Как снизить количество ошибок при принятии решений?

Ежедневно человек принимает порядка 35 тысяч решений. Ежечасно, ежеминутно, а на определенных временных отрезках ежесекундно. Разумеется, это решения разного масштаба: от выбора сорта яблок в магазине до судьбоносных решений о вступлении в брак, о переезде в другой город или, например, о полном развороте своего бизнеса. Многие решения мы принимаем неосознанно, какие-то эмоционально, над какими-то глубоко размышляем и подвергаем анализу всевозможные альтернативы. Но в любом случае, принятие решений – это абсолютно универсальный процесс. Мы все без исключения этим занимаемся и все рискуем ошибиться.

Кроме того, качество наших решений – это универсальный индикатор наших внутренних процессов: мыслительных, эмоциональных, духовных и физических. Все четыре блока процессов активно влияют на количество ошибок. Чувство голода, физической усталости, эмоциональное состояние и другие внутренние факторы будут в той или иной степени накладывать отпечаток на правильность наших решений. В своей книге «Думай медленно, решай быстро» нобелевский лауреат Даниэль Каннеман приводит многочисленные исследования, показывающие, насколько наше эмоциональное состояние накладывает отпечаток на наши решения. Как выяснилось, судьи с большей вероятностью предоставляют условно-досрочное освобождение с утра или после обеденного перерыва. Голодные судьи более суровы. И таких примеров огромное количество. Если внимательно за собой понаблюдать, то можно заметить, насколько часто мы поддаемся эмоциональным импульсам, причем не только в повседневных мелких решениях о покупках или выборе одежды, но и при выборе деловых партнеров, профессии или места проведения отпуска.

Как же снизить количество ошибок при принятии решений?

Тут можно пойти двумя путями:

Предлагаю в этой статье сосредоточиться именно на втором пути, рассмотрев процесс принятия решений в виде алгоритма.

Виды решений.

Для начала разберемся какими способами мы принимаем решения и где мы можем использовать рациональные техники.

1. Интуитивные решения. - наши интуитивные озарения нестабильны, они могут быть верными, но могут и ошибочными. А еще этот навык не понятно, как развивать. Во всяком случае, надо признать, что мы не знаем такого научного способа.

2. Решения, основанные на суждениях (т.е. на опыте). С одной стороны, богатый профессиональный и жизненный опыт – это очень полезный багаж, помогающий нам применять готовые решения или их элементы из прошлого в настоящем. Но, с другой стороны, этот же багаж может сыграть с нами злую шутку. Мы можем выбрать решение, которое работало в прошлом в похожей ситуации, но в данной уникальной ситуации, которая похожа на прошлую, но не во всем, прошлое решение может не сработать. В издании HBR: 10 лучших статей «Методы принятия решений». Приведен яркий пример ошибочного решения, основанного на суждении.

Бригадный генерал Метью Бродерик, глава Национального оперативного центра безопасности, должен был оповестить президента Буша и членов правительства, если из-за урагана «Катрина» наводнение разрушит дамбы, защищающие Новый Орлеан. Тем не менее вечером 29 августа 2005 года, несмотря на многочисленные сообщения о прорывах, он доложил, что дамбы пока стоят и ушел домой. Он был асом своего дела, опытным генералом, участником Вьетнамской войны и других военных операций, более того, он возглавлял оперативный центр Министерства внутренней безопасности США и во время предыдущих ураганов и все же принял явно неверное решение. Поста своего он вскоре лишился. Почему же так произошло? Как ни странно, с Метью Бродерика подвел его опыт. По опыту он знал, что, когда происходит что-то из ряда вон выходящее, первые донесения бывают сумбурны и не всегда соответствующие действительности. Прежде, чем принимать решения, надо дождаться информации из надежного источника. Особенность ситуации в Новом Орлеане заключалась в том, что несмотря на то, что Бродерик уже неоднократно руководил операциями во время других ураганов, он никогда не сталкивался с тем, что бедствующий город находится ниже уровня моря, а Новый Орлеан находился именно на этом уровне. Эта ситуация была для Бродерика уникальна, но ощущая свой солидный опыт, он ее не опознал. К вечеру 29 августа Мерью Бродерик получил уже несколько тревожных донесений о многочисленных разрушениях на дамбах. Но у него была и другая информация. Инженерные войска докладывали, что прорывов дамб не обнаружено, кроме того, он лично смотрел репортаж CNN из Французского квартала с Бурбон стрит: жители собирались группками и с облегчением говорили: слава богу, кажется, пронесло. Бродерик понял, опять-таки, опираясь на свой опыт, что это и есть та самая «информация из надежного источника», которой он дожидался. И ближе к ночи прежде, чем ехать домой, он составил отчет, в котором написал, что дамбы устояли. Хотя вместо того, чтобы ехать домой, верным решением было бы начинать срочную спасательную операцию.

