Почему поддерживать work-life balance сотрудников - выгодно? Опыт нашего бизнеса

Нарушение баланса работы и личной жизни - это прямой путь к выгоранию. Пандемия показала, насколько это важно, и с уходом коронавируса проблема не исчезла. Мой тезис - бизнесу выгоднее не выжимать специалистов до последней капли, а следить за балансом в их жизни, вкладывать в него силы и время. А от бизнес-процессов, настроенных под это, можно получить дополнительные преимущества.

Описанный здесь опыт связан с определенной компанией, где работают специалисты уровня Senior. Команда изначально формировалась как удаленная, задолго до того, как этот формат работы стал мейнстримом. Более шести лет мы занимаемся сложными Fintech и AdTech проектами в банках и страховых компаниях на российском рынке, а заодно двигаем собственный продукт. Как раз поэтому мы и ориентируемся на людей с большим опытом в разработке.

Со мной работают не перспективные джуны после университетов, в большинстве своем это состоявшиеся люди за 30 с семьями и своими увлечениями за рамками работы. С точки зрения темы баланса это важные параметры, которые во многом и определяют то, как мы ведем работу в этом направлении.

У любой востребованной ИТ-компании очень много задач. Я еще не слышал о недозагруженных командах разработки. Наоборот, очередь задач приходится сокращать, подгоняя под доступное время.

Кажется, что компании выгоднее, когда дорогостоящий специалист за зарплату трудится не восемь, а, допустим, 10-12 часов, закрывая больше задач. Но на практике большей производительности не получится, особенно если проекты сложные. Нет способов заставить человека решать больше именно сложных проблем в единицу времени. Масштабироваться будет только рутина.

Более того, перерабатывающие сотрудники выгорают, у них начинаются проблемы в семьях, появляется усталость и ошибки. Если пару месяцев человек работает каждый день на 2-3 часа больше, его производительность падает в несколько раз. За считанные недели он теряет все, что успел наработать.

Если вовремя не заметить выгорание, человек уходит. На Хабре есть масса примеров, когда выжатый специалист не просто меняет компанию, а уходит из ИТ вообще.

И для компании это прямые потери:

Получается, что бизнесу выгоднее строить нормальные и партнерские отношения с сотрудниками. А значит для сохранения взаимоотношений на длинной дистанции нужно следить за их балансом работы и личной жизни.

Для себя мы выработали несколько признаков нарушения баланса в жизни сотрудников. Каждый из этих пунктов может быть связан вовсе не с балансом, но это всегда индикатор некой проблемы, на которую стоит обратить внимание. Возможно, сотруднику нужна ваша помощь.

А теперь поговорим о самом балансе. Свое понимание мы строим на известной иллюстрации - колесе баланса. Вариантов этой картинки очень много, приведу один для примера:

По каждому из направлений человек должен развиваться гармонично.

Традиционно работодатель закрывает два сектора этого круга - вопросы финансов и карьеры:

Принято считать, что остальными аспектами сотрудник управляет сам. Но без поддержки работодателя ему сложнее нащупать этот баланс.

В целом бизнес не обязан это делать, но он может помочь, получив от этого дополнительные бонусы. Достаточно просто подумать, что именно компания может сделать с организационной точки зрения или в рамках HR-программ.

Каждому аспекту баланса работы и личной жизни сотрудников у нас соответствуют определенные бизнес-процессы. Мы внедряли их не одномоментно. Постепенно прорабатывали, наблюдая за тем, что именно пользуется популярностью, а что стоит отменить. Кроме того, что процессы помогают следить за балансом, сами по себе они несут дополнительную выгоду для бизнеса.

Поговорим о каждом аспекте баланса подробнее.

В этой части колеса баланса у нас работает два бизнес-процесса:

Здесь также действует две программы:

Мы проводим регулярные созвоны one-to-one с сотрудниками, где в отличие от многих компаний, обсуждаем не только рабочие, но и личные цели, в том числе в хобби. Рекомендую делать то же самое. У нас даже появилась негласная традиция: во внутреннем чате сотрудники рассказывают о своих хобби. Это стимулирует общение. В качестве дополнительного бонуса мы получаем клубы по интересам (это работает также как и со спортом).

В этой области мы внедряем самые разные практики. У нас есть внутренние игры, кофейные созвоны, иногда онлайн-встречи на английском. Порой нанимаем сторонних спикеров, которые проводят нам удаленные мероприятия или рассказывают о самоорганизации и тайм-менеджменте. Проводим очные встречи. Всем этим мы пытаемся разнообразить корпоративную жизнь, чтобы она не казалась однообразной и каждый мог найти что-то для расширения своего кругозора.

Мы не считаем себя вправе указывать сотруднику, что ему делать после окончания рабочего дня. Нельзя прийти к нему и сказать - сходи погуляй с ребенком или проведи время с женой. Мы не суем нос в его личные дела. Но мы можем повлиять на то, чтобы у него было время, которым он будет сам распоряжаться. Поэтому мы отслеживаем рабочий график.

Пару лет назад у нас был один неудачный кейс. У ценного специалиста родился ребенок. Из-за сложностей со здоровьем у жены, ему пришлось много ей помогать, и мы слишком поздно заметили, что он коммиты в код отправляет в 3-4 часа ночи. Слишком долго на это реагировали и в итоге мы больше не сотрудничаем. Сейчас понимаем, что заметь мы это раньше, могли бы как-то помочь - обсудить найм помощницы, как-то помочь финансово, чтобы он начал работать по человеческому графику не в ущерб семье и работе. Потеря ценного сотрудника обошлась нам намного дороже, чем стоила бы няня. Подобных ошибок мы стараемся избегать.

Побочное преимущество для компании в том, чтобы построить внутреннее общение сразу правильно - с уважением к графику. Не полагаясь на то, что “все всегда онлайн”, мы выстроили процессы уведомления об отпусках и рабочих часах, настроили таймауты ответов на сообщения в разных каналах коммуникации. Это работает и упорядочивает взаимодействие внутри распределенной команды.

Вместо заключения отмечу, что наши бизнес-процессы продолжают эволюционировать, каждый месяц мы что-то улучшаем, а коллектив самостоятельно решает, что ему заходит ему, а что нет. Пытаемся подобрать альтернативы и лишний раз не лезть к сотрудникам со своими инициативами, если не уверены, что они понравятся большинству. Разумная умеренность тут очень важна.

Автор статьи: Сергей Марина, операционный директор Максилект.

P.S. Мы публикуем наши статьи на нескольких площадках Рунета. Подписывайтесь на нашу страницу в VK или на Telegram-канал, чтобы узнавать обо всех публикациях и других новостях компании Maxilect.