«Понимание потребностей отрасли—наше преимущество». Как экс-управленец строительных холдингов развивает бизнес в IT

Кирилл Поляков много лет работал в крупных строительных компаниях на управляющих должностях, а в 2019 году вместе с партнёром запустил собственный бизнес Incepta Group и занялся разработкой цифровой платформы Pragmacore для строительной отрасли. Он рассказал, чем отличается работа топ-менеджера и предпринимателя, какие навыки важны для разных ролей и как сделать свой корпоративный опыт преимуществом в бизнесе.

Перед тем, как основать Incepta Group и заняться цифровизацией строительства, я долгое время работал на должности топ-менеджера — более семи лет был исполнительным вице-президентом, финансовым директором и партнером компании «Промстрой», затем управлял «Трансстроем» в качестве первого лица. Чтобы освоиться на позиции генерального директора, мне пришлось «убить» в себе финансового: перестать мыслить только денежными категориями, прислушиваясь к юристам, производственному и другим департаментам и выстраивая в голове глобальную картину бизнеса. Как я выяснил позже, через похожие процессы проходит человек, который переходит из топ-менеджмента в предпринимательство.

В 2018 году я понял, что моя мотивация на прежнем месте работы снизилась — нужно было попробовать что-то новое. В течение года я искал себя: с одной стороны, возникали мысли о консалтинге, с другой, в зародыше уже была идея цифрового продукта для стройки. Я встречался с представителями известных кадровых агентств, которые занимаются топ-менеджерами, общался с менторами и тренерами.

Параллельно я вовлёкся в проект, связанный с мобильными играми: мы с командой разработчиков выпустили приложение-хоккейный менеджер BIG 6 Hockey Manager. Оно позволяет организовать собственный хоккейный клуб, покупать игроков, развивать инфраструктуру, тренировать команду и так далее. Этот проект стал шагом к цифровой платформе для строительства Pragmacore (её мы начали разрабатывать в рамках Incepta Group вместе с партнёром Алексеем Дроздовым. Подробно историю нашего бизнеса мы рассказывали в другой статье на VC).

В процессе поисков нового призвания я посетил встречу с основателем Gett. Он рассказывал об основных постулатах ведения бизнеса, и один из них мне запомнился: «Будьте счастливы в бизнесе». Я начал задумываться — был ли я счастлив в своей корпоративной карьере. Этот момент стал для меня некой системной трансформацией — я пришёл к мысли, что весь мой опыт в качестве топ-менеджера был подготовительным периодом к тому, чтобы уйти в предпринимательство.

В своей карьере я всегда боролся за процессный подход и эффективность. Эти же качества я перенес на проекты, которые мы сейчас реализуем. Мы стараемся быть максимально организованными, а не хаотичными. Привычка выстраивать бизнес-процессы системно пришла в собственный бизнес именно из топ-менеджмента.

Процессный подход позволяет декомпозировать задачи и постепенно их решать. Он включает в себя:

Управленцу важно создать регламенты, положения, инструкции, которые позволят сотрудникам не гадать, как и что делать, а действовать максимально быстро и по понятным шагам. С системой менеджмента качества, в которую входит в том числе регламентация, можно постепенно описать всю деятельность компании. А автоматизация такого конвейера поможет снизить влияние человеческого фактора и ускорить время обработки задач.

Все эти принципы и методы мы внедряли сначала в «Промстрой», потом в «Трансстрое». Далее, мы неоднократно делали расбюрократизацию — проверяли, что гайки не закрутили слишком сильно, что у нас нет лишних процессов, отчётов и так далее.

Тот же подход эффективен в предпринимательстве, в том числе в нашем бизнесе. Мы начинаем день с планёрки, формулируем задачи, приоритезируем их. Каждый член команды работает по своему направлению и самодостаточен в нём, но при этом понимает общий информационный фон и знает, чем занимаются его коллеги. Аналогично в разработке: мы готовим техническое задание, обсуждаем его, оцениваем сроки, думаем, как упростить задачу, идём по спринтам и так далее.

Чем отличаются роли топ-менеджера и предпринимателя

На мой взгляд, главное, чем предприниматель отличается от топ-менеджера — готовность брать на себя риск. Второй важный аспект — комфортно ли человеку быть подчинённым, потому что даже на позиции генерального директора ты всегда зависишь от акционеров. Топ-менеджер остаётся наёмным сотрудником, и как бы долго он ни находился на каком-то месте, это временная должность.

