{"id":13650,"url":"\/distributions\/13650\/click?bit=1&hash=b4a44ea9299acb416ac92e110a87e80acc960de1a8f124e06d52ec1ea62c252a","title":"\u041a\u0430\u043a \u043f\u043e\u0441\u0442\u0440\u043e\u0438\u0442\u044c \u0438\u0434\u0435\u0430\u043b\u044c\u043d\u044b\u0439 \u0434\u043e\u043c \u043a\u0430\u043a \u0432 Sims","buttonText":"","imageUuid":"","isPaidAndBannersEnabled":false}

Как мы сократили цикл сделки с восьми месяцев в четыре раза и избавились от персоналозависимости

Вечер, звонок по телефону. На связи учредитель и владелец компаний «Лас Вегас» и «Страна Мадагаскария» Евгений Серебреников. Он расстроен — недавно у него развалился отдел продаж.

Знаете, как бывает…
Находишь сотрудника, обучаешь его. Все идет хорошо. Ты спокойно делегируешь обязанности, избавляешься от рутины. Однако в какой-то момент сотрудник уходит, прихватив с собой базу клиентов и менеджеров.

Евгений Серебреников

Или работают у тебя люди по несколько лет. Знают бизнес, умеют общаться с клиентами. Все сделки и переговоры на них. Ты даже не вникаешь, что и как они делают. Потом вдруг все увольняются. Сразу провал, обучение новых сотрудников занимает месяцы, страдает репутация.

Ситуаций много — результат один. Очень неприятно, но это бизнес. Расскажу, как мы совместно с талантливым предпринимателем Евгением и его командой (входят в топ-10 рынка аттракционных комплексов РФ) сумели создать сильный отдел продаж, в котором не возникает ситуаций, описанных выше.

Я постарался построить историю так, чтобы вы по четким шагам 1-2-3 смогли применить у себя хотя бы часть инструментов и действий, получив прирост показателей. Если увидите похожие ситуации в своей компании - подумайте, как можно применить конкретные решения у вас. Либо можете задать вопрос в комментариях - обсудим.

С чего все начиналось

Компания «Лас Вегас» — холдинг. Занимается производством, продажей и монтажом развлекательных комплексов в России, Украине, Казахстане и Белоруссии. За семь лет работы превратилась в ведущую федеральную компанию, которая представлена в 26 городах и имеет более 30 крупных объектов. Сегодня в компании работают около 600 сотрудников.

Так выглядит продукт компании

Все звенья этой машины работают достаточно эффективно, но именно отдел продаж развлекательных центров был относительно новым подразделением. Из-за этого и возникли некоторые сложности.

Мы в «Атис Групп» систематизируем и стандартизируем работу компаний, упрощая и ускоряя процессы, вытаскивая собственников из рутины и разрушая хаос. Например, в 2017 году мы поработали со 143 компаниями из 27 городов России, Китая, Испании и Литвы. Делаем это с помощью бизнес-процессов, организационной структуры, обучения, системных документов и учета.

Мы начали с того, что изучили ключевые проблемы (системные ошибки), которые есть в отделе продаж. Для этого провели аудит.

Важно понимать, система внедряется не ради системы, а для того, чтобы устранить конкретные проблемы и улучшить конкретные показатели.

Такие показатели, как:

  • Конверсия (отношение реальных покупателей к потенциальным).
  • Чистая прибыль (прибыль за вычетом всех расходов).
  • Величина «дебиторки» (средств, которые должны поступить на ваш счет).
  • Цикл сделки (время, за которое совершается сделка).
  • И другие.

Кроме того, система помогает наладить работу команды, упростить и ускорить адаптацию новых сотрудников, повысить уровень сервиса, улучшить качество общения с клиентами и многое другое. Все зависит от того, где у компании «белые пятна». Именно на них мы концентрировали внимание.

Что показал аудит

Сотрудники обучаются долго

Лучшим продавцом в компании, благодаря большому опыту, является собственник — Евгений. Поэтому при найме нового сотрудника, он лично занимается обучением, тратит на это много времени. Часто бывают переносы, так как Евгений решает другие вопросы.

Также новому сотруднику трудно освоить весь объем информации, наработанный собственником более чем за десять лет. Весь уровень навыков, с точки зрения системного подхода, мы «нарезаем» на отдельные пласты — навыки.