3. Рациональные решения. Особенностью этих решений является то, что они не зависят от опыта решающего. При этом, они базируются на алгоритме, а экспертиза (внешняя или внутренняя) привлекается в нужном количестве осознанно на том этапе алгоритма, когда это необходимо.

Само собой, нас больше всего интересуют именно рациональные решения и тот алгоритм, который заложен в их основе.

Алгоритм принятия рационального решения.

Позвольте представить универсальный алгоритм принятия решений. Сразу оговорюсь, что при внешней простоте и очевидности каждый пункт алгоритма может содержать богатый арсенал инструментов. В ближайшее время мы планируем опубликовать статьи об основных инструментах и нарастим на этом скелете, так сказать, мясца. Но и сам по себе скелет уже хорошее подспорье в принятии решения, если не понятно, за что хвататься.

Итак, ниже последовательно перечислены пункты алгоритма с краткими комментариями к каждому.

1. Анализ ситуации

Самая большая ошибка в рациональном принятии решения – это сразу начать его принимать, придумывая различные варианты! Все-таки, решение задачи начинается с выяснения того, что в этой задаче ДАНО. Т.е. с условиями. Важно при анализе опираться на факты и осознанно фильтровать свои домыслы и фантазии. Порой без домыслов и вымыслов невозможно обойтись, но работая с ними надо осознавать, что это наши гипотезы и плоды воображения отделять мух от котлет Ну, то есть факты от НЕ фактов.

2. Формулирование проблемы.

Вот тут стоит остановиться поподробнее, ибо, как правило, проблемы есть у всех, хотя некоторые не любят этого признавать. А не любят они это делать обычно потому, что рассуждают о проблеме скорее, с эмоциональной точки зрения, как просто о чем-то более или менее неприятном. Однако, алгоритм призывает отступить от эмоциональной оценки ситуации и рассмотреть ее как противоречие между целью и препятствием, которое мешает эту цель достичь. Чтобы было понятнее, приведу живой пример с тренинга:

Участник 1: у меня проблема – такой тяжелый рынок IT-специалистов! Ужас! Не знаю, что делать!

Тренер: а в чем проблема?

Участник 1: как в чем? Невозможно найти приличного разработчика за вменяемые деньги! Никаких ФОТов на них не хватит! Сейчас это главная головная боль всех рекрутеров!

Тренер: а чего вы хотите?

Участник 1: как чего? Хочу, чтобы все вакансии у меня были закрыты, вот чего!

Тренер: О! это уже похоже на цель (не буду придираться к формулировке). И что же?

Участник1: А ничего! Мучаешься, ищешь их, перерываешь весь рынок, привлекаешь, а они вроде, выходят на работу, а потом через пару месяцев увольняются! И все заново! Это проклятье какое-то!

Тренер: а вот это уже интересно… Что-то мне подсказывает, что, если все-таки люди соглашаются работать на тех условиях, которые вы им предлагаете, что дело тут не в ФОТе. Тогда в чем же?

Участник 1 (задумавшись): хороший вопрос…

Участник 2: а я скажу вам в чем дело (подключается второй участник)! Я экзит-интервью с ними несколько раз проводила. Все дело в руководителе блока! Каждый, кто увольнялся называл его либо нарциссом, либо самодуром!

Тренер (участнику 1): тогда что-же мешает вам достичь вашей цели? Тяжелый рынок айтишечки?

Участник 1: выходит, что нет. Получается, что моя помеха – это руководитель, от которого убегают сотрудники… Тогда моя проблема звучит так: я хочу закрыть все вакансии, но сотрудники уходят из-за руководителя, с которым некомфортно работать.

Тренер: А вот это уже проблема, причем грамотно сформулированная с точки зрения критического мышления! И обратите внимание, что ни тяжелый рынок труда, с которого мы начинали, ни ФОТ в проблеме не замешаны. Она лежит в другой плоскости.

