Вадим Скворцов
2 353

Ложь внутри компании и вне: зачем она нужна и какую пользу приносит

Отрывок из книги Джеффри Пфеффера «Лидерство без вранья».

Поделиться

В избранное

В избранном

Должны ли руководители говорить правду — и говорят ли

Правдивость — добродетель настолько же американская, насколько был американцем первый президент страны, Джордж Вашингтон. Согласно апокрифической истории, в возрасте шести лет будущий президент срубил топориком молодую вишню, а когда содеянное увидел его отец, смело закричал: «Я не могу лгать. Это я её срубил!»

Мало кто знает или помнит, что эту историю впервые рассказал Мейсон Лок Уимс, которого иногда называют Парсон Уимс. Он был продавцом и автором книг. Очевидно, Уимс выдумал эту историю, чтобы повысить продажи своей книги о Вашингтоне.

Тема честности и чести отвечала потребности американцев в героических фигурах в начале 1800-х годов, и эта потребность остаётся краеугольным камнем индустрии лидерства сегодня. Как ни парадоксально, рассказ о том, что первый президент Америки не лгал, сам по себе, очевидно, является ложью.

Правдивость — это основа религии. Например, одна из десяти заповедей гласит: «Не произноси ложного свидетельства на ближнего твоего», иногда её упрощённо пересказывают как «не лги». Библия — как Новый, так и Ветхий Завет — содержит множество мест, где осуждается ложь и предрекается гибель тем, кто лжёт. Апокрифическая история о змее, обманувшем Еву в Эдемском саду, представляет обман главным источником зла.

Многие из этих распространённых источников советов о лидерстве выступают за откровенность, честность и прозрачность. Их логика выглядит разумной, даже бесспорной. Руководители должны быть честны и открыты, потому что, если они лгут, то их подчинённые, начальники и руководители того же уровня, очевидно, не будут доверять их словам, а доверие важно для эффективного лидерства (эту тему мы рассмотрим в следующей главе).

Более того, если лидеры лгут, окружающие будут делать то же самое, копируя поведение лидера. Если на рабочем месте мало кто говорит правду, то почти никто не будет иметь точной информации о том, что происходит в действительности. А достоверная информация о происходящем и результаты решений важны и для того, чтобы извлекать уроки из опыта, и для принятия более эффективных решений.

И если лидеры лгут, они совершают грех, негативно отражающийся на них самих и подрывающий их авторитет и доверие к ним. Исследования показывают: «люди считают двуличие одним из самых серьёзных моральных изъянов».

С этими увещеваниями быть правдивыми есть лишь одна проблема: ложь невероятно распространена в повседневной жизни и процветает среди лидеров организаций всех типов, включая самых уважаемых — и лидеров, и компании. Из этого логически следует, что, если какая-то конкретная модель поведения распространена повсеместно, вряд ли она подвергается осуждению, иначе бы она встречалась реже.

Одна из причин распространённости лжи заключается в том, что она влечёт не так уж много отрицательных последствий; и даже, как мы увидим далее, сокрытие правды часто даёт положительные результаты.

Мой вывод таков: если мы на самом деле хотим выстроить более правдивые организации, нам нужно понять кое-какие факты о лжи, в том числе её поразительную распространённость и эффективность.

Некоторым лидерам удалось создать культуру правдивости

Конечно, есть успешные лидеры, которые стремились выстроить культуру правдивости, чтобы повысить эффективность своих компаний. Кент Тири, генеральный директор DaVita, поставщика услуг по гемодиализу, следует девизу: «Никакого хвастовства, только факты». На встречах с персоналом Тири и другие топ-менеджеры предлагают задавать вопросы о чём угодно — даже о зарплатах — и затрагивать самые острые темы.

Когда Тири или его коллеги не знают ответа, они так и говорят. Если проблемы, поднятые ранее, решить не удалось — признают свои ошибки. Когда какой-то критически важный операционный показатель нельзя получить при помощи имеющихся в компании систем оценки и точности, его всё равно включают в отчёты DaVita с пометкой «отсутствует», что побуждает людей выяснять, как получить данные о важном показателе производительности.

Однако в большинстве организаций открытость и искренность не приняты. Отчасти это связано с известным фактом: чем выше позиция человека в организации, тем выше вероятность, что все вокруг будут с ним соглашаться. Людям свойственно соглашаться с сильными лидерами в попытке заискивать перед ними, так как ничто так не льстит, как слова окружающих о том, насколько вы правы и умны.

В любом случае позиция в иерархии часто ассоциируется с уровнем интеллекта и мастерства. Если люди считают, что человек на более высокой должности умён и успешен, они будут предвзято оценивать его поведение и решения и переоценивать его мудрость. Почему? Потому что они полагают, что у того, кто занимает высокий пост, должны быть положительные качества, раз уж он добился такого успеха. Короче говоря, власть приравнивается к всеведению.

Эти тенденции делают построение культуры правдивости трудной задачей, требующей сознательных усилий. Чтобы создать культуру откровенности, нужно постоянно и усердно работать, принимать сложные решения. Отчасти из-за этого, отчасти потому, что слышать правду бывает неприятно, и, наконец, потому, что люди считают тех, кто с ними согласен, умнее и лучше других, поведение лидера Кента Тири представляется необычным.

Возьмём другой случай. Когда Гэри Лавмен покинул Гарвардскую бизнес-школу, чтобы стать операционным директором (а потом и генеральным директором) компании Harrah’s Entertainment (ныне Caesars), он твёрдо намеревался создать культуру правдивости, благодаря которой люди будут признавать свои ошибки. Лавмен определяет ложь как заведомо неправдивое высказывание — в отличие от высказывания, которое мы считаем истинным, но которое впоследствии оказывается ложным.

