Как мы сократили цикл сделки с восьми месяцев в четыре раза и избавились от персоналозависимости

Вечер, звонок по телефону. На связи учредитель и владелец компаний «Лас Вегас» и «Страна Мадагаскария» Евгений Серебреников. Он расстроен — недавно у него развалился отдел продаж.

Или работают у тебя люди по несколько лет. Знают бизнес, умеют общаться с клиентами. Все сделки и переговоры на них. Ты даже не вникаешь, что и как они делают. Потом вдруг все увольняются. Сразу провал, обучение новых сотрудников занимает месяцы, страдает репутация.

Ситуаций много — результат один. Очень неприятно, но это бизнес. Расскажу, как мы совместно с талантливым предпринимателем Евгением и его командой (входят в топ-10 рынка аттракционных комплексов РФ) сумели создать сильный отдел продаж, в котором не возникает ситуаций, описанных выше.

Я постарался построить историю так, чтобы вы по четким шагам 1-2-3 смогли применить у себя хотя бы часть инструментов и действий, получив прирост показателей. Если увидите похожие ситуации в своей компании - подумайте, как можно применить конкретные решения у вас. Либо можете задать вопрос в комментариях - обсудим.

Компания «Лас Вегас» — холдинг. Занимается производством, продажей и монтажом развлекательных комплексов в России, Украине, Казахстане и Белоруссии. За семь лет работы превратилась в ведущую федеральную компанию, которая представлена в 26 городах и имеет более 30 крупных объектов. Сегодня в компании работают около 600 сотрудников.

Все звенья этой машины работают достаточно эффективно, но именно отдел продаж развлекательных центров был относительно новым подразделением. Из-за этого и возникли некоторые сложности.

Мы в «Атис Групп» систематизируем и стандартизируем работу компаний, упрощая и ускоряя процессы, вытаскивая собственников из рутины и разрушая хаос. Например, в 2017 году мы поработали со 143 компаниями из 27 городов России, Китая, Испании и Литвы. Делаем это с помощью бизнес-процессов, организационной структуры, обучения, системных документов и учета.

Мы начали с того, что изучили ключевые проблемы (системные ошибки), которые есть в отделе продаж. Для этого провели аудит.

Важно понимать, система внедряется не ради системы, а для того, чтобы устранить конкретные проблемы и улучшить конкретные показатели.

Такие показатели, как:

Кроме того, система помогает наладить работу команды, упростить и ускорить адаптацию новых сотрудников, повысить уровень сервиса, улучшить качество общения с клиентами и многое другое. Все зависит от того, где у компании «белые пятна». Именно на них мы концентрировали внимание.

Лучшим продавцом в компании, благодаря большому опыту, является собственник — Евгений. Поэтому при найме нового сотрудника, он лично занимается обучением, тратит на это много времени. Часто бывают переносы, так как Евгений решает другие вопросы.

Также новому сотруднику трудно освоить весь объем информации, наработанный собственником более чем за десять лет. Весь уровень навыков, с точки зрения системного подхода, мы «нарезаем» на отдельные пласты — навыки.

Частая ситуация, что в компании считается нормой, когда некоторые клиенты думают по несколько месяцев и даже лет. У «Лас Вегаса» мы столкнулись с похожей ситуацией. И вроде логично — клиент вроде не дает жесткого отказа, берет трубку, иногда отвечает на звонки и письма.

Но если посмотреть на ситуацию в целом — такие клиенты просто не отказывают явно, хотя из сотни таких в итоге покупают лишь 1-3% и то после какого-то яркого события. В итоге менеджеры тратили время на неэффективные звонки, которые каждый раз заканчивались одним и тем же ответом. Это выжигает мотивацию и энергию.

Каждый менеджер использует свою тактику общения с клиентами. Из-за этого кто-то продает лучше, кто-то хуже. Удачный опыт не запоминается, цикл сделки долгий, конверсия низкая. Сотрудники могут не продавать по три-восемь месяцев подряд.

Продажники продают лишь бы продать, из-за чего в исполнение поступают некачественные, неподготовленные клиенты. В результате с клиентом тяжело или невозможно работать, лояльность падает, заказчики уходят.

Это были четыре основное проблемы, на которых мы сконцентрировались. После проведения аудита, мы донесли до собственника главную мысль: если возникают сложности, поступают жалобы, падают продажи – проблема не в сотрудниках, а в том, что барахлит система.

Главная наша цель — понять, почему так получается и исправить системные ошибки.

Продавать, прежде всего, должна система. Менеджеры в данном случае просто ее обслуживают, иначе нужно искать хороших продажников, а их мало, стоят дорого и чаще всего становятся «звездами».

После обнаружения системных ошибок, мы перешли к их решению.

В первую очередь мы определили, кто руководитель и кто находится в подчинении. Следовали принципу: один руководитель на максимум восемь сотрудников, иначе начинается хаос.

Роль может исполнять только один сотрудник, в то время как у сотрудника может быть несколько ролей. Директор маркетинга может быть также директологом (человеком, работающим только с контекстной рекламой), а генеральный директор — директором по продажам.