Клиенты висят в CRM-системе по два года

Частая ситуация, что в компании считается нормой, когда некоторые клиенты думают по несколько месяцев и даже лет. У «Лас Вегаса» мы столкнулись с похожей ситуацией. И вроде логично — клиент вроде не дает жесткого отказа, берет трубку, иногда отвечает на звонки и письма.

Но если посмотреть на ситуацию в целом — такие клиенты просто не отказывают явно, хотя из сотни таких в итоге покупают лишь 1-3% и то после какого-то яркого события. В итоге менеджеры тратили время на неэффективные звонки, которые каждый раз заканчивались одним и тем же ответом. Это выжигает мотивацию и энергию.

С клиентами общаются по-разному

Каждый менеджер использует свою тактику общения с клиентами. Из-за этого кто-то продает лучше, кто-то хуже. Удачный опыт не запоминается, цикл сделки долгий, конверсия низкая. Сотрудники могут не продавать по три-восемь месяцев подряд.

Нет согласованности в командной работе.

Продажники продают лишь бы продать, из-за чего в исполнение поступают некачественные, неподготовленные клиенты. В результате с клиентом тяжело или невозможно работать, лояльность падает, заказчики уходят.

Это были четыре основное проблемы, на которых мы сконцентрировались. После проведения аудита, мы донесли до собственника главную мысль: если возникают сложности, поступают жалобы, падают продажи – проблема не в сотрудниках, а в том, что барахлит система.

Главная наша цель — понять, почему так получается и исправить системные ошибки.

Продавать, прежде всего, должна система. Менеджеры в данном случае просто ее обслуживают, иначе нужно искать хороших продажников, а их мало, стоят дорого и чаще всего становятся «звездами».

Как мы боролись с системными ошибками

После обнаружения системных ошибок, мы перешли к их решению.

Шаг первый — разграничили организационную структуру в отделе продаж

В первую очередь мы определили, кто руководитель и кто находится в подчинении. Следовали принципу: один руководитель на максимум восемь сотрудников, иначе начинается хаос.

Роль может исполнять только один сотрудник, в то время как у сотрудника может быть несколько ролей. Директор маркетинга может быть также директологом (человеком, работающим только с контекстной рекламой), а генеральный директор — директором по продажам.

Небольшой кусок организационной структуры

Шаг второй — нарисовали ключевой бизнес-процесс компании

После мы определили, откуда приходят клиенты, как они поступают в продажи и каким образом происходит исполнение обязательств.

Небольшой элемент бизнес-процесса, реализованного для отдела продаж

Здесь главное установить связь «маркетинг — продажи — исполнение». Иначе возникает ситуация, о которой я писал выше, когда продажники дают некачественных клиентов в исполнение. Для этого мы ввели установку: бонус получает тот продажник, у которого исполнение приняло клиента по разработанному чек-листу.

Бизнес-процесс создавался на основании работы самого результативного сотрудника, то есть того, кто делал лучшие показатели по конверсиям, количеству закрытых сделок, фактической выручке. Мы перенесли его опыт на бумагу и видеоинструкции.

Например, Евгений Викторович записал видеообращение к новым сотрудникам о том, куда они попали, что это за компания, рассказал о самых важных деталях и фактах. Когда в команде несколько сотен сотрудников — прямая речь собственника в видеоформате увеличивает лояльность и отвечает на многие вопросы системно.

То же относится и к ведению переговоров — написать текстом: «Что говорить?» в виде скрипта порой недостаточно, нужно продемонстрировать, как правильно нужно произносить текст и какой смысл закладывать в него. Остальным сотрудникам оставалось повторять этот опыт.

В итоге менеджеры стали работать по четкой схеме

  • Первый этап — внесение информации о клиенте в CRM-систему по шаблону. Здесь внедрили правило: пока все поля не заполнены, менеджер не может закрыть карточку и перейти на следующий шаг.
  • Второй этап — отправка плана застройки развлекательного комплекса и утверждение его заказчиком.
  • Третий этап — Skype-конференция либо личное присутствие клиента в Белгороде.
  • И так далее.