Надеемся, что этот пример понятно объясняет, что, если что-то в текущей ситуации вам не нравится, это еще не проблема. Посему, в этой ситуации предлагаем вам задавать себе лишь 2 вопроса:

Уверяем, что вопросы не так просты, как кажется на первый взгляд, и ответы на них могут потребовать весьма масштабных исследований! Но лишь ответив на них и сформулировав проблему, мы сможем переходить к ее решению. В противном случае можно долго забираться по приставной лестнице (согласовывать ФОТы, разрабатывать программы и пр…) и, добравшись до вершины, обнаружить, что приставили ее не к той стенке. Обидно ведь!

3. Анализ причинно-следственных связей

Этот пункт возвращает нас к анализу ситуации, но теперь уже не просто с точки зрения фактов, а с точки зрения установления причинно-следственных связей между этими фактами, которые в итоге сформировали ту самую помеху из в формулировку проблемы. (Напомним, что четкая формулировка была создана на предыдущем этапе алгоритма) На этом этапе нам могут помочь такие инструменты анализа причинно-следственных связей как «5 почему», «Диаграмма Исикавы» или «5М+Е».

4. Генерирование альтернатив решения проблемы.

Это тот самый пункт, в который порой так и хочется нырнуть, как только перед нами возникла необходимость в принятии решения. Однако, без первых трех пунктов алгоритма мы рискуем мелкодисперсно распылить свои гениальные идеи в неограниченном ничем пространстве, и, поупражнявшись в творчестве нагенерить массу талантливых идей, абсолютно нерелевантных нашим задачам. Посему, строго соблюдаем порядок пунктов алгоритма и запускаем креатив в четких рамках формулировки проблемы! Инструментов творчества, которые могут быть использованы на этом этапе, масса: например, «Треугольник концепций», «Синектика», «Морфологический анализ», «Обратный мозговой шутрм»…

5. Выявление ограничений и соотношение альтернатив с ограничениями

Ясно, что в творческом порыве мы производим, как рабочие идеи, так и порой весьма фантастические и труднореализуемые. На этом пункте происходит первое сито фильтра оценки альтернатив. Необходимо установить рамки, которые точно не пропустят какие-либо из идей. Рамкой может быть срок, бюджет, законодательство и пр… Другими словами, на этом этапе мы отфильтровываем идеи, которые «точно нет». Главное, следить, чтобы рамки не были слишком жесткими, ведь тогда прекрасные альтернативы могут оказаться за бортом и потерять шансы на жизнь.

6. Оценка и выбор лучшей альтернативы.

После фильтра грубой отчистки альтернативы попадают в шорт-лист, где будет проходить более тонкая оценка. Нам предстоит выбрать из финального списка лучшее решение. Тут на помощь может прийти экспресс-оценка «на координатной площади» или более глубинный анализ по «балльно-весовой методике». По итогам этого пункта алгоритма мы ТАДАМ… наконец-то получаем «лучшее» решение. «Лучшее» не спроста заключено в кавычки. В рамках работы по алгоритму это решение, которое с наибольшей вероятностью приведет к достижению поставленной нами цели. Надо понимать, что решение будет хорошо настолько, насколько хорошо будет выполнен каждый пункт алгоритма.

В человеческом несовершенном мире, полном неопределенности мы можем лишь приблизиться к идеалу, используя различные инструменты на каждом этапе алгоритма. В постоянном поиске и экспериментировании мы можем бесконечно повышать качество своих решений.

В заключении добавим, что, конечно, вряд ли мы каждое решение будем проводить через весь алгоритм. Бывает так, что нам приходится принимать запрограммированные решения, предписанные нам понятными инструкциями или регламентами, бывает, что времени на принятие решения совсем нет, и тогда мы принимаем решение «рисковать» и опираемся на наш опыт или даже интуицию. На самом деле, в нашей деятельности могут сочетаться все три вида решений. Но критически мыслящий руководитель всегда будет делать осознанный выбор вида решения. Осознанно выбрать вариант решения, основанного, например, на суждении – это тоже решение. Самое главное, что после освоения алгоритма принятия рациональных решений у вас есть выбор, и вы, конечно, при любой возможности будете, надеемся, отдавать предпочтение именно рациональным решениям, которые уберегут вас от многих ошибок.

Мы в Telegram!