Шаурма на бирже: сибирский фастфуд, который смог

Интервью с основателем крупнейшей в Новосибирске сети уличного питания «Дядя Дёнер» Антоном Лыковым.

По-хорошему, надо сначала рассказать о том, что такое ваша компания, потому что читать наше интервью будут не только жители Сибири, которым «Дядя Дёнер» хорошо известен. Представьте свою компанию.

Мы — крупнейшая в Сибири сеть уличного питания. Начинали мы именно с формата небольших павильонов на улице, представляя монопродукт — шаурму. Сейчас у нас 128 точек продаж, в том числе четыре кафе, три заведения на фудкортах в торговых центрах Новосибирска, служба доставки. Мы представлены в Новосибирской, Кемеровской, Томской и Свердловской областях. И меню теперь уже гораздо шире — это блюда, приготовленные на гриле, закуски, супы и салаты.

Почему именно шаурма? У вас есть восточные корни, семейный рецепт? Это просто расчет и ничего личного или все-таки любовь?

Просто так сложилось. В 2008 году я начал заниматься бизнесом, открыв первое предприятие питания, еще под другой вывеской. Выбор пал на шаурму, так как моих инвестиций хватило только на оснащение подобной кухни.

Однако, разобравшись как устроен рынок, я увидел, что этот продукт, несмотря на большой потенциал, пока никто не развивает всерьез, не отрабатывает рецептуру, технологию. Тогда же появился мой партнер — Антон Горестов, который поверил в идею, что шаурма может стать популярна, если ее хорошо готовить, и профинансировал запуск первых четырёх точек в Новосибирске.

Всех владельцев фастфудов обвиняют в массовом ожирении, в том, что они пичкают людей отравой. В ваш адрес такие обвинения уже звучали? Как вы реагируете?

Нет, не звучали. Но если прозвучат, отреагирую однозначно: шаурма, при правильном подходе к ее приготовлению — вполне безопасный для фигуры продукт. Мы с момента открытия первых заведений боремся с другим предрассудком: что шаурма — это что-то небезопасное.

В Сибири до появления нашей сети шаурма была продуктом чуть ли не маргинальным: были отдельные точки, которые работали, как правило, на рынках и репутацию имели соответствующую — грязная еда, непонятно из чего и как приготовленная. Вот с этим общественным мнением мы и боремся. Когда мы открывались, у меня идея была такая: сделать шаурму безопасной и вкусной. У нас это получилось, и сейчас репутация продукта меняется.

А сами вы часто едите свой продукт?

Конечно, постоянно.

И как? Нравится?

Да. Были сложности, вкус менялся и не всегда к лучшему. Но вот то, как мы сейчас изменили продукт, мне очень нравится. Проблемы, о которых я обмолвился, были связаны с качеством и вкусом отдельных компонентов из-за отсутствия собственного производства. Получается, мы не контролировали все этапы приготовления и доверяли нашему поставщику, с которым работали с момента запуска первых павильонов сети.

И долгое время все было отлично, мы росли, поставщик тоже. Но к 2017 году цены на продукты — мясо, овощи — серьезно подросли и поставщик стал снижать качество, чтобы остаться в своей финансовой модели. Мы не сразу смогли это отследить, так как происходило все это постепенно. Но уже к осени прошлого года мы заметили это и начали разбираться.

Итогом стал выкуп производственного цеха у нашего поставщика. Теперь у нас свое производство, и в итоге я хочу иметь некую «вертикаль качества», где мы контролируем все этапы: закуп продуктов, разделку, заморозку, упаковку, хранение, доставку до точек. Это определенно работает в плюс и с точки зрения оптимизации расходов, и, что самое главное, с точки зрения вкуса.

А какие рестораны вы любите посещать в Новосибирске? Не дёнером же единым...

Мне очень нравятся суши и пицца в Beerman, иногда ем в Park cafe с семьей. Но по будням у меня не остается времени на рестораны, поэтому чаще всего я заказываю блюда из нашего меню и ем на работе. Здесь играет роль то самое преимущество заведений нашей сети — скорость приготовления блюда.

Ваша компания прославилась на всю страну размещением облигаций. Даже на шоу «Вечерний Ургант» пошутили на эту тему. Почему ваша компания выходит на биржу, занимает деньги?

Ну а как? Допустим, у тебя нет денег, нет стартового капитала, но есть идея и силы ее реализовать. Что тебе делать? Брать, то есть арендовать средства. Это нормально: арендовать ресурсы. В том числе и инвестиции.

Для растущих компаний все то же самое. Нам нужны заемные средства, чтобы расти и количественно, и качественно. Мы используем банковские кредиты, но на самом деле я задумался о том, что бывает аренда инвестиций, только когда познакомился с «Юнисервис Капитал».