Порядок действий 1-2-3 стандартизируется. Если раньше к разным клиентам был разный подход: одному клиенту сразу отправить КП, второму посчитать варианты и после этого КП, третьего пригласить на свой объект и только после этого сделать расчеты. То сейчас вся логика стандартизировалась. Всех клиентов ведем по одним и тем же шагам.

Я как-то летел с Катара в Москву в большом «Боинге», а живу в Краснодаре. По пути я пролетал родной город, но ведь я не кричал: «Приземлите меня в Краснодаре — вот же он, под нами!». Нет. Мы спокойно долетали до Москвы и оттуда я уже летел на «Боинге» поменьше до Краснодара.

Я да и никто другой даже не подумали возмущаться — это уже стало привычкой, так эффективнее. Вопрос: «А можно ли было мне совершить перелет из Катара в Краснодар напрямую?». Да. На «Кукурузнике».

«Кукурузник» против «Боинга»

«Боинг» — модель крупной компании, такой полет проще и эффективнее, лучше сервис и по более низкой стоимости. «Кукурузник» — компания, которая работает индивидуально с каждым клиентом. Да, в этом есть плюсы, но роста не произойдет.

Клиент часто неправ. Вы как специалист лучше знаете шаги для идеального результата — это наработанный вами опыт и практика. Иначе клиент сам мог бы достичь своей цели. Именно поэтому правила игры за вами. Четкие шаги. Вы ведь хотите построить крупную авиакомпанию, а не локальную перевозку кур и свиней, не так ли?

Да, могут быть принципиальные отклонения, две или три отдельные модели продаж, но так происходит только при кардинальных различиях. В «Лас Вегас» получилось так же. Если при первом звонке клиент говорит, что опыта в этой сфере нет — мы пускаем диалог и этапы по логике «Нужен бизнес». Если же человек опытный и ему нужно только поставить «железо», то это более короткая логика.

Только такая логика может быть внедрена в CRM-систему. Если у вас проблемы с автоматизацией — главная причина в том, что бизнес-процессы похожи на дикообраза. Стандартизируйте их.

Шаг третий — решение с «долгими» клиентами

Также мы внедрили правило: сделки с клиентами, которые «тянутся» больше установленного времени или получено три переноса (нечетких отказа), нужно закрывать в CRM.

Когда мы внедряем это правило, менеджеры часто сопротивляются. Они утверждают, что человек не отказался, поэтому может купить и через год. Я три года работал в крупнейшем российском инвестиционном банке «БКС Премьер», каждый день в течение шести месяцев я делал по 50 холодных звонков, каждый квартал нас учили ведущие российские преподаватели и бизнес-тренера. С похожими ситуациями я сталкивался в практике неоднократно.

В эти моменты я спрашиваю у них, как выглядит диалог с такими клиентами. Очередной звонок с таким «долгим» клиентом может выглядеть так:

— Иван Петрович, это Петр, компания «Лас Вегас».

— Да, Петр, здравствуй.

— Ну что вы, Иван Петрович, приняли решение?

— Знаешь, Петр, я тут пока приболел (в отпуске, занят другими делами и так далее).

— Понятно. Иван Петрович, а когда вам можно перезвонить?

— Ну перезвони через месяц (два или три).

— Ничего, что я звоню вам?

— Да, звони, не мешаешь.

И потом спустя один-три месяца все повторяется. И так каждый раз по кругу.

Загвоздка в том, что с такими сделками CRM-система превращается в «Авгиевы конюшни», где очень много времени тратится на сделки, которые в 90% случаев не будут заключены. При этом внимание менеджеров отвлекается от нужных клиентов в пользу тех, кто просто по каким-то причинам не может сказать «нет».

После того, как мы нарисовали бизнес-процесс, начались тесты. Далее – поиск ошибок и корректировка. И так до идеального результата.

Шаг четвертый — прописали карточки клиентов

После мы начали подготовку карточек клиентов. Именно карточек, а не аватаров, как часто делают маркетологи. На практике последние плохо работают.

В ходе анализа выделили 12 таких карточек.

Пример одной из карточек клиентов

Каждая карточка — файл в формате Word. Они состоят из трех частей.

