Как не слить отдел продаж

Не пятничная тема, но впереди длинные выходные и есть вариант подумать о решении проблем в своем отделе продаж. Писать буду на примере других бизнесов. Я занимаюсь развитием отделов продаж с 2011г. И конечно, есть проекты, которые приходится долго еще анализировать, а почему возникли проблемы или не достигли ожидаемого результата.

Кейс 1. Металлоторгующая компания.

В компании были менеджеры, которые занимались отработкой входящих заявок. За ними были закреплены клиенты, но они их не обзванивали. Прибыль не росла уже года 4. И встал вопрос о дальнейшем развитии. Мной была внедрена 1C. CRM. И подобраны 1 руководитель группы развития и 1 менеджер. Предполагалось, что для первого этапа этого хватит.

С менеджерами достаточно быстро прошли этап по конверсии и начали собирать заявки. С первых недель сразу же возникла проблема. Нужно было четкое понимание, какие заявки интересуют компанию. Рынок металлоторговли очень конкурентный и ограничен логистикой. Поэтому разбрасываться и отрабатывать все подряд не имело смысла.

Но именно с отработкой заявок и получился ступор. Некоторые заявки от новых менеджеров отрабатывали операторы, некоторые снабженец. Сроки по отработке начали срываться. Мной несколько раз поднимался вопрос о описании бизнес-процесса. И инструкции по отработке крупных и регулярных заявок. Их нельзя было пускать по существующему процессу. Нужно было отдельно согласовывать ценообразование и запасных поставщиков.

В итоге, после 2-х месяцев работы менеджеры ушли ввиду полного провала их заработка. А я свернула проект.

Какие решения все-таки помогли бы новому отделу стабильно приносить прибыль компании:

- четкое позиционирование и понимание своей ниши на рынке, какими поставками мы занимаемся, а какими не имеет смысла;

- включить коммерческую составляющую, идти от рынка и клиентов, то есть менеджеры нарабатывают заявки клиентов, изучают их потребности, эта информация собирается и анализируется руководством;

- ввести стратегические совещания, на которых будут реально приниматься решения, а не проговорили проблему и разошлись;

- ввести планирование задач по реализации проекта. Например, по тому же самому вопросу отработки новых проектов под клиентов, все ответственные лица должны выполнять свою часть задачи в срок, который где-то зафиксирован.

- пока происходит отработка различных гипотез – нужно ввести премиальные надбавки, которые не зависят от продаж. Задача стояла собрать максимальную информацию по рынку и клиентам (информация в виде живых заявок) и менеджеры ее выполнили.

Кстати, после завершения проект, директор взял другого менеджера без оклада, который бы только продавал (был с опытом). И в итоге также неудачно – после первой заработной платы (с занятостью полный рабочий день) – в 10 тысяч рублей менеджер также ушел.

Кейс 2. Рыбное производство.

Небольшая компания рыбного производства заказала нам отдел продаж из 3 менеджеров и руководителя отдела продаж. Менеджеров не было вообще, была только помощница, которая обрабатывала заявки от существующих клиентов.

Менеджеров подобрали достаточно быстро, за 1,5 недели 2 человека уже работали. С подбором РОПа решили не торопиться, чтобы взять профи с опытом в продуктовой сфере. Основные клиенты рыбной компании: оптовики, мелкая розница, сетевая розница.

В итоге мы достаточно быстро начали заключать договора. За первый месяц работы было заключено 24 договора. Из которых 2 оптовика с еженедельной поставкой на 500 тысяч каждый, 2 локальных розничных сети и небольшие магазины. Мне казалось это победа.

Но пошли первые поставки и начались проблемы. Половина заявок клиентов не проходила приемку, логистика была со срывом сроков. С третьей недели поставок новые клиенты начали отказываться от сотрудничества ввиду плохого качества продукта.

Со своей стороны я предложила начать работу под клиента. Велись переговоры с крупными клиентами, но под одного клиента нужно было сделать другую упаковку (хотя он готов был брать каждую неделю целую Газель поставки), под другого сделать просто другую наклейку.

Клиент настаивал, что его продукт качественный и менять стратегию развития продаж он не будет. Менеджеров держала в тонусе еще 1,5 месяца, но получать зарплату в 2 раза меньше никто не хотел, поэтому пошли увольнения. В итоге руководитель отдела также уволился, а мы с клиентом подписали расторжение договора.

Решения:

- Любому бизнесу для работы над продуктом нужны деньги, это понятно. Но когда продукт действительно плохой, нужно его дорабатывать всеми силами. Можно было уйти в узкую специализацию тех категорий, которую получалось делать с более-менее стабильным качеством.

- Сделать службу контроля качества и конечно продукта, и промежуточных этапов производства;

- Описать все процессы компании и поставить управлять всеми процессами производства не девочку 19 лет, а человека с технологическим подходом.

Кейс 3. Оптовая компания автозапчастями.

Здесь все было просто. Компания долго не могла сформировать мотивацию для будущих сотрудников отдела продаж. Ну то есть мы подбираем людей, доводим их до офера. А компания его обозначить не может. В итоге все кончилось тем, что компания заявила, что они готовы платить только проценты. А оклада платить не будет.

Кстати, после этого случая мы начинаем заключать договор на создание отдела продаж только после согласования системы мотивации будущих сотрудников отдела.

Еще мифов накидаю, которые однозначно мешают построить стабильный отдел продаж, генерирующий деньги для компании.

- Найму готовых продажников, они сами начнут продавать. Не нужно их учить, адаптировать, делать маркетинговые материалы.

- Хороший продажник сам себе заработает. Не нужны нормальные оклады, которые адекватны рынку труда.

- Не нужно работать с бизнес-моделью своего бизнеса. Я его запустил 5, 10, 15 лет назад, а значит прав я, а не рынок.

- Менеджерами не нужно управлять, они сами если мотивированы, принесут прибыль компании.

Делитесь своими историями и присоединяйтесь к моему Телеграму "Бизнес. Естественный отбор" https://t.me/stoikyi