Они показали, что есть такие возможности привлекать средства, когда меня, как собственника компании, основное тело долга не беспокоит. Я плачу проценты, не вытаскивая из оборота средства, а реинвестируя их в бизнес.

Пользуюсь средствами один, два, три года — в зависимости от условий предоставления займа. За это время мы увеличиваем выручку и вернуть основной долг уже не является затруднительным, средства аккумулируются в течение нескольких месяцев.

На биржу мы выходим впервые, но деньги на развитие мы «арендуем» уже давно, в формате вексельных программ. С выходом на биржу мы рассчитываем, что до 30% нашего кредитного портфеля будут составлять займы от частных инвесторов, поэтому работа с ними сейчас для нас в приоритете.

А что за история с братом Дерипаски? Какое отношение он имеет к вашей компании и выпуску облигаций?

Ровным счетом никакого. Просто на момент выхода новости о регистрации нашей биржевой программы СМИ шумели по поводу санкций в отношении компании Дерипаски. И тут какие-то ушлые журналисты — из «РБК», по-моему, они были первыми — увидели, что в числе организаторов нашей программы банк «Акцепт», который принадлежит двоюродному брату Дерипаски. И понеслось.

А то, что его банк просто помогал нам оформлять все документы, выступил андеррайтером — это журналистов не волновало. Ну а мы и не стали спорить и что-то кому-то доказывать — бессмысленное это занятие. Мы лучше сосредоточимся на действительно важных вещах, развитии компании.

Откуда уверенность в успехе? «Дядя Дёнер» смог завоевать значительную долю рынка Новосибирска, но ведь не везде получилось? Я знаю, что у вас были точки в Барнауле, Бийске и даже Калининграде. Почему они закрылись?

Уверенность в успехе появилась как раз благодаря неудачным стартам в отдельных городах: закрылись именно те подразделения, где темпы развития были низкими за счет отсутствия инвестиций. А там, где мы смогли найти партнера с достаточными ресурсами, которые позволяли бы в течение первых двух лет открывать по одной точке в месяц минимум и через два года вырасти до сети из 20 точек, все хорошо.

Там мы не просто закрепились, там «Дядя Дёнер» в числе лидеров. Такая стратегия сработала в Новосибирске, Бердске, Новокузнецке. В Калининграде мы стартовали очень удачно, но партнер решил, что наш маркетинг ему ни к чему, а технологии он уже успешно освоил к тому моменту. И только под угрозой судебного разбирательства нам удалось получить компенсацию, отступные. Так что там сеть не закрылась — она развивается, но уже под управлением других людей. И такое бывает.

В принципе я благодарен такому опыту. Потому что, во-первых, мы поняли, что если строить бизнес правильно, одна неудача или даже несколько неблагоприятных событий не смогут угрожать всему делу. Во-вторых, мы сформулировали стратегию выхода: поняли, что запуск одной-двух точек в большом городе — это неправильно, и заходить необходимо более агрессивно, занимать более значительную часть рынка.

Раз мы заговорили об ошибках, какую самую неудачную сделку вы можете припомнить из своей истории?

Была одна такая сделка, когда мы неправильно оценили стоимость приобретаемого актива и возможности рынка. У нас в Барнауле был филиал, который мы открыли благодаря покупке сети из 8 киосков на колесах, так называемые купавы, и небольшого производства под них. Все это хозяйство мы купили дорого, дороже рыночной цены.

Это решение было импульсивным, мы его приняли на втором году деятельности. Потому что банк сказал, что даст нам денег под крутой проект. И в итоге мы были слишком заинтересованы разглядеть крутость в любом проекте. Теперь благодаря опыту мы таких ошибок не допускаем. Мы знаем, что сколько стоит и какие дополнительные вложения потребуются.

А как сейчас принимаются решения в компании? Есть какая-то страховка от излишнего энтузиазма?

В прошлом году мы привлекли инвестора, с появлением которого решения стали приниматься совершенно иначе: у нас появился совет директоров. Мы, наверное, сами на определенном этапе не заметили, как сильно выросли. И некоторые решения, которые мы раньше принимали вдвоем с Антоном, были иногда чересчур импульсивными.

Сейчас мы от этого застрахованы. Да, решения принимаются медленнее, но зато те, которые все-таки принимаются — взвешенные и дальновидные.

Кто ваш третий партнер? Что это за инвестор?

Ну, во-первых, его тоже зовут Антон, так что теперь компания принадлежит трем Антонам. Это очень крутой человек, Антон Супрун, он инженер и изобретатель, имеет большой опыт участия в разных компаниях, опыт получения патентов. У него есть компания, которая разрабатывает электронные модули, использующиеся на спутниках Google.