Лавмен часто публично жаловался на широкую распространённость лжи в деловом мире — например, когда руководитель Bear Stearns рассказывает миру, что с балансом у них всё в порядке, а через несколько дней компания терпит крах и он продолжает отрицать свою вину; или когда глава Lehman Brothers делает то же самое, а трейдеры в лондонском офисе JPMorgan Chase сильно занижают убытки по неудачной сделке и дезинформируют людей, или множество других случаев двуличия, сопровождавших финансовый кризис 2007–2008 годов и его последствия.

Лавмен получил степень доктора экономики в Массачусетском технологическом институте и преподавал в Гарвардской бизнес-школе до того, как в 1998 году был назначен на должность операционного директора Harrah’s. В академической среде, из которой вышел Лавмен, принята терпимость к существенным разногласиям с коллегами, наличие разногласий даже поощряется.

Кроме того, в научной среде принято придерживаться фактов в стремлении выяснить истину и делиться данными с другими. Лавмен, отчасти из-за своего прошлого опыта, отчасти вследствие особенностей личности, считал, что вранью не может быть никакого оправдания. Ему необязательно рассказывать обо всём, о чём их могли бы спросить, но то, что он говорит, должно быть правдой.

Вот пример, наглядно иллюстрирующий, насколько Гэри Лавмен настаивал на правдивости. На одном из объектов Harrah’s был уволен менеджер, после чего он отправился домой и покончил с собой. Отдел по связям с общественностью компании хотел выпустить пресс-релиз, где говорилось, что человек погиб в результате несчастного случая, но это не соответствовало действительности, и на момент предполагаемого выхода релиза истина уже была известна.

Лавмен отказался выпускать пресс-релиз в таком виде. Он заметил, что в релизе можно было просто написать, что человек умер и что компании вообще необязательно выпускать какое-либо заявление, но публиковать заведомо ложный релиз нельзя.

Лавмена много критиковали из-за этого решения — в конце концов, именно в подобных случаях эвфемизмы и небольшое приукрашивание встречаются сплошь и рядом, без какого-либо вреда кому бы то ни было. Но Лавмен считал, что путь к культуре лживости начинается с небольших шагов, и не хотел мириться с первым из таких шагов.

Кроме того, Лавмен наказывал сотрудников, которые говорили ему, что знают, как решить проблему, на деле не зная решения. Для него весь смысл обладания несколькими подразделениями, штаб-квартирой и огромным штатом состоял в том, чтобы они могли делиться знаниями с недостаточно продуктивными подразделениями, помогая им улучшать работу.

Но помощь и распространение лучшего опыта требовали, чтобы подразделения и их руководители научились признавать, что чего-то не знают или совершили ошибку. Сам Лавмен служил образцом для подражания, всегда готовый признать наличие областей, в которых он некомпетентен — например, в архитектуре, и свои ошибки.

На тренингах по менеджменту и совещаниях Лавмен рассказывал своим менеджерам об ошибках, которые он совершил, — например, когда упустил возможность приобрести субконцессию Стива Уинна в Макао или когда провалил программу медицинского страхования сотрудников. Лавмен полагал, что успешно управлять компанией можно лишь тогда, когда люди признают, что в чём-то некомпетентны, и рассказывают о своих ошибках. Таким образом, считал он, решения будут приниматься на основе фактов, а не только надежд и мечтаний.

Но лидеры лгут постоянно

Лавмен, Тири и другие образцы прозрачности и откровенности отличаются не только своими лидерскими качествами, но и тем, что встречаются в жизни редко. В нашем поиске модели героического лидера, обрисованного в часто повторяемых рассказах и кейсах, есть не всегда подмечаемая ирония. Она заключается в том, что сама идея о том, что такое поведение является героическим, — подразумевающая его исключительность и образцовый характер, — говорит о том, насколько необычна такая вещь, как честность.

Даже в академических кругах, где честность и стремление к истине ценятся высоко, есть множество проблем. Например, случай с Фредом Валумбвой, профессором Международного университета Флориды, по иронии судьбы исследующий и этическое лидерство. Журнал Leadership Quarterly отказался печатать пять его работ, заподозрив в научном мошенничестве. При этом в двух трудах речь шла об аутентичном лидерстве и в одном — о лидерстве этическом. Что ж, бывает.

Одна из причин, почему лидеры лгут, состоит в том, что они редко сталкиваются с серьёзными последствиями лжи. Да, некоторые генеральные директора и футбольные тренеры теряли работу за то, что солгали по поводу опыта работы в своих резюме. Но во многих случаях, особенно если человек добивается успеха или ложь отвечает тому, во что люди хотят верить, лидерам всё сходит с рук. Вот несколько примеров.

В 2011 году, когда перед правительством США маячила перспектива отставки, поскольку демократы и республиканцы никак не могли прийти к согласию по вопросу расходования средств, Джон Кайл, сенатор-республиканец из Аризоны, на заседании Сената выразил несогласие с тем фактом, что бюджет Обамы включал финансирование организации Planned Parenthood (Фонд планирования семьи), ненавидимой правым крылом республиканцев.

В своём выступлении Кайл отметил, что «более 90%» деятельности организации связано с абортами. Однако многочисленные источники указали, что на самом деле доля средств Planned Parenthood, отводимая на аборты, составляет лишь около 3% расходов на другие медицинские услуги для женщин, и Кайл подвергся атаке СМИ, включая сатирические телепрограммы The Colbert Report и The Daily Show with John Stewart. Офису Кайла пришлось выпустить заявление о том, что высказывания сенатора являются его личным мнением.

Конечно, можно считать, что политики регулярно лгут и, по-видимому, не несут особой ответственности за это. Вспомним быстро забываемые предвыборные обещания и политиков, опровергающих не только доводы оппонентов, но и доказанные научные факты. Но как насчёт государственных чиновников, тех, кому не грозит перспектива баллотироваться?

Когда директора Национальной разведки США Джеймса Клеппера спросили на сенатских слушаниях, собирает ли правительство данные о миллионах или сотнях миллионов американцев, он ответил «нет». Но, разумеется, это была ложь, что выяснилось, когда Эдвард Сноуден опубликовал секретную информацию о слежке за телефонными переговорами и интернет-коммуникациями иностранных граждан и даже лидеров других государств.

