Как выбрать хорошего руководителя на IT-должность?

Как выбрать хорошего руководителя в современную IT-компанию, помочь ему достичь максимальных результатов и не развалить устоявшиеся коммуникации рассказывает директор по персоналу Первого ОФД Елена Булкина.

В конце прошлого года наша компания «Первый ОФД» вышла на этап масштабирования проектов BigData. Задачи стали более глобальными и нам потребовались дополнительные компетенции. Не все наши специалисты смогли принять новые вызовы, прошло частичное обновление команды, в том числе и среди руководителей.

При работе с кандидатами на менеджерские позиции мы уделяли особое внимание тому, как люди рассказывают о своих достижениях. Тесты по менеджменту мы не проводим, они дают очень приблизительное представление о реальных навыках, занимают не оправданно много времени, а кроме того, никогда не заменяют интервью. Гораздо лучше использовать ситуационные интервью, когда кандидат решает конкретные управленческие задачи прямо у вас на глазах. Рассмотрение таких, грамотно составленных и жизненных, кейсов – полезное упражнение для понимания того, какими управленческими инструментами пользуется кандидат, как он планирует использовать потенциал команды, насколько вариативно его поведение, уверен ли он в своих навыках. Эта картина прекрасно дополняется разбором его реальных побед на прошлых местах работы в рамках обычного структурированного интервью.

Наша компания на 70% состоит из программистов-разработчиков и аналитиков, поэтому нашей действительностью являются Agile, Scrum и другие гибкие методологии разработки. Однако как бы не назывался человек влияющий на результат команды – скрам-мастер, традиционный тимлид, РМ, Product Owner или технический директор, каждый из них имеет два основных вектора взаимодействия, которые напрямую влияют на общий успех работы: взаимодействие со специалистами внутри команды и взаимодействие с другими командами.

Чем успешнее лидер развивается по этим векторам, тем выше эффективность работы компании.

Какие качества мешают такому развитию? Их не так много, но они принципиальны для успеха как внутреннего, так и внешнего взаимодействия.

1. Прежде всего это – неумение слышать сотрудников, отсутствие критического отношение к себе, своим решениям и поступкам. Эффективность разработки высоконагруженных систем зависит от навыков и потенциала каждого разработчика, тестировщика и DevOps, поэтому роль лидера больше выражается в умении наблюдать, определять проблемные моменты и рекомендовать более верные пути. Очень важно не впасть в соблазн «править, командовать и указывать».

2. Отсутствие навыков правильной приоритизации задач команды. Руководителю стратегически необходим такой навык. Повторю – это касается не только распределения сил внутри команды. Когда задачи подразделения не подчинены целям компании, стратегии и тактике их выполнения, то как бы отлично они не были бы выполнены, общая эффективность компании может пострадать. Образно говоря, создание безукоризненно сшитой подкладки к дорогому костюму, при отсутствии самого костюма, не порадует заказчика, команда «подкладочников» в такой ситуации не получит ни премии, ни похвалы, что безусловно негативно скажется на ее мотивации к дальнейшей работе.

3. Работа только на свою команду и неумение договариваться с другими подразделениями. Важнейший навык руководителя – это правильное кроссфункциональное взаимодействие с другими подразделениями. Позиция «мой отдел самый важный, нам так удобнее, пусть остальные подстраиваются, как хотят» не приемлема для эффективного руководителя. Успешная компания – это единый организм. Построение, пусть даже успешного, «удельного княжества» внутри компании означает неумение или нежелание работать на единую цель. Команда такого подразделения вслед за руководителем становится в оппозицию к другим сотрудникам, растет непонимание, нарушаются рабочие связи, увеличивается время согласований, ухудшается рабочий климат и, как следствие, резко снижается эффективность.