Выпускник Оксфорда не смог найти работу в ИТ-сфере и открыл в Москве кальянную за 16 млн рублей

Теперь он разрабатывает ИТ-платформу для бизнес-аналитики в духе «Додо Пиццы», чтобы с её помощью развивать франшизную сеть.

В 2014 году Андрей Рыжов закончил Оксфордский университет. Он планировал стать разработчиком, но не прошел собеседования в Google, Blizzard и Valve.

Вернувшись в Москву, он случайно познакомился с владельцем кальянной в подвале своего дома и стал его бизнес-партнёром, а весной 2018 года открыл свой второй лаунж-бар Chilling. Выручка его заведения составляет около 3,5 млн рублей в месяц.

Сейчас предприниматель разрабатывает ИТ-систему, которая позволит автоматизировать расчет заработной платы сотрудников, движение денежных средств, формирование бизнес-аналитики и другие процессы, связанные с бизнесом в сфере баров и обслуживания.

Предприниматель хочет создать «Додо Пиццу» в мире кальянов. В интервью он рассказал о проблемах, с которыми столкнулся при запуске заведения, а также раскрыл расходы на запуск и бизнес-показатели компании.

Дизайн твоей кальянной выглядит так, будто его разрабатывал фанат Хью Хефнера и стимпанка.

Я люблю игры, связанные со стимпанком. Прежде чем открыть кальянную, я разрабатывал прототипы игр для iPhone, мечтал заниматься этим всерьёз, но не срослось.

Почему?

Забавная история, как обычно бывает у предпринимателей. После окончания Оксфорда я думал, что делать дальше: оставаться в Англии или вернуться в Россию. По менталитету мне было комфортнее в России. Когда приехал, начал подавать резюме в разные ИТ-компании и студии разработки.

Очень расстроился, когда не прошёл собеседование в Google в Маунтин-Вью, но зато неплохо подготовился к собеседованиям в России. Я подал резюме в ZeptoLab.

Интервью проходило месяц, я делал тестовую игру. Поскольку подавал на позицию разработчика, а не младшего программиста, они предпочли человека с опытом, хотя по итогам собеседования у меня было всё нормально.

Потом я подал резюме в Deutsche Bank, где прошёл все раунды. На четвёртом раунде, когда идёт разбор задач, меня тоже не взяли, потому что у меня страдала алгоритмика.

В итоге накопилась усталость от программирования. Я много готовился, часами сидел в TopCoder и решал задачки: в голове были одни цифры и математика. Я так устал от всего этого.

Когда я переехал в Москву, в подвале моего дома была кальянная. Абсолютно невзрачная: я удивлялся, как вообще люди узнают о ней и почему они туда ходят.

Несколько раз я сходил сам, познакомился с хозяином, узнал, что он ищет партнёра, и решил войти в бизнес. Для этого требовалась смешная сумма — 400 тысяч рублей.

Откуда у тебя были такие деньги?

Эту сумму можно накопить на завтраках в Оксфорде. А если серьёзно, то родители дали мне миллион рублей. Многие думают, что я «золотой мальчик» из Англии, но на самом деле нет. Это всё, что они смогли дать. Получить эту сумму было довольно трудно, вместе с ней пришлось пережить много споров и негативных эмоций.

Родители дали тебе миллион рублей, но ты говоришь, что не «золотой мальчик». Думаю, ребята из регионов с тобой бы не согласились.

1 млн рублей для дизайнерского ремонта коммерческого помещения площадью 70 м² в Москве — это не так много. Одна только вентиляция обошлась нам в 300 тысяч рублей.

Кроме того, нужно было закупить оборудование и вложиться в рекламу. Мы экономили как могли, практически всё, включая ремонт, делали своими силами — сами шили диваны, закупали ткань, поролон и другие материалы.

Что в итоге стало с тем местом?

Нас попросили съехать. Оказалось, что мы заключили фиктивный договор аренды. Он был оформлен на музыкальную студию, которой на самом деле не существовало. Там была какая-то мутная история.

Я не разбираюсь в бумажках — даже сейчас этим занимается партнёр. Тогда я думал, что всё в порядке. Когда мы выросли и начали зарабатывать деньги, я полез разбираться в документах. Тогда и понял, что всё ненормально, и рано или поздно нас попрут.