Он развивал компанию «Долфин», которую впоследствии продал крупному европейскому фармпроизводителю. И это только некоторые известные мне проекты, есть и другие, возможно менее понятные широкому кругу лиц, но очень успешные в своих нишах.

Это просто уникальный человек, с которым нам повезло познакомиться и которого нам удалось привлечь в нашу компанию. Мы искали именно такого инвестора — с большим опытом и ресурсами. Потому что в какой-то момент мы поняли, что одни заемные средства не обеспечат нам необходимые темпы роста.

С его появлением компания изменилась?

Уже за первый год новый партнер очень много положительного привнес в нашу компанию. Это создание совета директоров, внедрение управленческой отчетности, которая будет вскоре соответствовать стандартам МСФО, правильная работа с маркетингом.

Это выход на другой инвестиционный уровень: когда такой человек имеет долю в нашей компании, а мы, соответственно, являемся частью его портфеля, нас могут рассмотреть инвесторы, которые раньше не обратили бы на нас внимания.

Сейчас модно и даже весьма выгодно быть бизнес-тренером. Не думали о том, чтобы учить людей, как за 10 лет построить свой многомиллионный бизнес? Если бы решили обучать, какие бесплатные советы дали бы новичкам (чтобы потом заманить на свой платный курс, разумеется)?

Я не исключаю такую возможность в дальнейшем: у меня есть опыт публичных выступлений. Меня приглашают в качестве эксперта. Но тут вопрос такой: куда приложить свои энергию и время, чтобы получить максимальную прибыль? То есть это вопрос личной эффективности. Сейчас получается, что наибольшую прибыль я могу получить именно от работы в компании «Дядя Дёнер».

Молодым и перспективным я бы посоветовал не торопиться с запуском собственного дела, а все-таки где-то поработать. Прежде всего, научиться достигать поставленные цели, проявить себя в качестве лидера, трезво оценивать свои результаты. Если брать мой опыт — мне очень повезло еще до начала своего дела поработать в компании Traveller’s Coffee, построить там карьеру, приобрести опыт, понять свои сильные и слабые стороны.

Второй совет — всегда помнить, ради чего все делается и к чему идет. Нужно иметь в голове идеальную картинку того, как должна работать компания. И сравнивать с тем, как она работает на данный момент.

Третье: уметь считать деньги. Планировать, прогнозировать минимум на 1 год вперед, рассматривать разные сценарии. Со временем расширить этот горизонт до 3-5 лет.

Ничего нового я не сказал, так что пока я, наверное, не готов стать бизнес-тренером. Но это то, что я могу выделить на основании собственного опыта.

А как вы сами изменились за 10 лет в компании?

Образ жизни, образ мыслей сильно изменились. Когда я работал наемным менеджером в Traveller’s Coffee, я был молодой, копировал во всем своего руководителя. Сейчас у меня уже нет таких однозначных примеров для подражания, я являюсь самим собой.

Увеличилась ответственность. От решений, которые мы принимаем вместе с моими партнерами, зависит все больше и больше людей: сотрудников, поставщиков, клиентов, инвесторов. И это становится ощутимым.

Скажите честно, «Дядя Дёнер» — это проект всей жизни или вы готовитесь к чему-то большему?

Ответа на этот вопрос у меня пока нет, но я точно могу сказать, что хочу развиваться дальше. И пока у нашей компании будет потенциал, я буду развиваться вместе с ней. Если я когда-нибудь вырасту из компании, я буду менять сферу деятельности. Но пока потенциал огромный и мне еще очень многое хочется реализовать.

А какие цели вы ставите перед собой и своей компанией?

Перед компанией сейчас стоят очень амбициозные задачи. Я не готов в подробностях обсуждать наш стратегический план развития, но в общих чертах: мы всерьез намерены вырасти до масштабов страны, увеличить сеть до 1000 точек, открыться во всех крупных городах — и все это в перспективе ближайших 10 лет. Перед собой я ставлю более простые цели — обеспечить семью, правильно воспитать детей.

А что можете сказать своим покупателям?

Спасибо, что верите нам, выбираете нас. Ну и приятного вам аппетита.

От автора: Мне, как сотруднику компании, которая является партнером сети «Дядя Дёнер», очень повезло. Во-первых, Антон уделил много времени на общение, да еще и на поездку по местам с целью сфотографироваться. Во-вторых, сам тон беседы получился крайне доверительным, а мне того и надо было. Еще раз спасибо, Антон. Надеюсь, не подвел и передал ваши слова максимально корректно. Ушел за шаурмой.

Интервью взято специально для конкурса vc.ru и банка «Точка».

#навсюголову