расставания становится многократная существенная смена брифа в процессе работы без готовности компенсировать усилия или дисбаланс ожиданий и бюджета.

Хотя однажды мы уволили крупного медийного клиента за привычку общаться исключительно нецензурно.

Среди проектов, которыми мы гордимся, стоит отметить знаковые, например, нашу первую федеральную кампанию по ребрендингу Sprite в России. Будучи digital-centric, кампания получила широкую поддержку в ATL-каналах.

Охват кампании составил 80% целевой аудитории, получено более 3 тысяч конкурсных работ — музыкальных треков молодых групп, более 4 млн органических просмотров промовидео и более 300 тысяч подписчиков в группе во «ВКонтакте» с нуля.

Второй проект — Samsung YouTube TV — реализован в партнёрстве с агентством Zebra Hero. Это контентный YouTube-проект с популярными блогерами по запуску линейки продуктов Samsung S7.

Тот случай, когда сильная стратегия в основе и хороший креатив в реализации дали отличный результат.

Другой проект реализован для портала «Госуслуги». Это федеральная кампания для Минкомсвязи по продвижению госуслуг среди населения страны. Сложнейший в управлении проект с 19 различными активностями параллельно.

В результате кампании мы получили 625 тысяч зарегистрировавшихся на сайте, более миллиона новых установок мобильного приложения, более 635 тысяч реактивированных пользователей, при этом активность текущих пользователей увеличилась в 1,6 раза. На 31% выросло общее количество достижений цели — заказ любой госуслуги через портал или мобильное приложение.

Огромную роль в успехе этих проектов сыграли живое участие и открытость команд со стороны клиента.

Иногда проекты получаются не такими, какими задуманы на старте. В зоне риска чаще всего оказываются те, у которых нет вовлечённого лидера на стороне клиента или лидеров слишком много. Внутри клиента включается внутренняя политика, попытки угодить вкусам коллег и желание каждого внести свой вклад.

Коллективное творчество в отсутствии того, кто принимает окончательное решение, всегда чревато средневыраженным результатом. Яркие проекты не могут на 80% состоять из компромиссов. Если всё сделать правильно, кампания пройдет гладко, формальные KPI будут выполнены. Но как-то без огонька.

Когда начинается нечто подобное, у агентства есть два пути. Можно закинуть шарф на плечо и гордо удалиться — вариант небольших бутиков и тех, кто работает на портфолио и награды. Второй вариант — не спускать глаз с конечной цели и методично работать вместе с клиентом, если проект сбивается с курса. Мы чаще выбираем второй.

О конкуренции лучше всех сказал Михаил Барышников: «Я не стараюсь танцевать лучше всех остальных. Я стараюсь танцевать лучше себя самого».

Конкуренция предполагает соперничество, борьбу, закрытость и изоляцию друг от друга. Сегодня сложности нормальному агентству создаёт не другое агентство, а отсутствие качественного профессионального образования, недостаточная квалификация кадров на рынке и неопытность клиентов. Поэтому каждая компания, которая делает хорошую работу, двигает индустрию вперед.

Среди агентств, чьи работы нам нравятся — Ailove, Possible, Mosaic, BBDO Digital и Slava. Кому-то удаётся креатив, кто-то сумел построить эффективный прибыльный бизнес, у кого-то сильная менеджерская экспертиза. Главное, что все мы развиваем предпринимательство за пределами нефтяной трубы и создаём рабочие места.

За десять лет мир изменился на наших глазах, и мы находимся в самом начале этих лавинообразных перемен.

В 2012 году мы приходили к клиенту и рассказывали, зачем ему digital. Сегодня к нам обращается крупная региональная производственная группа с запросом на digital. Собственники ещё не знают, как с этим работать, но понимают — если они не начнут разбираться сейчас, завтра будет сложнее.

Наша цель — стать первым игроком, “top of mind” брендом в этом сегменте, параллельно используя свою инфраструктуру в качестве базы для бизнес-акселератора и собственных стартапов. Например, в 2017 году на рынок вышел наш собственный проект — мобильный автоконсьерж Alfred, который устраняет сложности сотрудничества с автосервисами.

В дальнейшем мы планируем создавать новые digital- и disruptive-продукты, с помощью которых сможем сделать жизнь людей проще, безопаснее и интереснее.

#маркетинг #историиагентств