Как только эти факты всплыли, Клеппер извинился перед Конгрессом за то, что дал «явно ошибочный» ответ, хотя и старался быть как можно ближе к истине в своих показаниях. Разумеется, Клеппера не уволили.

Некоторые из моих коллег утверждают, что лидеры бизнеса, безусловно, лучше, чем политики или государственные чиновники. Может быть, и нет. Трудно не вспомнить, например, глав компаний — производителей табачных изделий, каждый из которых свидетельствовал перед Конгрессом о том, что понятия не имеет о вреде курения.

Впоследствии мы узнали, что их компании проводили множество исследований, доказывающих неблагоприятные последствия курения для здоровья, и эти руководители знали о них. Или возьмём лидеров финансового рынка, утверждавших, что баланс их компаний в полном порядке, а через несколько дней заявлявших о банкротстве.

Или вспомним банкиров в США и Великобритании, уверявших, что капитал их банков достаточно велик по сравнению с объёмом проблемных кредитов. Или руководителей автомобильной промышленности, которые, получив данные о резком увеличении смертельных исходов вследствие конструктивных особенностей автомобилей, настаивали на том, что их машины безопасны, даже когда это было не так, и преследовали своих критиков?

Этот список можно продолжать и продолжать. Просто возьмите свежую газету или задайте вопрос вашему любимому новостному сайту в интернете. Мы ежедневно слышим и читаем о руководителях организаций, лидерах, которые говорят неправду.

Не важно, какую отрасль мы рассматриваем — будь то финансовая, табачная, автомобильная индустрия или даже этот многообещающий центр инноваций и молодого задора, Кремниевая долина.

Не будем далеко ходить — вспомним Лоренса Дж. Эллисона, соучредителя и главу корпорации Oracle. Эллисон — один из самых богатых людей в мире. Oracle работает в отрасли программного обеспечения, где ложь о свойствах продукта и особенно о сроках его готовности настолько распространена, что даже был придуман термин для этого повсеместного преувеличения: «vaporware» — «дутое», «фантомное» ПО.

Эллисон понимал: чтобы заполучить и удержать клиентов в условиях высококонкурентного бизнеса, иногда необходимо преувеличивать доступность продукта. В книге «The Silicon Boys» («Кремниевые парни»), описывающей историю Кремниевой долины, автор Дэвид Каплан прямо спрашивает коллегу Эллисона о склонности Ларри приукрашивать достоинства и, в частности, доступность продукта.

Немало авторов, сотрудников, клиентов и акционеров восхищаются способностью Эллисона «стряпать» факты… «Ларри лжёт? — переспрашивает Эд Оутс, соучредитель Oracle, знающий его 25 лет. — Мы предпочитаем говорить, что у Ларри проблемы с временами глагола.

Например, “наш продукт доступен сейчас” может означать, что он будет доступен через несколько месяцев, или что Ларри мечтает в один прекрасный день разработать этот продукт»…

«Временная трудность, — говорит другой его коллега. — Это не ложь, просто иная версия правды»… Тот, кого один человек считает лжецом, для другого — провидец.

Индустрия программного обеспечения служит иллюстрацией и другого принципа, позволяющего объяснить, почему ложь так широко распространена: представление о том, что в условиях конкуренции вы должны успевать за действиями своих конкурентов. И, если конкуренты не говорят правду о возможностях и доступности продукта, разве у вас есть другой выбор, кроме как делать то же самое?

Уильям Ф. Миллер, бывший президент SRI International, бывший проректор Стэнфордского университета, член Национальной академии инженерии и мой коллега, — человек с выдающейся, образцовой биографией. Одной из должностей, которые он занимал за свою долгую блестящую карьеру, был пост председателя совета директоров Borland Software.

Я помню, как однажды вечером встретил Билла, когда мы оба направлялись к машинам на парковке. Он сетовал, что конкуренты Borland искажают информацию о свойствах своего продукта и сроках его выхода. Миллер сказал, что не хочет, чтобы Borland делала то же самое, но, поскольку клиенты «покупались» на обещания конкурента, необходимость экономического выживания вынуждала их воспользоваться той же тактикой.

Я ответил примерно так: «Тогда постарайтесь избегать двусмысленности, если собираетесь так поступить, потому что вы и ваши коллеги должны звучать так же убедительно, как конкуренты». Урок: иногда ради выживания вы вынуждены делать то, что типично для экосистемы, в которой вы конкурируете.

Возьмём Стива Джобса, дальновидного лидера Apple, после возвращения на пост СЕО превратившего компанию в одну из самых успешных и дорогих на планете. Люди иногда забывают фразу «поле искажения реальности» и обстоятельства её возникновения. Её придумал один из сотрудников Macintosh в 1980-х годах для описания поведения Джобса и, в частности, его склонности к созданию собственной версии реальности об Apple, её продуктах и успехах.

После смерти Джобса было обнародовано старое дело ФБР на него. Согласно материалам, опубликованным ФБР, «несколько человек подвергли сомнению честность мистера Джобса, заявив, что мистер Джобс искажает истину и реальность ради достижения своих целей».

Как уже говорилось выше, лидеры часто лгут. И это неудивительно. Во-первых, исследования детей и студентов колледжей показывают, что способность выдавать «правдоподобные обманчивые сообщения свидетельствовала о доминировании среди дошкольников и мужчин, но не среди женщин».

Таким образом, ложь помогает людям достигать влиятельного положения. Более того, лидерами по определению являются люди, обладающие большой властью, и исследования последовательно доказывают, что «влиятельные люди лгут чаще и с большей лёгкостью». Лидеры лукавят с большим апломбом, потому что «власть, даже минимальная, в рамках одной лаборатории, смягчает воздействие стресса, связанного с нечестностью…

Кроме того, чувство власти даёт иллюзорное ощущение контроля, а это может помочь лжецу выдумать убедительную историю… Наконец, люди, облечённые властью, менее восприимчивы к социальным нормам; например, к нормам, осуждающим обман». Таким образом, влиятельные люди — лидеры — умеют лгать лучше и активно этим пользуются.