Сколько проработало заведение и какой доход был на пике?

16 месяцев — с октября 2015 года по август 2017 года. В начале доход был 200 тысяч рублей в месяц, а на пике — 1,3 млн рублей в месяц. При этом у нас было всего четыре зоны и бар.

Мы с лихвой окупили вложения. Прибыль была высокой, потому что мы старались быть самостоятельными: сами работали в роли кальянщиков, я занимался настройкой рекламных кампаний в AdWords, конструировал сайты на Tilda. Мы закупались с большими скидками. У нас всё было по максимуму оптимизировано.

Ты в итоге расстался с этим партнёром?

Верно. Когда мы потеряли то место, я предлагал ему открыть вторую кальянную, но не смог его убедить.

Сколько у тебя осталось денег, когда закрылась точка?

Я отложил около 3 млн рублей. Помимо этого, я оценил часть имущества, которое осталось: столы, картины и так далее. Изначально мы вложили 1 млн рублей, а потом всё время реинвестировали.

В итоге получилась солидная сумма. Сперва я рассчитывал вложить в новую точку 14 млн рублей. То есть мне требовался партнёр, который сможет вложить 7 млн рублей.

Им оказался старый знакомый из моего родного города Омска Дмитрий Парыгин. Он жил в Москве с семьёй и работал директором в «Додо Пицце». Однажды он приехал в первую кальянную, и я рассказал, что по вечерам программирую скрипты для автоматизации финансового планирования и работы с клиентами.

Дима удивился и поинтересовался, что здесь можно программировать, и я показал ему свои таблицы. Он сказал, что я пишу ИТ-платформу как в «Додо Пицце».

Дима понимал, что «Додо Пицца» — это верх эволюции общепита, когда заведение пронизано технологиями. И что если я продолжу автоматизацию в кальянной, то это может приносить деньги.

Когда я искал партнёра, то вспомнил, что Диме понравилась моя идея. Оказывается, он тоже собирался делать что-то своё. В итоге мы договорились, что он зайдёт вместе с инвестором, и благодаря этому у нас получилось увеличить стартовый капитал до 16 млн рублей.

На каких условиях вошёл инвестор?

Ему принадлежит 25% компании, но мы должны вернуть ему инвестиции в приоритетном порядке. То есть с каждого миллиона прибыли мы возвращаем ему 500 тысяч рублей.

Когда выплатим, его доля прибыли упадёт до 25%, ещё 25% будет у Димы, а у меня — 50%. У Димы не было денег, но он нашёл инвестора. До тех пор, пока мы не расплатимся с инвестором, он не будет получать деньги. Но и у меня, и у него есть зарплаты директоров — по 100 тысяч рублей. Некоторые сотрудники зарабатывают больше нас.

С деньгами и долями разобрались. Расскажи, как искал помещение для новой кальянной.

Мы поняли, что московский рынок недвижимости — это ад. Помещение, которое мы в итоге взяли, оказалось лучшим из худших. Но других вариантов не было — рынок ограничен.

Мы пересмотрели около 1000 предложений, в шорт-лист попали 100 помещений. Мы лично съездили в 50. Только на это ушло три недели.

По каким критериям искали?

Мы не хотели мешать людям. Многоквартирные дома, школы или садики — это табу, наше помещение должно находиться далеко от них. Вот в чём заключалась основная сложность.

В итоге мы нашли неплохое помещение неподалёку от станции метро «Чистые пруды». Прежде чем мы заключили сделку, переговоры длились три месяца, и они едва не сорвались.

Мы хотели взять помещение в аренду на десять лет, но он отказывался. Позже согласился на пять лет, а потом в очередной раз передумал. Его пугали курсы валют: он выкупил это помещение за евро незадолго до кризиса на Украине, а потом рубль упал. Тогда он много потерял, поэтому ему хотелось как можно скорее вернуть деньги.

То есть он в целом был не против сдать нам, да и нам особо некуда было идти. Мы к тому моменту уже потратили миллион рублей: сломали предыдущий ремонт, заказали дизайн-проект и оплатили мебель.