Первая часть — общее описание. Например, карточка «Владельцы ТЦ» или «Муниципал»

Тут же указывается к какой одной из четырех категорий клиент относится:

  • А (много прибыли, легко работать).
  • В (немного прибыли, легко работать).
  • С (много прибыли, сложно работать).
  • D (мало прибыли, сложно работать).

Вторая часть — стандартный квалификационный скрипт

Стандартный список из вопросов 1-2-3 (в нашем случае получилось всего 12). Порядок и сами вопросы дублируются в карточке, в скрипте сотрудника и в CRM-системе (туда заполняются ответы).

Одни и те же вопросы у разных карточек имеют разные ответы. Так мы и понимаем, какой клиент к нам попал.

Третья часть — что предлагать представителю этой карточки клиентов

Какой продукт, по какой цене и как правильно презентовать. Один и тот же продукт нужно презентовать по-разному, потому что, согласитесь, что важно предпринимателю, абсолютно неважно муниципальной организации.

После этого менеджерам не нужно учить наизусть номенклатуру, достаточно определить тип клиента и сделать заранее проработанное предложение. Получается важная двоякая ситуация: с одной стороны процесс продажи стандартизирован, но с другой стороны, когда мы, задавая стандартные вопросы определяем что это за клиент – только детали презентации решения меняются и от этого растет результат.

Шаг пятый — создали документы, регламенты, скрипты

Когда мы закончили с бизнес-процессом, пришло время создавать системные документы для каждого этапа. Например, при первом контакте с клиентом менеджеру нужен один скрипт продаж, при втором — другой. Здесь же чек-листы, инструкции и регламенты.

Помимо системных документов, совместно с отделом маркетинга, были разработаны презентации для разных карточек и категорий клиентов, коммерческие предложения и другие рекламные материалы.

Например, маркетинг-кит. Этот документ упрощает общение грамотного менеджера. То есть он сам является как бы диалогом, перенесенным на красивые листы бумаги. В итоге менеджер может обрабатывать больше клиентов и более качественно.

Титульный лист одного из маркетинг-китов для новичков в деле

То же самое касается шаблонов писем — не нужно тратить время и составлять тексты, они уже написаны понятным и живым языком, протестированы и имеют высокую конверсию.

Каждая небольшая деталь, в том числе визуальная, — влияют на итоговый результат сделки. Менеджеру остается только «копировать-вставить». Эффективность растет, время сокращается.

Возвращаясь к концепту «продает система, а человек только отпускает товар». Бородатые тренеры по продажам продолжают учить: «Работайте с возражениями и выявляйте потребности по правильному. Клиент не купил? Плохо отработали возражения».

Когда человек приходит в офис или происходит первый контакт — перед этим он уже частично принял решение, будет ли он работать с вами или нет. Ошибки на сайте, не вовремя перезвонили, письмо без красивого оформления — все это скапливается. К моменту встречи даже самому виртуозному профессионалу тяжело заключить сделку.

Шаг шестой — цифры

Далее началось самое интересно. Мы с Евгением стали прорабатывать плановые показатели. Исходили от желаемой чистой прибыли в месяц.

Для достижения этой цифры, мы определили:

  • Пропускную способность каждого сотрудника (максимальное количество потенциальных клиентов на отработку в день и месяц).
  • Затраты на содержание сотрудников.
  • Какой объем выручки нужно сделать, чтобы отдел и сотрудник были рентабельными.
  • Сравнили с конверсией (результат из обращения в сделку) и посчитали число потенциальных клиентов от маркетинга.

На основе этих цифр мы составили мотивацию в трех вариантах:

  • База – минимальный объем выручки. При нем человек работает в ноль или минус.
  • Норма средний показатель, когда сотрудник и зарабатывает, и приносит деньги в компанию — по сути план.
  • Цель — идеальный показатель, к которому нужно стремиться — недостижимый до этого (больше нормы в два-три раза).
Планы составляются так. На скриншоте пример, НЕ компании «Лас-Вегас»

Если более двух месяцев сотрудник достигает только базового показателя, значит, он неэффективен, его нужно менять. При достижении цели — дополнительный бонус.

После разработки всех показателей, была создана система мотивации. Каждый сотрудник должен был внимательно ознакомиться с документом и подписать его. После подписанияо документа каждым команда «зашевелилась».