Ложь в повседневной жизни

Лгут не только начальники. Опрос 316 руководителей отделов продаж и маркетинга, проведённый журналом Sales and Marketing Management, показал что «45% менеджеров слышали, как их торговые агенты лгали об обещанных сроках поставки, 20% — как их коллеги давали ложную информацию об услуге компании, и почти 78% менеджеров поймали конкурента на лжи о товарах или услугах его компании». В статье подробно изложено множество случаев, когда продавцы обманывают клиентов, причём многие связаны с продажей интернет-рекламы.

И дело тут не просто в том, чтобы «придать лоск» чему-то, возможно, не совсем точному. Обманывают не только руководители, многие люди лгут в своих резюме, например, перечисляя дипломы и сертификаты, которых у них нет, или преувеличивая свои должностные обязанности и достижения. Дэвид Эдмондсон был вынужден уйти в отставку с поста главы компании RadioShack, когда выяснилось, что, сообщив о наличии двух дипломов о высшем образовании, он на деле не имел ни одного.

Как сообщает ADP Screening and Selection Services, дочерняя компания фонда заработной платы ADP, проверка 2,6 млн анкетных данных показала, что «44% кандидатов солгали о своём стаже работе, 41% — о своём образовании, и 23% подделали рекомендации или лицензии».

Топ-менеджер кадрового агентства Heidrick & Struggles сказал мне, что ложь в резюме стала настолько распространённым явлением, что компании, занимающиеся поиском кадров на высокие должности, теперь регулярно проверяют данные, приведённые кандидатом, — например, наличие диплома и опыт работы. Удивительнее то, что топ-менеджер говорил это таким тоном, словно в бизнесе кадровых агентств искажение данных в резюме было всем известно и даже ожидаемо.

Если обнаруживаются какие-либо неточности, резюме исправляют, но сам факт лжи не приводит к отказу от дальнейшего рассмотрения этой кандидатуры. Если из-за этого от всех отказываться, скамейка кандидатов будет слишком короткой, сказал мой собеседник.

Ложь звучит и на переговорах. Многие не хотят называть низший предел цены, на который они согласятся, или самую высокую сумму, которую готовы заплатить, или иную информацию об их ресурсах и предпочтениях. Одно экспериментальное исследование показало, что, когда люди, солгав о своих ресурсах, могли получить хотя бы небольшое преимущество, многие шли на это. Кроме того, люди на переговорах, изображают гнев, разочарование и удивление ради достижения стратегического преимущества.

Есть множество трудов (в основном это юридические обзоры, но есть и работы социологов), в которых обсуждается этическая сторона обмана в переговорном процессе, а также немногочисленные исследования эффективности и последствий лжи.

Столь широкое обсуждение этих вопросов заставляет предположить, что предоставление неверных данных часто становится частью переговорного процесса. Очевидно, Марк Твен, был прав, когда писал: «Истина — самое ценное, что у нас есть. Давайте её экономить». А Николо Макиавелли проявил недюжинную проницательность, когда высказался в поддержку искусства обмана: «Вы, должно быть, великий лжец… Обманщик всегда найдёт множество тех, кто даст себя одурачить».

Исследования на тему лжи свидетельствуют, что это обычное явление в повседневной жизни. Опрос случайной выборки 1000 человек в США показал: 40,1% респондентов признались, что солгали хотя бы раз за предыдущие сутки. В одном обзоре соответствующей социологической литературы отмечалось:

Большинство из нас лгут… с поразительной регулярностью. Согласно опросу 2011 года, жители Соединённых Штатов делают это в среднем 1,65 раза в день.

Причём обманывают не только американцы или, если уж на то пошло, люди: недавние исследования 24 видов приматов показали, что те регулярно лгут друг другу… Одно из каждых десяти текстовых сообщений содержит ложь…

Согласно данным исследования, 81% посетителей сайтов интернет-знакомств преувеличивают, описывая свои качества в анкетах.

Группа социальных психологов исследовала, насколько распространена ложь и испытывают ли люди, говорящие неправду, беспокойство по этому поводу. Они исходили из того, что, если бы ложь была чем-то противозаконным и считалась девиантным поведением, люди переживали бы тот факт, что они лгут. Исследование показало, что студенты колледжа в среднем лгут дважды в день, тогда как в выборке соседей по району говорят неправду вдвое реже.

По наблюдениям авторов, «в повседневной жизни часто обманывают для того, чтобы избежать напряжённости и конфликтов и свести к минимуму обиду и недоброжелательство». Это наблюдение подтверждается выводами других исследователей. Иногда ложь, по-видимому, используется для выхода из сложных ситуаций и налаживания отношений — например, когда мы делаем комплименты чьей-то внешности (даже неискренние) или стараемся преуменьшить разногласия.

Поскольку люди часто лгут, представляя себя в более выгодном свете в процессе общения с окружающими или ради сглаживания конфликтов, ложь должна иметь «лишь несущественное когнитивное или эмоциональное значение для тех, кто обманывает». Таковы выводы авторов этого исследования.

Одна из причин распространённости лжи заключается в том, что способность обманывать других даёт эволюционные преимущества и, как следствие, с течением времени развивается. Вторая причина состоит в том, что «умение манипулировать — основа социальной власти, а умение лгать — важный навык, связанный с успехом в личной жизни и карьере».

Проще говоря, лгать полезно для выдвижения на передний план. Наблюдается взаимосвязь между властью и ложью: власть предержащие чаще обманывают, а умение эффективно обманывать даёт больше власти.