Собственник был очень требовательным: попросил бизнес-план, спросил, сколько мы собираемся вложить в дело. Он залез во все карманы и статистику. Хотя его реакцию можно понять: пришли два каких-то молодых парня, у которых ничего нет за спиной.

В итоге мы подписали контракт на 300 тысяч рублей в месяц, но на четыре года. Мы выиграли, хотя могли и проиграть — никто не знал, чем всё может закончиться.

Поговорим о деньгах. Сколько потратили на ремонт помещения и запуск?

Как я говорил, в сумме вышло 16 млн рублей.

Сумма затрат на открытие могла бы оказаться ещё выше, если бы мы не делали всё своими руками. Например, дизайн помещения: сами подбирали материалы, мебель и свет, сами проектировали расстановку.

Компания-подрядчик только возводила все проекты в объём. Мы отказались от 3D-визуализации. Также самостоятельно проводили демонтаж. Пусть у нас на это ушло 10 дней, но мы сэкономили около 200 000 рублей.

Во время стройки мы контролировали весь процесс, иногда проводили на объекте по 12 часов. Всю логистику осуществляли своими силами — всё что могли, возили сами и хранили у себя по домам. Квартира была до потолка уставлена коробками с мебелью.

Нередко приходилось брать молоток в руки самим, чтобы очищать кирпич и делать его более декоративным. А последние две недели мы не выпускали из рук тряпки и пылесос: строительной пыли было огромное количество.

За первые пять месяцев после открытия мы вложили ещё около 2 млн рублей. Больше всего ушло на алкогольную лицензию, госпошлину, закупку алкогольного инвентаря и оборудования.

Сколько ушло на алкогольную лицензию?

Мы оформили лицензию на год. Нам это обошлось в 350 тысяч рублей, из них стоимость самой лицензии — 65 тысяч рублей, а всё остальное — накладные расходы.

Чтобы получить лицензию, нам потребовалось два месяца: мы долго искали компанию-подрядчика и собирали документы. Если бы мы сделали ошибку хоть в одной запятой, то могли бы потерять всю сумму госпошлины. Поэтому мы решили перестраховаться и воспользоваться услугами профессионалов.

Что они сделали:

Кроме того, они рассказали о нюансах. Например, в какие даты необходимо проверить отсутствие задолженности перед государством (даже по пеням), поскольку даже мы будем должны одну копейку, нам откажутся выдать лицензию и мы потеряем 65 тысяч рублей.

Сами мы не хотели с этим заморачиваться, поскольку у нас и так было много задач по развитию.

Сколько клиентов приходит в месяц? Какая выручка?

В июле с учётом иностранцев, которые приехали на чемпионат мира, выручка составила 3,45 млн рублей. Прибыль — в районе 35%. Но это ещё не максимальный процент прибыли, мы планируем дойти до 40%.

А в месяц к нам приходит около 2,5 тысяч посетителей. Мы отслеживаем только тех, у кого есть скидочные карты.

Расскажи, как устроен ваш модуль работы с клиентами.

Я создал приложение на iPhone, которое собирает клиентскую базу как с таблицы бронирования, так и с терминалов, где мы вводим скидочные карты. Приложение синхронизирует все данные с контактной книгой телефона.

Когда клиент звонит в заведение, у нас отображается его номер, статистика посещений и средний чек. На основе этих параметров система присваивает посетителю баллы и формирует рейтинг клиентов. Получается RFM-анализ статистики: Recency, Frequency, Monetary — давность, частота, деньги.

На вершине рейтинга — чемпионы. У них всегда невысокая давность, но высокие частота и деньги. Дальше идут лояльные, потенциально лояльные, недавние, засыпающие, спящие и потерянные клиенты.

Как работаете с чемпионами?

У нас есть кастомизированная SMS-рассылка, которая по заданным триггерам из Excel-таблицы отправляет «письма счастья» о том, как мы их любим. Сообщения идут без всякой рекламы. В сообщении написано не «приходите, мы по вам скучаем», а «спасибо, что вы с нами, мы вас любим».

Вы меряете конверсию по этой рассылке?

Это тяжело. Я стараюсь на ручном управлении спрашивать, получали ли они «письма счастья». Иногда заметно, когда люди публикуют скриншот сообщения в Instagram.

Ты говоришь, что есть засыпающие клиенты.