После мы определили, откуда приходят клиенты, как они поступают в продажи и каким образом происходит исполнение обязательств.

Здесь главное установить связь «маркетинг — продажи — исполнение». Иначе возникает ситуация, о которой я писал выше, когда продажники дают некачественных клиентов в исполнение. Для этого мы ввели установку: бонус получает тот продажник, у которого исполнение приняло клиента по разработанному чек-листу.

Бизнес-процесс создавался на основании работы самого результативного сотрудника, то есть того, кто делал лучшие показатели по конверсиям, количеству закрытых сделок, фактической выручке. Мы перенесли его опыт на бумагу и видеоинструкции.

Например, Евгений Викторович записал видеообращение к новым сотрудникам о том, куда они попали, что это за компания, рассказал о самых важных деталях и фактах. Когда в команде несколько сотен сотрудников — прямая речь собственника в видеоформате увеличивает лояльность и отвечает на многие вопросы системно.

То же относится и к ведению переговоров — написать текстом: «Что говорить?» в виде скрипта порой недостаточно, нужно продемонстрировать, как правильно нужно произносить текст и какой смысл закладывать в него. Остальным сотрудникам оставалось повторять этот опыт.

Порядок действий 1-2-3 стандартизируется. Если раньше к разным клиентам был разный подход: одному клиенту сразу отправить КП, второму посчитать варианты и после этого КП, третьего пригласить на свой объект и только после этого сделать расчеты. То сейчас вся логика стандартизировалась. Всех клиентов ведем по одним и тем же шагам.

Я как-то летел с Катара в Москву в большом «Боинге», а живу в Краснодаре. По пути я пролетал родной город, но ведь я не кричал: «Приземлите меня в Краснодаре — вот же он, под нами!». Нет. Мы спокойно долетали до Москвы и оттуда я уже летел на «Боинге» поменьше до Краснодара.

Я да и никто другой даже не подумали возмущаться — это уже стало привычкой, так эффективнее. Вопрос: «А можно ли было мне совершить перелет из Катара в Краснодар напрямую?». Да. На «Кукурузнике».

«Боинг» — модель крупной компании, такой полет проще и эффективнее, лучше сервис и по более низкой стоимости. «Кукурузник» — компания, которая работает индивидуально с каждым клиентом. Да, в этом есть плюсы, но роста не произойдет.

Клиент часто неправ. Вы как специалист лучше знаете шаги для идеального результата — это наработанный вами опыт и практика. Иначе клиент сам мог бы достичь своей цели. Именно поэтому правила игры за вами. Четкие шаги. Вы ведь хотите построить крупную авиакомпанию, а не локальную перевозку кур и свиней, не так ли?

Да, могут быть принципиальные отклонения, две или три отдельные модели продаж, но так происходит только при кардинальных различиях. В «Лас Вегас» получилось так же. Если при первом звонке клиент говорит, что опыта в этой сфере нет — мы пускаем диалог и этапы по логике «Нужен бизнес». Если же человек опытный и ему нужно только поставить «железо», то это более короткая логика.

Только такая логика может быть внедрена в CRM-систему. Если у вас проблемы с автоматизацией — главная причина в том, что бизнес-процессы похожи на дикообраза. Стандартизируйте их.

Также мы внедрили правило: сделки с клиентами, которые «тянутся» больше установленного времени или получено три переноса (нечетких отказа), нужно закрывать в CRM.

Когда мы внедряем это правило, менеджеры часто сопротивляются. Они утверждают, что человек не отказался, поэтому может купить и через год. Я три года работал в крупнейшем российском инвестиционном банке «БКС Премьер», каждый день в течение шести месяцев я делал по 50 холодных звонков, каждый квартал нас учили ведущие российские преподаватели и бизнес-тренера. С похожими ситуациями я сталкивался в практике неоднократно.

В эти моменты я спрашиваю у них, как выглядит диалог с такими клиентами. Очередной звонок с таким «долгим» клиентом может выглядеть так:

— Иван Петрович, это Петр, компания «Лас Вегас».

— Да, Петр, здравствуй.

— Ну что вы, Иван Петрович, приняли решение?

— Знаешь, Петр, я тут пока приболел (в отпуске, занят другими делами и так далее).

— Понятно. Иван Петрович, а когда вам можно перезвонить?

— Ну перезвони через месяц (два или три).

— Ничего, что я звоню вам?

— Да, звони, не мешаешь.

И потом спустя один-три месяца все повторяется. И так каждый раз по кругу.

Загвоздка в том, что с такими сделками CRM-система превращается в «Авгиевы конюшни», где очень много времени тратится на сделки, которые в 90% случаев не будут заключены. При этом внимание менеджеров отвлекается от нужных клиентов в пользу тех, кто просто по каким-то причинам не может сказать «нет».

После того, как мы нарисовали бизнес-процесс, начались тесты. Далее – поиск ошибок и корректировка. И так до идеального результата.