Я знаю многих людей, которые достигли огромных успехов в своей карьере и стали первыми или вторыми лицами в компаниях, но не готовы запускать собственный бизнес. Я и сам в разные годы пытался уйти в предпринимательство, но на тот момент мне не хватало именно готовности взять на себя риск, выйти из зоны комфорта со стабильным доходом.

Из других важных различий:

В топ-менеджменте ответственность другая: за выполнение KPI, принятие правильных управленческих решений в соответствии со стратегией совета директоров.

В роли топ-менеджера ты проходишь через несколько кругов согласований с коллегами. По сути каждый из них — в какой-то степени чиновник, который защищает свою позицию и преследует собственные интересы. В итоге процесс принятия решений более долгий, а иногда и дорогой, а тебе как топ-менеджеру важно уметь отстаивать своё мнение и при этом учитывать интересы совета директоров.

Идеальный вариант — когда у основателя внушительный кругозор, он получил разностороннее образование и большой практический опыт, но это редкость.

Ошибки и точки роста

Ошибка, которую я допускал после перехода в предпринимательство — недооценка сложности проектов. Недавно мы закончили один консалтинговый проект за шесть месяцев вместо запланированных трёх. Главной причиной был сам заказчик, который сначала не до конца понимал собственный запрос, потом на какое-то время перестал выходить на связь и реагировать на вопросы подрядчика, выполнив промежуточные KPI. Мы завершили проект успешно, однако ничего на нём не заработали. Сейчас мы пытаемся получить какую-то компенсацию, но этот процесс затягивается. При этом нам необходимо зарабатывать на каждом проекте, чтобы выплачивать зарплату сотрудникам и исполнять другие обязательства.

Однако иногда имеет смысл заложить в свой бюджет проект, который будет не слишком выгодным, ради опыта. Это может стать точкой роста. Однажды наш заказчик предложил оказать ему нетипичную для нас услугу — расчёт оферты подрядной организации по участию в тендере. Стоимость, которую мы рассчитали для такой услуги, оказалась для него неподъёмной. В результате мы решили демпинговать и показали хорошие результаты, а наше решение заказчик использовал в своих операционных процессах. Проект дал нам успешный кейс в новом направлении.

В целом, в Incepta Group мы пока не успели совершить глобальные ошибки. Нам везло: в период пандемии у нас был крупный контракт, который позволил пережить тяжелое время. В новый кризис мы тоже зашли с подушкой безопасности и даже готовы инвестировать собственные средства в разработку цифровых решений.

Автоматизацией я занимался с 2004 года сначала как финансовый директор, потом — как генеральный. В строительной отрасли на базе 1С мы внедряли решения для управления финансами и экономикой, материально-техническим обеспечением, механизации транспорта и другие. В «Промстрое» мы даже сделали свою систему электронного документооборота на базе 1С, но в итоге решили не изобретать велосипед и пользоваться коробочным продуктом. Также я много раз внедрял систему управления строительными проектами Primavera от Oracle и знаком с SAP.

На базе накопленного опыта я занялся разработкой уже не как сторонний заказчик, а как непосредственный участник. Она началась в совсем другой сфере, с хоккейной игры. Я выступал в роли инвестора и внедрил проектное управление из большого бизнеса, где мы внимательно следили за трудоёмкостью, качеством, затратами. Это позволило реализовать проект в срок и в рамках бюджета. Приложение до сих пор можно найти в сторах: мы выпустили около 70 обновлений и достигли почти миллиона скачиваний.

Этот опыт позже помог в короткие сроки и за относительно небольшие деньги создать Pragmacore. Платформой мы занимались с той же командой разработки, так как уже понимали нюансы работы с друг другом и смогли найти возможности для синергии. Основной задачей для нас было сделать платформу, которая не будет повторять существующие решения с их недостатками и при этом не будет перенасыщена функционалом. Это частая проблема ИТ-продуктов в строительстве и не только — у них может быть много функций, но реальную боль рынка они не закрывают.

В итоге мы пошли по пути создания лёгких решений, которые можно быстро внедрить, в ущерб проверки части гипотез. Однако мы были уверены, что это правильный путь, потому что благодаря опыту в строительной индустрии хорошо понимали потребности отрасли. У нас была возможность пропустить через себя все проблемы строительных компаний. Это дало колоссальный эффект с точки знания нашего будущего продукта.