По ним тоже настроена догонялка: система автоматически уведомляет управляющего, что такому клиенту нужно внимание.

Что в этом случае делает управляющий?

Мы не имеем права названивать людям — это самое неприятное. Мы их возвращаем по SMS, но никаких дополнительных скидок не даём. У нас такая политика, потому что у всех постоянных клиентов есть скидочные карты.

Если у посетителя статус «нужно внимание», то у него уже, как правило, есть хорошая скидка. Это лояльный клиент, который перестаёт ходить.

Какой месячный бюджет на маркетинг?

В среднем 350 тысяч рублей в месяц. Максимум тратили 400 тысяч рублей.

Какими инструментами привлечения клиентов пользуетесь?

Google Ads, «Яндекс.Директ», «ВКонтакте». Мы одна из немногих кальянных, которых пропустила администрация «ВКонтакте».

Мы не пушим кальяны и никогда не делаем на них акцент. У нас в ленте можно найти две фотографии с кальянами. Весь акцент построен на приятном отдыхе.

У нас приоритетное размещение в «Яндексе» и «2ГИС». Помимо этого, приводим блогеров.

Какой канал самый эффективный?

Google Ads.

Почему-то думал, что Instagram.

Пробовали, запускали три раза, но всё очень плохо. Если вся реклама из разных каналов приносит в сумме 600 тысяч рублей, доля Instagram — всего 30 тысяч рублей.

В Instagram слабый таргетинг. «ВКонтакте» был хороший таргетинг, но приходов мало. Самые классные каналы — Google Ads и сарафанное радио. Они приводят одинаковое количество людей.

Какой рекорд по посещаемости?

Один клиент пришел к нам 45 раз за месяц. В прошлой кальянной тоже был один посетитель, которому дешевле было у нас работать, чем в офисе. К тому же он получал кальян — ему это нравилось, вот он и ходил к нам.

Какой максимальный чек за всю историю заведения?

Недавно на футболе иностранцы потратили 50 тысяч рублей. Москвичи максимально заказывали на 26 тысяч рублей.

Кто ваша целевая аудитория?

Посетители в возрасте 25-34 лет. По профессии — предприниматели, программисты, художники. То есть люди, которые связаны с искусством, финансами, бизнесом.

А на практике?

Совпадает. Я держу в голове портреты конкретных людей. Я вижу, кто самый приятный или лояльный клиент, кто больше всех оставляет и даёт больше обратной связи.

Иногда примешивается более молодая аудитория. У нас есть посетители в возрасте 18-24 лет, но мы стараемся фильтровать аудиторию. Например, отключили таргетинг на этот возраст в Google.

С чем это связано?

Часто так бывает, что более молодая аудитория ведёт себя более вызывающе. Они могут громче общаться, чем другие люди. Мы разрешаем приходить со своим алкоголем. Они приносят много алкоголя и сильнее напиваются.

Кого ты считаешь конкурентом?

Есть хорошие сети — «Мята Lounge» и HookahPlace. Сказать, что мы сильные конкуренты, было бы неправильно. Мы стараемся занять уровень выше — выше чеки, дороже мебель, выше сервис.

Автоматизация даёт нам много конкурентных преимуществ. Всё влияет на несколько ключевых показателей: возвращаемость, конверсия и процент ФОТ. Мы стандартизируем процессы за счёт ИТ-системы, и клиенты получают качественную услугу. Это влияет на возвращаемость и конверсию.

Сложно сказать, что мы конкуренты, кроме того, что они тоже продают кальян. Я не считаю нас кальянной, мы сами не знаем, как правильно называться. Наверное, lounge club — это гостиный формат.

Много гостиных в одном месте, чтобы люди были как можно дальше друг от друга, но чувствовали себя как дома. Поэтому одна из основных задач дизайна — уютное зонирование.

Расскажи о трёх главных трендах на московском кальянном рынке.

Тяжело сказать. Из главных трендов новых кальянных — количество переходит в качество. Это закон, который начинает работать, поэтому открываются очень приятные заведения. Я немало видел заведений, которые импонируют мне по визуальной составляющей.

За счёт количества многие предприниматели в рамках более конкурентного рынка умнеют и начинают пользоваться ИТ-решениями. Заведения становятся похожими не на гаражный, а на профессиональный бизнес.