После мы начали подготовку карточек клиентов. Именно карточек, а не аватаров, как часто делают маркетологи. На практике последние плохо работают.

В ходе анализа выделили 12 таких карточек.

Каждая карточка — файл в формате Word. Они состоят из трех частей.

Тут же указывается к какой одной из четырех категорий клиент относится:

Стандартный список из вопросов 1-2-3 (в нашем случае получилось всего 12). Порядок и сами вопросы дублируются в карточке, в скрипте сотрудника и в CRM-системе (туда заполняются ответы).

Одни и те же вопросы у разных карточек имеют разные ответы. Так мы и понимаем, какой клиент к нам попал.

Какой продукт, по какой цене и как правильно презентовать. Один и тот же продукт нужно презентовать по-разному, потому что, согласитесь, что важно предпринимателю, абсолютно неважно муниципальной организации.

После этого менеджерам не нужно учить наизусть номенклатуру, достаточно определить тип клиента и сделать заранее проработанное предложение. Получается важная двоякая ситуация: с одной стороны процесс продажи стандартизирован, но с другой стороны, когда мы, задавая стандартные вопросы определяем что это за клиент – только детали презентации решения меняются и от этого растет результат.

Когда мы закончили с бизнес-процессом, пришло время создавать системные документы для каждого этапа. Например, при первом контакте с клиентом менеджеру нужен один скрипт продаж, при втором — другой. Здесь же чек-листы, инструкции и регламенты.

Помимо системных документов, совместно с отделом маркетинга, были разработаны презентации для разных карточек и категорий клиентов, коммерческие предложения и другие рекламные материалы.

Например, маркетинг-кит. Этот документ упрощает общение грамотного менеджера. То есть он сам является как бы диалогом, перенесенным на красивые листы бумаги. В итоге менеджер может обрабатывать больше клиентов и более качественно.

То же самое касается шаблонов писем — не нужно тратить время и составлять тексты, они уже написаны понятным и живым языком, протестированы и имеют высокую конверсию.

Каждая небольшая деталь, в том числе визуальная, — влияют на итоговый результат сделки. Менеджеру остается только «копировать-вставить». Эффективность растет, время сокращается.

Возвращаясь к концепту «продает система, а человек только отпускает товар». Бородатые тренеры по продажам продолжают учить: «Работайте с возражениями и выявляйте потребности по правильному. Клиент не купил? Плохо отработали возражения».

Когда человек приходит в офис или происходит первый контакт — перед этим он уже частично принял решение, будет ли он работать с вами или нет. Ошибки на сайте, не вовремя перезвонили, письмо без красивого оформления — все это скапливается. К моменту встречи даже самому виртуозному профессионалу тяжело заключить сделку.

Далее началось самое интересно. Мы с Евгением стали прорабатывать плановые показатели. Исходили от желаемой чистой прибыли в месяц.

Для достижения этой цифры, мы определили:

На основе этих цифр мы составили мотивацию в трех вариантах:

Если более двух месяцев сотрудник достигает только базового показателя, значит, он неэффективен, его нужно менять. При достижении цели — дополнительный бонус.

После разработки всех показателей, была создана система мотивации. Каждый сотрудник должен был внимательно ознакомиться с документом и подписать его. После подписанияо документа каждым команда «зашевелилась».

Больше не надо «пинать» — вот цифры, вот показатели. Достиг — молодец, держи премию. Не достиг — без эмоций прощаемся.

В результате мы узнали, сколько человек нужно добавить в команду и на какие должности. Для найма новых сотрудников составили ТЗ, которое включало в себя:

Карточки создавались на основании уже имеющихся членов команды. То есть тщательно описывался сотрудник, который делает больше всего продаж (интересы, семейное положение, образование) и тот, кто показывал худшие результаты. Эти данные передали в HR (отдел подбора персонала).

Когда сотрудники были подобраны, первые семь дней шло погружение в работу компании — обычно этот период не оплачивается. Если все устраивало сотрудника и собственника — месяц испытательного срока и трудоустройство по завершении.

После внедрения вышеописанных шагов нам удалось выстроить простой и понятный процесс. Мы сократили цикл сделки, увеличили продажи. Менеджеры, которые не продавали месяцами, стали показывать результаты.

Более того, мы:

Понятное дело, что есть идеальная картина и факт. Есть много точек роста, которые нужно постоянно подтягивать и менять. Поэтому на позицию руководителя продаж была поставлена Ирина — талантливая сотрудница с опытом работы в похожей сфере.

На старте Ирине было тяжело проявить себя, потому что она отлично раскрывается в качестве болида «Формулы-1» на уже готовой трассе. А здесь нужен был экскаватор, который сначала построит эту трассу, что мы и сделали.

Стройте системы, получайте сверхрезультаты и работайте с профессионалами.

А чтобы прочтение такой объемной статьи не пропало впустую - поделитесь в комментариях своими мыслями, вопросами, похожими случаями - обсудим и найдем возможные решения.