Больше не надо «пинать» — вот цифры, вот показатели. Достиг — молодец, держи премию. Не достиг — без эмоций прощаемся.

В результате мы узнали, сколько человек нужно добавить в команду и на какие должности. Для найма новых сотрудников составили ТЗ, которое включало в себя:

  • Перечень необходимых должностей.
  • Карточки идеального и плохого сотрудников.

Карточки создавались на основании уже имеющихся членов команды. То есть тщательно описывался сотрудник, который делает больше всего продаж (интересы, семейное положение, образование) и тот, кто показывал худшие результаты. Эти данные передали в HR (отдел подбора персонала).

Когда сотрудники были подобраны, первые семь дней шло погружение в работу компании — обычно этот период не оплачивается. Если все устраивало сотрудника и собственника — месяц испытательного срока и трудоустройство по завершении.

Что мы получили в результате

После внедрения вышеописанных шагов нам удалось выстроить простой и понятный процесс. Мы сократили цикл сделки, увеличили продажи. Менеджеры, которые не продавали месяцами, стали показывать результаты.

Более того, мы:

  • Сделали понятную организационную структуру, выделили ответственных на каждом этапе.
  • Создали эффективные скрипты и регламенты продаж. Новый сотрудник с нуля закрыл первую сделку за пять дней. Возможно, это случайность, но факт.
  • Сделали простой бизнес-процесс продаж, благодаря чему сократили средний цикл крупных сделок с восьми до двух месяцев.
  • Поставили планы по количеству звонков, заявок, сделок, повысили эффективность сотрудников. Сотрудница без сделок три месяца, начала заключать их и сейчас работает как на конвейере. Каждый месяц в среднем две-три оплаты с достижением поставленных планов.
  • Записали обучающие видео для новых сотрудников, что сократило адаптацию до семи дней и освободило собственника.
  • Подготовили множество маркетинговых материалов под каждую из категорий клиентов, что повысило конверсию с сделку.

Понятное дело, что есть идеальная картина и факт. Есть много точек роста, которые нужно постоянно подтягивать и менять. Поэтому на позицию руководителя продаж была поставлена Ирина — талантливая сотрудница с опытом работы в похожей сфере.

На старте Ирине было тяжело проявить себя, потому что она отлично раскрывается в качестве болида «Формулы-1» на уже готовой трассе. А здесь нужен был экскаватор, который сначала построит эту трассу, что мы и сделали.

Записали небольшое интервью о нашей работе с демонстрацией бизнеса

В сухом остатке

Было

  1. Цикл сделки примерно восемь месяцев.
  2. Не было скриптов и алгоритмов продаж, сотрудники общались с клиентами по-разному.
  3. Сотрудникам было сложно продавать, особенно новичкам.
  4. Присутствовала сильная персоналозависимость.
  5. Собственник тратил на обучение новых сотрудников более двух недель.
  6. Не было планов по количеству звонков, продаж, сделок.

Стало

  • Сократился цикл сделки: а) новый сотрудник продал за пять дней (случайность, но факт); б) старый (до внедрения не было продаж три месяца). После — 3 недели с поступления заявки до оплаты.
  • Упростили и ускорили работу с клиентами за счет системных документов.
  • Количество выигранных сделок увеличилось.
  • Исчезла персоналозависимость, компания стала защищена.
  • Время адаптации сократилось до 7-14 дней практически без участия собственника.
  • Установили планы звонков, продаж, сделок. Прибыль компании увеличилась.

Стройте системы, получайте сверхрезультаты и работайте с профессионалами.

А чтобы прочтение такой объемной статьи не пропало впустую - поделитесь в комментариях своими мыслями, вопросами, похожими случаями - обсудим и найдем возможные решения.

И напоследок давайте посмотрим у кого как обстоят дела с системной работой. Проголосуйте и посмотрим статистику читателей vc.ru
Отдел продаж есть и работает как машина
Отдел продаж есть, но работает не эффективно
Продаю все сам
Бизнеса нет 
Показать результаты
Переголосовать
Проголосовать
0
80 комментариев
Написать комментарий...
Петя Максимов

Самое главное - обслуживание после продажи. Нужно построить регламенты работы в crm системе и периодически проверять как все работает. Иначе человеческий фактор снова возьмет верх и менеджеры будут работать так, как им "удобно" (звонить за отказом и ставить галочку после задачи).