Кальянные стали использовать очень много российского инструментария: кальяны, чаши и табак. Удивительно, но в мире Россия лидирует по кальянной индустрии и кухне. Может быть, по объёму производства нет, но по качеству — однозначно да. Мы работаем в основном на всём российском.

Ты говорил, что создаёшь собственную ИТ-платформу.

Да, но сейчас это пока что больше отрывки общей системы, которую мы параллельно документируем в техническое задание будущему ИТ-отделу.

В эти отрывки входят автоматизированные таблицы в «Документах Google», которые помогают проводить аналитическую и рекламную работу. Это скетч будущей системы, мы разрабатываем его с 2015 года. Также у нас есть два собственных iOS-приложения.

Расскажи подробнее о модулях.

Возьмём, например, расчёт зарплат. Эта система экономит нам огромное количество сил и времени. Мы привели её в необычный формат.

Многие заведения используют простые системы оплаты: выход на смену плюс процент. Например, 100 рублей в час плюс 10% от продаж. Мы действуем по-другому.

Так выглядит наш модуль зарплат. В верхней части таблицы — краткая сводка, сколько составляют расходы на ФОТ сейчас, а также прогноз — сколько они составят, если сотрудники выполнят и перевыполнят план.

Поле «Средний чек» — это средняя выручка, которую приносит каждый сотрудник в свою смену. Далее идут блоки производительности — как часто сотрудники выполняют и перевыполняют планы.

Три блока ниже — это разбивка по зарплатам мастеров, администраторов и директоров. Остановимся подробнее на мастерах. Как и в других заведениях, их зарплата зависит от двух величин — фиксированной ставки и процента от месячной выручки.

Фиксированная ставка 100 рублей в час сохраняется (столбец «Смены»), а процент (столбец «Бонусы») рассчитывается иначе.

В начале месяца у каждого мастера есть базовые 3% (столбец «Баз. %»). В зависимости от срока работы можно получить ещё 1,5%. Ещё 3,5% зависят от экзаменационного балла — сотрудники периодически проходят аттестацию.

Каждый раз, когда мастер выходит на работу в свою смену, а не меняется с другим мастером, он получает 0,1%. Кроме того, каждый день можно получать дополнительные 0,13% и 0,16% за выполнение и перевыполнение плана на своей смене. Всё это учитывается в столбце «+%».

Есть и понижающие коэффициенты (столбец «-%»). Они все регламентированы в 70 пунктах. Сотрудник получает штраф, если неправильно указал детали брони или неверно закрыл чек, если в туалете нет бумаги, или он получил жалобу от постоянных гостей. В среднем месячный штраф сотрудника не превышает 2500 рублей.

Если в конце месяца план выполнен, мастер может получить бонус: до 18% от выручки, заработанной в свои дни. И получается, что зарплата мастера (столбец «Итого») начинается от 100 тысяч рублей, а в других заведениях — 50-60 тысяч рублей. В футбольный месяц они получили около 150 тысяч рублей.

Все эти данные в таблице обновляются в режиме реального времени без моей помощи (в таблице приведены данные на 13 сентября — vc.ru). Количество отработанных часов регистрируется через приложение с терминала на ресепшене, где сотрудники отмечают открытие и закрытие смены. Планы и сверхпланы считаются из таблицы движения денежных средств, а количество отработанных смен — из «Календаря Google».

Каждый мастер может открыть аналитику и увидеть, сколько он заработает в конце месяца. То есть у него есть возможность повлиять на свой доход.

К каким эффектам привела система?

Во-первых, мастера начали выполнять планы. Раньше я ставил их больше для себя — чтобы понимать, какой будет выручка и как планировать расходы. Во-вторых, активность сотрудников в течение месяца стала распределяться равномернее.

Раньше было так: например, у нас есть месячный план в 1,5 млн рублей. Если сотрудники его выполняют, то каждый получает дополнительный бонус в 2% к своим базовым 10% от выручки.

Это работало в том случае, если сотрудники в последние недели понимали, что выполнят план. То есть они три недели работали, а в последнюю неделю работали на износ.

