9 самых популярных моделей управления изменениями

Ниже я привожу наиболее популярные в мире модели по управлению корпоративными изменениями. Без воды, только ключевые идеи каждого подхода. Эти модели можно применять к отдельным аспектам управленческой деятельности, например, только к HR. А можно описать все, происходящие в компании бизнес-процессы. В некоторых случаях достаточно только одного фреймворка, иногда удобнее использовать сразу несколько. Все зависит от личных предпочтений и текущих задач.

Для чего это нужно делать? Возможность «разложить все по полочкам» придает ощущение контроля над ситуацией. Это мощный инструмент, который помогает войти в ресурсное состояние руководителям. Мы не в силах повлиять на крупные внешние изменения, мы не знаем, что и как будет дальше с экономикой, но в нашей власти структурировать ситуацию с процессами в компании, которые происходят здесь и сейчас.

Итак, погнали:

1. ADKAR - иногда эту модель также называют ADKAR-Prosci. Аббревиатура ADKAR описывает трансформацию на уровне сотрудников. На мой взгляд, это либо самая, либо одна из самых популярных методик в 2021 году. Пять стадий, через которые руководителю нужно провести коллектив, чтобы внедрить изменения:

- Awareness – осознание необходимости изменений.

- Desire – желание перемен.

- Knowledge – знания, необходимые для успешной трансформации.

- Ability – способность сотрудников воплощать изменения на практике.

- Reinforcement – поддержка реализованных изменений в долгосрочной перспективе.

2. Теория Коттера разработана профессором Гарвардского университета, Джоном Коттером. Тоже классика, так же нацелена на HR. Методология фокусируется на психологии людей, вовлеченных в процесс перемен. Ученый разделяет процесс на восемь шагов:

1. Создать ощущение срочности

2. Построить команду поддержки

3. Увидеть конечный результат

4. Эффективно коммуницировать со всеми участниками процесса

5. Выявить и устранить препятствия

6. Разбить большой план на краткосрочные шаги

7. Фиксировать успехи

8. Поддерживать внедренные изменения

3. 7С Маккинзи – методология, предложенная консалтинговой фирмой Маккинзи, дает системный взгляд на компанию. Часто идет в связке с ADCAR. Ключевые сферы, которые прорабатываются при внедрении этой модели:

1. Стратегия

2. Структура

3. Система управления

4. Стиль общения в компании

5. Сотрудники

6. Сумма навыков

7. Система ценностей

4. Теория потталкивания или надж-подход. Метод стал популярным благодаря книге Талера и Санстейна «Nudge”, вышедшей в 2008 году.

Подход основывается на «подталкивании» сотрудников к позитивным изменениям вместо прямых директив, спускаемых сверху.

Это включает:

- способность взглянуть на изменения глазами сотрудников,

- убедительное сообщение о ценности изменений для каждого сотрудника,

- предоставление сотрудникам самостоятельного выбора,

- получение обратной связи в процессе изменений.

5. Переходная модель Бриджеса базируется на работе с эмоциональным состоянием людей, проходящих через процесс изменений. Согласно его теории, компания должна помочь сотрудникам преодолеть следующие три стадии:

1. Завершить, потерять и отпустить – для большинства людей нормальная реакция на изменение – сопротивление, сопровождаемое страхом и чувством дискомфорта.

2. Нейтральная зона – когда перемены уже начались, люди начинают прощаться со старым укладом и принимать перемены.

3. Новое начало – принятие людьми прошедших перемен и ощущение чувства комфорта в новой ситуации.

6. Теория Сатир – этот подход пришел из психологии и был изначально разработан психотерапевтом Вирджинией Сатир для работы с семьями. Метод также эффективен и для помощи компаниям. Он включает шаги:

1. Поздний статус-кво – позиция человека, когда изменения только начинаются.

2. Сопротивление – естественная реакция, которую испытывают люди, когда узнают об изменениях.

3. Хаос - когда изменения начинают внедряться и люди все еще испытывают фрустрацию.

4. Интеграция – когда продуктивность людей растет пропорционально принятию ими новой идеи.

5. Новый статус-кво – сотрудники привыкают к новой норме.

7. Теория Курта Левина похожа на модель Бриджеса и Сатир, три ее основные этапа звучат так:

1. «Размораживание» - подготовительная стадия, на которой определяют, какие именно нужны шаги, чтобы достигнуть желаемых перемен. Информирование сотрудников о необходимости перемен.

2. Изменение – практическое внедрение изменений.

3. «Замораживание» - фиксирование изменений. Развитие стратегии, направленной на долгосрочный успех трансформации и принятие изменений сотрудниками.

8. 3 уровня сопротивления и модель изменений Маурера – описывает факторы, влияющие на провал изменений. Они звучат следующим образом:

1. Я не понимаю это - я не понимаю цель изменений и как их произвести.

2. Мне не нравится это – эмоциональная реакция на изменения.

3. Мне не нравишься ты – недостаток доверия к руководству.

Основатель этой модели, Рик Мауэр, верит, что две трети значимых изменений провалятся из-за недостатка информации, негативных эмоциональных реакций на изменения и из-за недоверия к людям, проводящим изменения.

9. Цикл Деминга PDCA – это четырехфазная модель, широко применяемая в системах управления качеством. Четыре шага PDCA:

- Plan, планируй – Заранее планируй изменения, анализируй и предсказывай результат.

- Do, действуй – Исполняй план, действуя небольшими шагами в контролируемых обстоятельствах.

- Check, проверяй – контроль, оценка результатов контроля.

- Act – документирование достигнутых изменений, внедрение в регулярную деятельность организации.

Заключение

1. Начать трансформацию можно с двух самых популярных моделей – ADCAR и Маккинзи 7С. Используются обе одновременно.

2. Практически все модели управления изменениями описывают дискомфорт и сопротивление как неизбежную стадию процесса. Эти чувства идут рука об руку с ростом, развитием и движением к лучшей версии компании и себя. Знание и понимание этого помогает легче проживать трансформации.

3. Меня очень мотивирует цитата Томаса Сибела, пионера в создании CRM-систем и автора свежей книги по цифровой трансформации. Он пишет следующее: “В 1958 году средний возраст компаний индекса S&P 500 превышал 60 лет. К 2012 году он снизился до 20 лет. Компании вроде Kodak, Radio Shack, GM, Toys R Us, Sears и GE, некогда имевшие культовый статус, разорились и выпали из корзины S&P 500. В дальнейшем цифровая трансформация ускорит возникновение эволюционных разрывов». Вывод – скорость изменений в современном мире становится все выше. Компании, охотно проводящие внутренние трансформации, получают шанс на процветание и сохранение рыночных позиций. Игроки, которые не принимают таких правил игры, рискуют утратить конкурентные преимущества и покинуть рынок.