Ответить
Развернуть ветку
Никита Алексеев
Автор

Именно для этих целей делаются планы по продажам с распределением между всеми участниками команды.

Цифры ставятся таким образом, чтобы без работа по выработанной модели человек физически не смог получить нужных результатов.

То есть главный, ключевой момент в некорректной работе с регламентами и инструкциями в том, что собственники внедряют их как "наручники". Мол работай так, иначе я тебя уволю или поругаю.

А системный подход, он идет от обратного: мне все равно как ты будешь работать - главное дай результат. НО если ты хочешь достичь этого результата - вот тебе ПОМОЩНИКИ (не наручники), они наработаны нашим опытом фактическим - так ты сможешь получить эти цифры.

То же самое в работе с CRM системой - сотрудники саботируют работу в ней, потому что собственник заставляет их работать в ней. А тут подход от обратного: "если вы будете работать в CRM - вам будет легче выполнить планы".

Ответить
Развернуть ветку
19 комментариев
Алексей Струков

Хорошая статья, по многим пунктам согласен с автором. Желаю успехов в работе!

Ответить
Развернуть ветку
Никита Алексеев
Автор

Алексей, благодарю 👍

А чем занимаетесь?

Ответить
Развернуть ветку
5 комментариев
Э

Хороший бизнес - настраивать чужой бизнес. 👍

Ответить
Развернуть ветку
Никита Алексеев
Автор

Как и любой бизнес )

1) Спрос рождает предложение
2) Если кто-то занимается чем-то профессионально и долго, погружаясь в процессы - так и появляется польза. Мы специализируемся только на этом - экономим силу и время собственников.

Ответить
Развернуть ветку
Denis Kiselev

Нет. Сложный и малодоходный

Ответить
Развернуть ветку
6 комментариев
Yantarev

Мне понравилось! Лично мне системности не хватает. Сам себя пинаю в CRM.

Удивило только вот это:
"тщательно описывался сотрудник, который делает больше всего продаж (интересы, семейное положение, образование) и тот, кто показывал худшие результаты. Эти данные передали в HR"

На примере 2-3 человек по значимым параметрам были интерполированы выводы на других?

Прилетел инопланетянин на землю, увидел бородатого, записал: на земле все бородатые.

Ответить
Развернуть ветку
Никита Алексеев
Автор

Спасибо )

Нам просто нужна реальная (не виртуальная) точка опоры, от которой отталкиваться. А лучший способ - отталкиваться от текущего факта.

Но модель лучшего сотрудника не бетон, со временем она дополняется и меняется, исходя из практики

Ответить
Развернуть ветку
2 комментария
Timur Kuzmin

Како-то экскурс в нулевые, а-ля регулярный менеджмент, скрипты, шаблоны и прочий нафталин... Где же аджайл, скрам, предсказательная аналитика в условиях нечеткой логики? А в целом все верно, нарезать манагерам обязанности, установить нормативы и тех, кто не укладывается в шаблон - за борт)

Ответить
Развернуть ветку
Никита Алексеев
Автор

Тимур, как говорится, "Дьявол в деталях"

Скрам и аджайл тоже не универсальная таблетка. Мы сейчас делаем совместный проект с профессионалами гибкого подхода и этот подход скорее мешает.

Наша модель - просто про ответственность и привязку к результатам. Чтобы каждый четко понимал за что отвечает, не было путаницы. Регламенты, скрипты, шаблоны - НЕ наручники, а помощники. Такие "упростители"/ускорители и собранный успешный опыт.

Сотрудник может работать как хочет условно, но тогда он не достигнет целевых показателей и станет нерентабельным для компании. То есть это просто вопрос структурности, без потери свободы.

Еще важный момент, такой подход позволяет избежать раздутости штата. Компания - коммерческая структура, генерирует прибыль, поэтому она реинвестируется в развитие и создание активов.