Или, например, мне звонил управляющий и говорил: «Андрюха, мы не выполним план». А я понимаю, что отчасти это не его проблема. Потому что это я не задал правильную систему мотивации.

Какая у вас текучка?

В новой кальянной — ноль человек. Правда, мы пока работаем всего пять месяцев. На новом месте мы универсализировали работу и отказались от хостес и барменов.

В этом заведении у нас работает уборщица, которая выполняет рутинные обязанности, но в целом за чистотой в зале следят все мастера. И каждый из них совмещает позиции кальянщика, бармена, хостес и официанта.

Выше я говорил про аттестации — наш регламент состоит из 250 страниц в «Google Презентациях». Мастера знают его практически наизусть, мы проверяем знания каждый месяц. Сама аттестация — это около 300 вопросов в «Google Формах».

Основной элемент, который мы улучшаем — это работа мастеров. Мне нужно систематизировать, регламентировать и автоматизировать её так, чтобы сделать эффективнее и платить им больше.

Как мастера понимают, кому какое место занять и когда пора меняться?

Сейчас — с помощью управляющего, который проводит ротацию в ручном режиме. Например, он видит, что мастер устал стоять за баром, тогда он переводит его на встречу гостей. В будущем мы купим Apple Watch, которые будут проводить ротацию автоматически.

В «Додо Пицце» есть позиция менеджера смены. Это уже не рядовой сотрудник, но ещё не управляющий. В его задачи входит распределение обязанностей.

Мы хотим отказаться от этой должности, чтобы сократить ФОТ и держать зарплаты на высоком уровне. Функцию менеджера смены будут выполнять часы на каждом сотруднике.

Они будут запрограммированы так, чтобы самостоятельно определять нагрузку на том или ином участке (ресепшен, коктейльном или кальянном баре) и расставлять сотрудников.

Как ты себе представляешь ИТ-систему, когда она будет готова?

Это будет SaaS-решение, совокупность приложений для Mac, iPhone, iPad и Apple Watch — мы пока держимся на технике Apple. iPad могут стоять на барах, помогать делать трекинг заказов и показывать технические карты по приготовлению. У уборщицы есть iPad, который вовремя говорит ей, когда и что нужно сделать. Это общая «умная» система вроде «Алисы».

Самый главный модуль системы — это облачное решение, которое даёт руководителю полную бизнес-аналитику. Это большая проблема у многих заведений — никто не занимается Business Intelligence, а это очень важно.

Очень много блоков будет посвящено сотрудникам. Это регламенты, экзамены, полная прозрачность расчётов зарплаты и всех изменений. Это график планирования смен со встроенной возможностью общаться внутри системы, чтобы не приходилось создавать чаты во «ВКонтакте» или Facebook.

Один из модулей поможет нам автоматизировать SMS- и email-маркетинг по «умным» событиям. Также появится модуль финансового планирования, с помощью которого управляющий сможет отслеживать движение денежных средств — не только текущих, но и запланированных.

Поскольку есть наличный и безналичный расчёт, то между ними нужно всегда попадать в баланс, чтобы не уйти в минус и не задержать зарплаты.

Будет налоговый модуль, модуль для склада, инвентаризации, наполнения меню и технических карт. Все функции для управления персоналом будут в iPad — так получится «умная» карта для кальянной.

Ты любишь игры. Наверняка в системе будут какие-то элементы геймификации?

Да, это футуристичная вещь, которая относится к задачам второго порядка. Она станет возможной, только когда мы сможем оцифровать как можно больше данных.

У нас уже сейчас есть элементы геймификации — это рейтинг сотрудников, который мотивирует их работать лучше, особенно в долгосрочной перспективе. Показываешь его сотруднику и говоришь: «Ты на последнем месте уже три месяца, напрягись».

В дальнейшем мы введём дейлики — ежедневные квесты, как в World of Warcraft, но для этого нужно создать конфигуратор квестов: кодить вручную будет долго.

Как будут выглядеть эти квесты?

Мы привязываем к квестам параметры системы. Например, в начале рабочего дня ставим задачу мастеру: продать не менее десяти порций Coca-Cola. У управляющих будут свои квесты — например, поднять процент прибыльности с 35% до 38%.

Всё, что можно померить внутри системы, можно привязать к рамкам зарплаты. Получается, что ты играешь в игру и выполняешь эти квесты.