Экспериментальное исследование, посвящённое обману, показало, что ложь помогает людям в большей степени доминировать при общении с окружающими. Быть сильным и доминировать — одно из проявлений уверенности в себе, помогающее человеку казаться более влиятельным. Авторы эксперимента пришли к выводу, что доминирующий стиль общения тех, кто прибегает к обману, повышает доверие к ним и помогает им достигать своих целей.

Как отмечали авторы, «убедительные обманщики увеличили доминирование… участники ощущали, что в результате самого факта обмана они увеличили свою власть». Это исследование говорит о том, что обман не только ведёт к успеху в карьере, но и даёт тому, кто лжёт, ощущение большей власти, а именно этого психологического результата они и желают. Неудивительно, что ложь так распространена.

Ещё одна причина заключается в следующем: несмотря на то что большинство людей уверены, что умеют надёжно распознать ложь, данные исследований говорят об обратном. Анализ суждений о правдивости услышанного показывает, что в среднем точность людей не выше точности подброшенной монетки. Даже в обзоре нескольких исследований, доказавших, что люди способны распознать ложь чаще случайного угадывания, показатель точности распознавания составил всего 54%.

Если в повседневной жизни ложь распространена и распознать её трудно, то она должна встречаться ещё чаще и выявляться ещё реже, когда исходит от лидеров. Дело в том, что власть, которой обладают лидеры, позволяет им не слишком бояться быть пойманными на слове. Наблюдатели же, считающие, что мир справедлив, а лидеров следует почитать и не придираться к ним по любому поводу, с ещё меньшей вероятностью станут проверять их правдивость. Таким образом, лгут все, но типичный лидер делает это чаще и с меньшим риском быть уличённым во лжи.

За ложь не наказывают

Помимо всего прочего, лидеры, в чём мы скоро убедимся, лгут потому, что это приносит выгоду, а в том случае, если лидера поймают на лжи, последствия будут несущественными. За ложь почти не наказывают — наоборот, часто наказывают тех, кто находит в себе смелость призывать лжецов к ответу.

В одном исследовании была продемонстрирована важная роль коллег (инсайдеров) в обнаружении обмана и сообщении о нём и одновременно сделан вывод, что «перспективы карьерного роста сотрудников, сообщающих о корпоративных должностных преступлениях, настолько мизерны, что вызывает удивление, как люди вообще осмеливаются сообщать о подобных вещах».

Осведомителей во всех областях деятельности, как в государственных органах, так и в частном секторе, осуждают, часто они испытывают проблемы с поиском следующего места работы. Авторы одного экспериментального исследования обнаружили, что, когда «группы могут выбирать участников, осведомителей обычно избегают даже там, где обман отсутствует».

Название исследования «Никто не любит крыс» говорит само за себя, ведь даже в детстве ябеды чаще подвергаются остракизму в своей группе, чем получают похвалы за привлечение внимания к проблеме или чьему-то проступку

Многочисленные примеры показывают, что ложь, даже обнаруженная в финансовых отчётах и докладах для инвесторов, редко наносит ощутимый урон солгавшему. По сообщению обозревателя New York Times Флойда Норриса, суд в Германии постановил, что иногда ложь необходима, а Верховный суд США обсуждает, «нужно ли в таких случаях отменять судебное решение… и не сделать ли невозможным для большинства инвесторов возвращение средств, если они стали жертвами корпоративной лжи».

Вряд ли Oracle была единственной компанией, подправлявшей финансовые отчёты. 27 августа 1990 года компания признала, что серьёзно завышала свои доходы в течение пяти кварталов подряд, а менее чем через год призналась в совершении других ошибок. Всё это привело к расследованию в начале 1990-х годов, и Комиссия по ценным бумагам и биржам оштрафовала компанию.

Но это не повлекло никаких серьёзных последствий ни для Oracle, ни для её гендиректора Ларри Эллисона. Как пишет New York Times, «теперь, когда акции компании снова взлетели, верные поклонники Oracle на Уолл-стрит предпочитают забыть прошлое, как обычный случай “чрезмерно агрессивного” бухгалтерского учёта».

Завышение доходов и другие неточности в финансовых документах были весьма широко распространены до реформы Сарбейнса-Осли. За один только 2006 год исследователи выявили почти 2000 исправлений в отчётах. Одна из причин проведения реформы финансового и корпоративного управления — требование, чтобы руководители компаний лично подтверждали точность финансовой отчётности, выпускаемой их организациями. Пока не ясно, действительно ли эта мера уменьшила искажение финансовых документов, или необходимость перепроверки финансовых результатов.

Однажды я обедал в Пало-Альто с топ-менеджерами компаний, производящих полупроводники. И узнал, что один из способов искажения доходов — оставлять бухгалтерские книги открытыми по окончании квартала, чтобы продажи, зарегистрированные, например, 1 июля, зачислялись в квартал, закончившийся 30 июня.

Люди, представляющие ведущие компании по производству полупроводников, не только рассказали мне, что такая практика весьма распространена (и не только в их отрасли), но ещё и пошутили, что когданибудь придётся отменить кварталы, потому что предыдущий квартал слишком уж надолго продлевается, чтобы достичь плановых показателей прибыли.

Когда я удивился, что они открыто признаются в этой практике, мои собеседники взглянули на меня так, будто я оказался сумасшедшим или наивным дурачком, а может быть, тем и другим.

Так возникает замкнутый круг. Поскольку ложь не влечёт практически никаких суровых санкций, на обман идут всё чаще. Поскольку случаи учащаются, ложь становится нормой — в том смысле, что отражает общепринятые модели поведения. Поскольку ложь становится нормой, за неё не наказывают — какой смысл пытаться карать за широко распространённое поведение, принимаемое почти как должное.

Разумеется, я не считаю, что ложь — это добродетель, или её поощряют, или мир, где ложь типична и приемлема, является совершенным. Я просто хочу сказать, что мы видим бесспорные доказательства частого обмана со стороны лидеров (да и других людей) и отсутствия каких-либо последствий. И этот факт следует осознать, вместо того чтобы продолжать притворяться, что лидеры — образцы честности, каковыми их нередко изображают.