Каждый участник команды отвечает за итоговую четкую цифру. Например, было принято решение нанять руководителя маркетинга в компанию, он хочет зарабатывать 100 000 рублей в месяц. Не вопрос. Сейчас без него в компанию поступает 100 обращений новых потенциальных клиентов, чтобы этому сотруднику выплачивать желаемую сумму - он должен принести плюс 100 новых обращений к тем, что поступают без него. В этом случае его работа дает пользу, он зарабатывает деньги себе и компании. При определенной конверсии, среднем чеке, обороте и рентабельности - прирост прибыли при таком приросте обращений покрывает все финансовые вопросы, штат не раздувается. 



Маркетолог говорит: я сделал блог, написал статьи, разработал картинки, настроил рекламные кампании… Да много работал вообще в этом месяце! Молодец. Сколько стало обращений? Было 100 без него, стало 105 с ним. Значит все действия оказались неэффективными, это показал результат, нужно что-то менять, иначе компания терпит убыток, так возникают «кассовые разрывы, штат раздувается.



То же самое с продажами. Сотрудник продаж, например, должен выдавать 400% ROI - то есть должен приносить чистой прибыль на себя (свою зарплату с бонусами) и еще 3 зарплаты сверху, как пример. У него для этого есть помощь (повторюсь - не наручники) в виде CRM системы, скриптов и регламентов, шаблонов. Но сверху них, когда получит базу - может придумывать новые ходы и применять новые практики.

Ответить
Развернуть ветку
Denis Kiselev

Скрам и аджайл хорошо подходят при создании продуктов типа софта с нечеткими требованиями.

Тут - классический продукт с четкими требованиями. PM будет, скорее всего, эффективнее.

И речь все таки шла о блоке продаж, а не об исполнении заказа

Ответить
Развернуть ветку
3 комментария
Антон Усов

На сайте не понятно, сколько услуги ваши стоят, ни одного упоминания.
Как я понял, статья ваша опубликована на отраслевом ресурсе, в том числе и для пиара.
Раскройте тему в комметах.

Ответить
Развернуть ветку
Никита Алексеев
Автор

Антон, первый шаг в нашей работе начинается с аудита компании. Так мы и собственник понимаем детали и самое главное - помогут ли наши услуги. Не беремся за то, где не поможем.

Стоимость фиксированная первого шага - 900 рублей. Есть вариант за 9000, но это для крупных холдингов. Аудит у нас автоматизирован, своя небольшая разработка. На его основе 1 час 15 минут общаемся в скайпе. Если мы можем дать пользу - идет сразу на месте ценообразование с примерами документов и возможными прогнозами результата.

Сама услуга наша основная длиться 6 - 8 недель. Самый минимум с которого начинаем работать - 30 000 рублей, максимум (если речь идет о систематизации именно, есть другие услуги) - пока был 300 000 рублей - но крупные компании.

Если нужны детали - можете написать в личку, оставить заявку на сайте - свяжемся и за 15 минут все расскажем в деталях.

Ответить
Развернуть ветку
9 комментариев
Timur Kuzmin

Мне кажется, что современные консалтеры слишком усложняют содержание своих услуг и их конечную цель для собственника. Вместо того, чтобы городить огород с CRMками, шаблонами и структурными хороводами, нужно учить бизнес, как создавать востребованный продукт, на который будет реальный спрос. Тогда и отдел продаж не нужен, достаточно открыть несколько линий по приему заказов)

Ответить
Развернуть ветку
Никита Алексеев
Автор

Как раз внедряем системы по-простому, по крайней мере стараемся. Чтобы оставить только самое ценное, без лишней воды, по конкретике.

Востребованный продукт 100% нужен. И при этом практика показала, что в бизнесе кроме продукта много других важных направлений для прокачки.

Мы часто работаем с компаниями, у которых он очень крутой, но не растут. Почему? Остальные блоки: маркетинг, продажи, финансы, персонал идут по остаточному принципу, без концентрации и ответственных. Нет развития, структурности и так далее.

Но системность точно нужна не сразу. На каждой ступеньке свое.

Даже открытие несколько линий по приему заказов - тоже способ продавать, просто не банальный и за этим также желательно поставить ответственного - тогда с его вниманием все будет расти гораздо быстрее.

Ответить
Развернуть ветку
Сергей Щетинин

Ну директор по продажам тоже может быть директологом, а менеджер по продажам сммщиком...

Ответить
Развернуть ветку
Никита Алексеев
Автор

Сергей, все верно! Просто один человек совмещает одновременно несколько ролей.