Не боишься, что люди втянутся в процесс и умрут на работе от переутомления?

У нас есть ограничения, когда нельзя работать больше определённого времени. Мы всегда обсуждаем это с ребятами.

Переработки — это всегда их плюс, но они зарабатывают деньги, чтобы жить. Для нас главный фактор, чтобы сотрудники хорошо зарабатывали и успевали жить.

Что ты планируешь сделать в ближайший год, помимо ИТ-платформы?

Хотим открыть ещё два заведения. Мы нашли деньги на открытие второго пространства, начнём в октябре. К третьему заведению приступим в конце декабря — начале января. Нужно найти партнёра и деньги.

У нас есть большой бизнес-план на семь лет вперёд. Как это бывает у людей без опыта, он вилами на воде писан, но всё равно иметь его под рукой — верить в показатели, которые мы написали.

Мы хотим открыть около пяти точек в Москве, четыре точки в Санкт-Петербурге и потом выйти за рубеж.

Во сколько оцениваете затраты на ИТ-систему?

Сложно оценить полные затраты. Сейчас мы наняли технического директора (он параллельно работает в отделе анализа данных одного крупного международного производителя графических карт) и вместе с ним составляем документацию и смету.

В ИТ-отделе будет семь человек: два фронтенд-разработчика, два бэкенд-разработчика, один UX/UI-дизайнер и мобильный разработчик.

Мы планируем использовать эту систему не только в наших заведениях. Глобальная идея — развиваться дальше по франшизной модели. А это потребует круглосуточной службы поддержки. Ещё наймём старшего маркетолога и финансиста.

За один год на всё это мы потратим около 30 млн рублей. Месяц будет обходиться в 2,5 млн рублей. А там всё зависит от скоростей.

Где ты планируешь найти эту сумму?

Мы ведём переговоры с частными инвесторами. Есть пара знакомых, которым очень понравился наш ИТ-подход и показатели. Понятно, что с деньгами всегда сложный вопрос. Мы пока рассматриваем частных инвесторов. За поиск инвесторов и стратегию отвечает мой партнёр.

Ты не боишься, что из-за продажи франшизы упадёт качество?

И мы, и весь ИТ-отдел будем работать над стандартизацией качества. ИТ-система нужна не только, чтобы отслеживать конверсию и возвращаемость. Она будет упорядочивать бизнес-процессы.

С помощью бизнес-аналитики мы можем посмотреть, что происходит и соответствует ли ситуация нормальным показателям. Если нет, то мы включим дистанционные камеры или отправим тайного покупателя.

Я перфекционист, поэтому моя задача — не дать закрыться ни одной точке как минимум, а максимум сделать их одинаково прибыльными. Человек должен купить не просто бизнес, а приобрести заработок.

Это то, для чего должна существовать франшиза. Предприниматель вкладывает деньги и надеется, что мы поможем и сократим его риски. Если мы этого не сделаем, значит, у нас что-то не получилось.

Тебе не кажется, что рынок станет слишком насыщенным? Кальянная есть уже на каждом углу.

Это замечательно, поэтому пусть рынок расширяется. Мы не собираемся открывать много кальянных. Мы собираемся открывать несколько качественных кальянных с высоким процентом возврата людей, более высокими чеками и рентабельностью. Мы только рады, когда расширяется рынок.

Когда появляется больше кальянных, то количество людей, которые курят кальян, не увеличивается.

Увеличивается, я это чувствую в Chilling. Приходит немало людей, которые ни разу не курили кальян. Бывали отзывы, когда человек был два года назад в кальянной в подвале и не знал, что в городе уже появилось что-то нормальное. Люди возвращаются, и рынок разрастается.

У тебя не возникает этических противоречий? Это пропаганда курения.

Возникает. Здесь нужно правильно поставить себе вопрос — что именно меня беспокоит. На этот вопрос тоже сложно ответить.

Большинство мастеров курят только на сменах и любят спорт. Я сам занимаюсь спортом и пропагандирую его. Это может быть внутренним чувством долга.

Мы не строили заведение, чтобы люди здесь скуривались. Идеология нашего бренда — это дать людям второй дом вне их родного дома.

#интервью