Положительные последствия лжи

Если ложь так распространена и если наказание за неё слишком мягкое либо его вовсе нет, имеет смысл спросить себя, как и почему ложь может быть полезной и, следовательно, почему она более приемлема, чем это готово признать наше общество. Одна из причин, почему люди лгут, заключается в том, чтобы облегчить положение в трудных ситуациях — сделать отношения и взаимодействия более гладкими.

И ложь часто достигает этой цели — она помогает улучшить важные общественные отношения. А поскольку люди нередко лгут по уважительной причине, они, как установило одно интересное исследование, осуждают чужой обман гораздо резче, чем свой собственный. В обзоре литературы на тему лжи говорится:

Обманщики практичны. Они приспосабливаются к воспринимаемым потребностям с помощью лжи… Люди могут лгать, чтобы создать определённое впечатление о себе… Они преувеличивают, преуменьшают и недоговаривают… Что касается необходимости полуправды и самоцензуры в жизни общества, обманщики считают, что ложь схожа с этими осуждаемыми приёмами… Ложь практически не вызывает беспокойства, чувства вины или стыда… Её легко обосновать.

Рассмотрим конкретный пример, иллюстрирующий, насколько распространено лукавство и какие цели оно преследует. Марк Эффрон, президент консалтинговой фирмы в сфере управления персоналом Talent Strategy Group опросил в начале 2014 года руководителей более чем 200 компаний об их правилах управления персоналом.

Согласно его отчёту, «в 73% компаний считают, что лгать своим сотрудникам об их потенциале карьерного роста — правильная практика». В иерархических организациях, где возможностей для продвижения по службе значительно меньше, чем претендентов на повышение, повидимому, решили, что рассказывать людям правду об их реальных перспективах означает демотивировать их.

Кроме того, руководство считает, что, когда люди узнают о реальной (низкой) вероятности продвижения, в компании усиливается текучесть кадров, и они теряют работников, на которых держится производственный процесс. Компании, убеждающие сотрудников, что перспективы продвижения по службе лучше, чем есть на самом деле, сохраняют более позитивные отношения с людьми — по крайней мере на время. На самом деле это позитивное отношение может продлиться довольно долго, потому что люди часто считают, что они превосходят средний уровень и склонны выдавать желаемое за действительное.

Второй ответ на вопрос о пользе лжи следует из серии экспериментов, показавших, что люди испытывают более сильные положительные эмоции, когда обманывают, — это явление называют «эмоциональным подъёмом обманщика».

В исследованиях, о которых идёт речь, были опровергнуты некоторые альтернативные объяснения того, почему мошенники чувствуют себя счастливее: например, в силу самого факта, что они заработали финансовое вознаграждение или веры, что их хорошая работа свидетельствует об их способностях.

Авторы отмечают: «Даже когда вероятность самообмана по поводу неэтичного поведения низка, переживаемый мошенниками эмоциональный подъём затмевает негативные эмоциональные последствия, которые они якобы будут испытывать впоследствии».

Итак, ложь позволяет легче пережить трудные ситуации, люди с лёгкостью готовы обосновать своё лукавство и, по всей видимости, прекрасно себя чувствуют, пойдя на обман и избежав негативных последствий. Но есть и четвёртое объяснение тому, почему ложь может быть полезна и часто остаётся безнаказанной: если повторять ложь достаточно часто и убедительно, она может стать правдой — иногда с положительным эффектом. Дело в том, что слова, правдивые или нет, помогают выстраивать социальную реальность, которая затем осуществляется.

Одно из самых важных понятий в социальной и организационной психологии — это самоисполняющееся пророчество. Идея здесь в том, что, если человек верит, что какая-то ситуация реальна, она становится реальной. Сосредоточив внимание на лжи, социолог Роберт Мертон отметил, что «самоисполняющееся пророчество — это первоначально ложное определение ситуации, побуждающее к новым действиям, превращающим ложную концепцию в реальность».

Существует множество примеров самоисполняющихся пророчеств. Например, если все клиенты поверят, что банку грозит крах, они снимут деньги со своих счетов, и банк рухнет. Другой пример — ожидания биржевых аналитиков: если все они решат, что цена акций будет повышаться, то начнут советовать клиентам их покупать, и цена акций действительно повысится.

Один из примеров самоисполняющегося пророчества — это влияние ожиданий лидеров на поведение и эффективность их подчинённых. Исследования показывают, что те, от кого ожидают успеха, часто работают с высокой эффективностью вследствие этих ожиданий; а те (в том числе школьники), от кого окружающие не ожидают ничего особенного, часто отстают. Особенно сильно воздействуют ожидания лидеров, поскольку власть придаёт мнениям её обладателей дополнительный вес.

Самоисполняющиеся пророчества действуют и в сфере потребительского поведения. Люди покупают товары, когда считают их классными, — вспомните длинные очереди у магазинов Apple в начале продаж нового смартфона или планшета.

Привлекательность продукта часто зависит от дополнительных функций и услуг, разработанных другими, — программного обеспечения в случае с компьютерами, приложений в случае со смартфонами, — а также от убеждённости людей в том, что продукт будет существовать некоторое время. Никто не хочет покупать товар, который вскоре исчезнет, это влияет на цену перепродажи и даже на удобство использования.

Способность убеждать других в будущих успехах компании является одной из главных задач лидера и в случае удачи помогает обеспечить этот будущий успех, поскольку другие компании будут разрабатывать дополнительные товары и услуги, генерирующие большую ценность, а клиенты будут уверены в компании и её продуктах, что повысит вероятность приобретения товара или услуги.

Никто не создавал впечатление успеха и классности эффективнее, чем Стив Джобс. В начале 1980-х годов Apple Computer (как тогда называлась компания) столкнулась с экзистенциальной угрозой. После появления на рынке компьютера Apple II конкурирующая компания IBM выпустила собственный персональный компьютер, и многим казалось, что IBM сокрушит Apple.