В небольших компаниях и новых направлениях это может быть нормально, но чем больше объемы работ, тем более специализированные становятся участники команды

Ответить
Развернуть ветку
11 комментариев
Maya Fisher

А потом пришла Трудовая инспекция и съела часть заработанных с вашей помощью денег.

Ответить
Развернуть ветку
Никита Алексеев
Автор

Вы знаете - это хорошее замечание. Я не эксперт в трудовом кодексе, но насколько я помню - максимальный срок работы человека в компании без оформления - 3 дня, не больше.

Просто практика показала, что 7 дней (5 рабочих) - такой срок, при котором и работодатель и сотрудник понимают станут ли работать дальше полноценно или нет, чтобы избежать бюрократии.

Испытательный срок - 1 месяц - оформляется полноценным договором подряда, как одно из решений, ну а дальше официальное трудоустройство.

Ответить
Развернуть ветку
Никита Алексеев
Автор

Тимур, как говорится, "Дьявол в деталях"

Скрам и аджайл тоже не универсальная таблетка. Мы сейчас делаем совместный проект с профессионалами гибкого подхода и этот подход скорее мешает.

Наша модель - просто про ответственность и привязку к результатам. Чтобы каждый четко понимал за что отвечает, не было путаницы. Регламенты, скрипты, шаблоны - НЕ наручники, а помощники. Такие "упростители"/ускорители и собранный успешный опыт.

Сотрудник может работать как хочет условно, но тогда он не достигнет целевых показателей и станет нерентабельным для компании. То есть это просто вопрос структурности, без потери свободы.

Еще важный момент, такой подход позволяет избежать раздутости штата. Компания - коммерческая структура, генерирует прибыль, поэтому она реинвестируется в развитие и создание активов.

Каждый участник команды отвечает за итоговую четкую цифру. Например, было принято решение нанять руководителя маркетинга в компанию, он хочет зарабатывать 100 000 рублей в месяц. Не вопрос. Сейчас без него в компанию поступает 100 обращений новых потенциальных клиентов, чтобы этому сотруднику выплачивать желаемую сумму - он должен принести плюс 100 новых обращений к тем, что поступают без него. В этом случае его работа дает пользу, он зарабатывает деньги себе и компании. При определенной конверсии, среднем чеке, обороте и рентабельности - прирост прибыли при таком приросте обращений покрывает все финансовые вопросы, штат не раздувается. 



Маркетолог говорит: я сделал блог, написал статьи, разработал картинки, настроил рекламные кампании… Да много работал вообще в этом месяце! Молодец. Сколько стало обращений? Было 100 без него, стало 105 с ним. Значит все действия оказались неэффективными, это показал результат, нужно что-то менять, иначе компания терпит убыток, так возникают «кассовые разрывы, штат раздувается.



То же самое с продажами. Сотрудник продаж, например, должен выдавать 400% ROI - то есть должен приносить чистой прибыль на себя (свою зарплату с бонусами) и еще 3 зарплаты сверху, как пример. У него для этого есть помощь (повторюсь - не наручники) в виде CRM системы, скриптов и регламентов, шаблонов. Но сверху них, когда получит базу - может придумывать новые ходы и применять новые практики.

Ответить
Развернуть ветку
Denis Silin

Черт возьми, продажи для меня - это настолько важно, что страшно. Надеюсь в скором времени больше никому не понадобится впаривать товары, и продажи будут работать по-другому

Ответить
Развернуть ветку
Никита Алексеев
Автор

Денис, впаривание большая проблема... )

Ответить
Развернуть ветку
Alex Kis

Сколько стоят услуги по созданию ОП с нуля?

Ответить
Развернуть ветку
Никита Алексеев
Автор

Все индивидуально. Зависит от продукта, количества сотрудников, цикла сделки и сути бизнеса.

Как писал выше - сначала начинаем с аудита. Затем обязательно нужна систематизация, без нее выстраивать системный отдел продаж бесполезно. Продажи наладятся, а исполнение обязательств, например, будет серьезно барахлить.

По самому отделу продаж это может занять в среднем два месяца, но не дешевле 200 000 рублей - объем работы большой.

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 80 комментариев
null