Сегодня на рынке существует около 750 проектов в сфере цифровизацией стройки. Это абсолютно разные решения, от дронов и интеллектуальных камер до IT-решений для обработки информации, интернета вещей и предиктивной аналитики. Тем не менее, строительная отрасль пока цифровизирована слабо. Например, опрос издания «Цифровое строительство» показывает, что техническую готовность отрасли к переходу на BIM в 2022 году специалисты оценивают невысоко.

Кроме того, не хватает единого информационного пространства, которое позволило увязать различные сервисы в платформу и видеть всю информацию в понятной заказчику и подрядчику форме. Это повысило бы скорость принятия решений в индустрии. Сегодня самый востребованный инструмент в ней — 1С. Одна из главных причин, по которым именно он массово используется в строительстве — в том, что 1С знакома всем вертикалям организационных структур компаний, будь то бухгалтеры, проектные менеджеры, дирекция или работники «в полях».

Популярная на рынке Primavera от Oracle закрывает функционал по управлению проектами, однако для внедрения и поддержки нужны специально обученные люди. А решения SAP для строительства — это несбыточная мечта для низкомаржинального бизнеса из-за их высокой стоимости и всё той же сложности адаптации под конкретную компанию. Мой опыт показывает, что внедрить такое решение с первого раза так, чтобы им реально можно было пользоваться, практически невозможно. Плюс, эти западные продукты сейчас недоступны российскому рынку, поэтому игрокам нужно искать отечественную альтернативу.

Наше преимущество — в том, что мы понимаем запрос рынка на самодостаточные модули, которые можно внедрить легко и быстро. Важно, чтобы пользователи — руководители и вся вертикаль — быстро нашли в цифровом продукте то, что искали всё это время, не зная, куда обратиться.

Например, наш модуль Workforce должен стать Uber для строительной отрасли. На российском строительном рынке дефицит рабочих: не хватает 1,5-2 млн человек. Ситуация усугубилась в пандемию из-за закрытых границ. Заказчики строительных компаний вынуждены давать объявления в газетах, пользоваться разрозненными сервисами для поиска и обращаться к агентами, которые берут до 15% комиссии от гонорара каждого рабочего за смену. А ещё заказчики никогда не могут быть уверены, что им пришлют рабочих с нужной квалификацией — мы сталкивались с ситуациями, когда строительные компании переплачивали людям без нужных навыков.

Наш продукт призван решить эту проблему: он позволит заказчикам публиковать на платформе информацию о своих потребностях (запросы на исполнителей), а рабочим и инженерам — откликаться на вакансии, которые подходят именно им. На рынке появится инструмент, которые уравновесит спрос и предложение в стройке. Он также поможет заказчикам контролировать рабочие часы и вести работников по всему пути, от найма до демобилизации по окончании проекта.

Другой пример: модуль Procurement, который должен цифровизировать управление комплектацией. Наш опыт показывает: более 90% компаний на строительном рынке не понимают, что представляет собой комплектация, и приравнивает её к закупке. На деле комплектация подразумевает координацию всех отделов и бизнес-процессов, связанных с материально-техническим обеспечением, от формирования потребности у разных подразделений до списания. В стоимости строительного проекта её доля может превышать 50%.

Чтобы закрыть функции, связанные с комплектацией, компании сегодня используют либо 1С, либо Excel. 1С — тяжеловесное решение с большим количеством лишних функций, а Excel не справляется с огромными объёмами информации, которые нужно контролировать на больших стройках.

В Incepta Group мы решили создать автоматизированное рабочее место комплектовщика: лёгкий Excel с версионностью, который даёт возможность использовать данные во всех итерациях и выдерживает любое количество пользователей. По нашим ожиданиям, программный продукт позволит закрыть 90-95% потребностей заказчиков с точки зрения комплектации. Оставшиеся функции мы будем дорабатывать под каждого заказчика.

Подробнее о ценности платформы Pragmacore для строительного бизнеса можно прочитать здесь.

Отрасль будет активно развиваться, особенно с учетом инвестиций государства в индустрию и ее цифровизацию. Решения отечественных разработчиков будут становиться всё более востребованными. В будущем некоторые из 750 существующих сегодня проектов будут закрываться, некоторые — интегрироваться с другими игроками. Я думаю, мы увидим тренд на создание центров инициатив, которые будут «впитывать» разного рода продукты. Мы сами хотим развивать Pragmacore за счёт интеграций и видим в этом большой потенциал (у нашего американского прообраза и конкурента Procore таких интеграций больше 300). Это могут быть дроны, ИИ-решения, VR-сервисы и другие продукты для стройки.