Затем появилась Lisa, следующий продукт Apple, не очень хороший и не очень успешный. Поэтому, когда в 1984 году Apple должна была представить свою новую разработку Macintosh, людям нужна была уверенность, что этот продукт окажется успешным, а разработчикам ПО нужна была уверенность, что Apple продаст много компьютеров и продержится достаточно долго, чтобы имело смысл разрабатывать программное обеспечение, которое сделает компьютер полезным и тем самым поможет обеспечить его продажи.

Презентация первого Macintosh прошла в переполненном зале, с большой помпой и знаменитой рекламой «1984», которую крутили по телевидению лишь однажды, во время розыгрыша Суперкубка по американскому футболу. Почти все участники и аналитики отрасли были заворожены, и Macintosh снискал успех. Оттачиваемое и реализуемое десятилетиями умение Джобса постоянно и убедительно доказывать, что Apple — самая крутая компания с самыми изящными продуктами, обеспечило её успех.

Лидеры также влияют на способность компаний выжить в сложных экономических условиях. Если сотрудники посчитают, что компании грозит крах, они уйдут, и лучшие из них, у кого больше шансов найти другую хорошую работу, уйдут первыми. По мере того как талантливые кадры истощаются, шансы вернуть компанию на путь успеха снижаются. Таким образом, одна из важных задач лидеров — убедить сотрудников в том, что успех возможен. Веря в это, люди будут прилагать больше усилий и проявлять больше уверенности, тем самым создавая этот успех.

Одним из самых впечатляющих достижений Стива Джобса было его умение убеждать талантливых людей в том, что их работа в Apple — наиболее продуктивный способ потратить своё рабочее время, потому что Apple ждёт успех, а они будут участвовать в изменении мира. Один из многих примеров умения Джобса привлекать таланты— приглашение Джона Скалли из Pepsi-Cola («Предпочитаете продавать подкрашенную воду или менять мир?»).

Джоэла Подольного он переманил с должности декана Йельской школы менеджмента, представив его перспективы в Apple как гораздо более интересные, чем управление хотя бы даже и всем университетом. По сути, первой должностью Подольного в Apple (теперь он руководит всем направлением работы с персоналом) как раз и был пост главы университета Apple.

Лидеры должны убеждать: клиентов — покупать свою продукцию, инвесторов — расставаться с их деньгами (особенно важная задача для начинающих), талантливых сотрудников — приходить и оставаться, поставщиков — сотрудничать с их компанией, рисуя её более успешной, чем на самом деле. Таким образом, руководители привлекают необходимые для успеха ресурсы и поддержку. Вот почему я часто говорю, что умение искажать реальность является важным — возможно, самым важным — навыком лидерства.

Кроме того, лидеры убеждают собственников нанимать их и держать на руководящих должностях, иногда вопреки плохим результатам работы или не очень хорошей репутации. Это удаётся им благодаря способности чётко формулировать убедительные аргументы в пользу того, почему именно они должны выполнять эту работу. Поэтому, как мы видели во второй главе, демонстрация уверенности в себе так важна для карьеры.

Если же вы не чувствуете уверенности или компетентности, тогда, чтобы получить и сохранить за собой хорошую работу, вам придётся исказить ваши истинные чувства, научившись убедительно лгать о своей способности её выполнять. И если другие считают, что вы сумеете сделать эту работу, то часто это действительно так, потому что они обеспечат вам советы и поддержку, необходимые для успеха.

Пример этого феномена — жизнь Фрэнка Абигнейла, лёгшая в основу сюжета фильма «Поймай меня, если сможешь». Ещё до того, как ему исполнилось 19 лет, Абигнейл сумел убедить других, что он пилот Pan Am, врач из Джорджии и прокурор из штата Луизиана. «Его главным преступлением было мошенничество с чеками», и он настолько отточил своё искусство, «что ФБР в конце концов обратилось к нему за помощью в поимке других подделывателей чеков».

Я хочу сказать следующее. Иногда, может быть, даже часто, высказанное утверждение, которое в данный момент не соответствует истине, помогает сделать это истинным в будущем. Это результат разных сил, которые приводят в действие ложное утверждение, становящееся, таким образом, истинным.

Оправдывает ли этот самореализующийся процесс факт обмана? Ответ на этот вопрос зависит от ваших взглядов на этику и обоснованность лжи. Но не приходится сомневаться, что иногда ложь становится правдой в силу того, что её высказали и в неё поверили — иногда с положительными последствиями для компаний и лидеров.

Есть как минимум ещё одно положительное последствие обмана — способность добиться чего-то, предупреждая возражения и протесты, которые могут возникнуть, если люди узнают правду о происходящем и ваших намерениях.

Например, Джон Кеннеди, когда его администрация готовила вторжение в залив Свиней, заверил американцев, что планов вторжения на Кубу нет, а Франклин Рузвельт в 1940 году убеждал народ США, что у него нет планов отправлять американские войска на войну, разгоравшуюся тогда в Европе.

Но, пожалуй, классический случай лжи и её положительных последствий для деятельности президента — это Авраам Линкольн. Мэг Мотт, преподаватель политологии в колледже Марлборо, описывает Линкольна как искусного обманщика, лгавшего во благо. По словам журналиста Джона Блейка:

Линкольн лгал о том, ведёт ли он переговоры с Югом о прекращении войны… Он лгал о своих взглядах на рабство. Он говорил своим американским общественным и политическим союзникам, что не верит в политическое равенство для рабов, потому что не хотел слишком опережать общественное мнение, как пишет Мотт.

Чтобы солгать, нужны двое

Однажды Шеррон Уоткинс, вице-президент по корпоративному развитию компании Enron, отправилась к генеральному директору Кеннету Лею, чтобы поговорить о том, что её беспокоило. А беспокоил её стремительный и неконтролируемый рост числа дочерних компаний, единственная цель которых — ввести в заблуждение инвесторов и искусственно завысить показатели ожидаемой прибыли и цену акций Enron.

В награду за бдительность Энди Фастов, финансовый директор компании, предпринял всё, чтобы Шеррон уволили. Это не редкость. В конфликте между деньгами и правдой всё решают деньги — в случае с Enron это были огромные состояния, которые на протяжении десятков лет зарабатывали топ-менеджеры корпорации, скрывая это подделкой бухгалтерских документов.

Никто не хочет слышать, что золотые яйца, которые несёт гусыня, на самом деле не золотые, поэтому люди постоянно закрывают глаза на ложь и искажения — одни по равнодушию, другие сознательно.

В обмане обычно участвуют две стороны, взаимодействующие друг с другом, — тот, кто лжёт, и тот, кто подаёт сигнал о том, что хочет быть обманутым. В масштабной схеме Понци и финансовом мошенничестве Бернарда Мэдоффа некоторые люди, знавшие, что прибыль и её неизменное постоянство слишком хороши, чтобы быть правдой, тем не менее решили не приглядываться к реальному положению дел в надежде, что это правда.

Главы компаний, которые получают чрезмерно оптимистичные прогнозы продаж, часто надеются, что они сбудутся, и не задают слишком много вопросов. Во многих отношениях человек — соучастник собственного обмана. Это, безусловно, справедливо и в отношении индустрии лидерства. Люди, желающие верить в лучшее по отношению к другим и миру в целом, не только ничего не замечают, но и сигнализируют, что хотят слушать мифы и сказки, ставшие неотъемлемой частью лидерства. И получают желаемое.

Мы сопричастны к обману и в другом смысле: когда мы обнаруживаем, что нас обманывали, у нас есть выбор: продолжать общаться с обманщиком, вести с ним дела и никак не наказывать лжеца или поступить наоборот.

Конечно, если люди каким-то образом связаны с обманщиком, им это, должно быть, приносит какую-то выгоду, поэтому ждать, что они попытаются разоблачить ложь, наивно. Это одна из причин, почему люди продолжают лгать: по большому счёту, до этого никому нет дела — по крайней мере до того, как это повлияет на последующие действия людей.

Механизм реакции окружающих на лидеров-лжецов широко изучается в связи с проблемой потребительского выбора — в частности, в одном инновационном исследовании ставилась цель разобраться в «том, как рассуждают потребители, поддерживая общественных деятелей, совершивших аморальный поступок». Исследование выявило два разных процесса эмпирической поддержки.

Первый — моральная рационализация, «процесс реконструкции аморальных действий как менее безнравственных с целью поддержать того, кто поступил безнравственно». Небольшие искажения в финансовых отчётах — ну что ж, многие люди и компании так поступают, ничего страшного. Перспективное программное обеспечение, которого не существует, — потребители уже готовы к этому, да и никому от этого нет вреда. В общем, вы поняли.

Второй процесс, называемый авторами «моральным разъединением», — это «психологический процесс разделения, при котором люди выборочно разделяют оценку результата от моральной оценки». Так, супружеские измены игрока в гольф Тайгера Вудса рассматриваются как не имеющие отношения к его спортивному мастерству, а про интрижку Билла Клинтона с Моникой Левински можно сказать, что она не умаляет его достижений во внешней политике и экономике.

Это исследование подтверждает мою мысль о соучастии наблюдателей в создании и сохранении культуры безнравственности или, если вернуться к теме этой главы, — культуре лжи. Наше стремление всему находить оправдание, разделять оценки результатов и моральные оценки, чтобы можно было продолжать делать то, что мы хотим, и объясняет отсутствие наказания за ложь.

А если учесть позитивные причины обмана — создание реальности, в которой то, что изначально было неверным, становится верным, — и практическое отсутствие каких-либо санкций за ложь, тогда с какой стати мы должны ожидать, что лидеры и вообще кто угодно будут вести себя как-то иначе?

Теперь, когда я добрался примерно до середины этой книги, полагаю, будет полезно сделать обзор пройденного — что особенно важно с учётом темы этой главы. Многих инстинктивно отталкивает идея обмана, стратегического искажения, лжи — называйте это как хотите, — и в результате они судят собственное лукавство не так сурово, как лукавство других.

Нас учат говорить правду, и мы сами хотим думать о себе как о честных и порядочных людях, поэтому многие из нас закрывают глаза на собственные неблаговидные поступки, одновременно соглашаясь с общепринятыми правилами о том, как следует вести себя лидерам и другим людям в целом.

Но, игнорируя факты, данные социологии об обмане или, если на то пошло, о любой другой теме, связанной с лидерством, и притворяясь, что распространённая модель поведения не так уж и распространена, мы упускаем важную возможность понять мир таким, какой он есть, — тем самым сделав первый шаг на пути к его изменению.

Призывы вести себя не так, как привыкли вести себя многие люди, не возымеют никакого эффекта, если мы не поймём психологическую природу того, почему люди ведут себя так, а не иначе. Ощутимо изменить ситуацию можно будет только тогда, когда мы применим это понимание к разработке социальных систем и способов вмешательства в них.

Если игнорировать частоту лжи, тот факт, что она прямо связана с обладанием властью и с её получением, а также то, что ложь зачастую является эффективной моделью поведения, это всё равно не изменит реальной картины.

Всё, чего можно достичь игнорированием (а сюда входит вариант «игнорирования», состоящего в обнаружении редкого и, возможно, ложного исключения из норм повседневной жизни), — это то, о чём так часто рассказывают в лекциях и книгах о лидерстве: представления о мире, совершенно не соответствующем тому, что люди видят и как себя ведут.

#библиотека

{ "author_name": "Вадим Скворцов", "author_type": "self", "tags": ["\u0431\u0438\u0431\u043b\u0438\u043e\u0442\u0435\u043a\u0430"], "comments": 6, "likes": 11, "favorites": 13, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "40474", "is_wide": "" }
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

Популярные

По порядку

0

Прямой эфир

Подписаться на push-уведомления
[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } } ]