Истории Никита Алексеев
4 523

Как мы сократили цикл сделки с восьми месяцев в четыре раза и избавились от персоналозависимости

Вечер, звонок по телефону. На связи учредитель и владелец компаний «Лас Вегас» и «Страна Мадагаскария» Евгений Серебреников. Он расстроен — недавно у него развалился отдел продаж.

В закладки

Знаете, как бывает…
Находишь сотрудника, обучаешь его. Все идет хорошо. Ты спокойно делегируешь обязанности, избавляешься от рутины. Однако в какой-то момент сотрудник уходит, прихватив с собой базу клиентов и менеджеров.

Евгений Серебреников
собственник «Лас Вегаса»

Или работают у тебя люди по несколько лет. Знают бизнес, умеют общаться с клиентами. Все сделки и переговоры на них. Ты даже не вникаешь, что и как они делают. Потом вдруг все увольняются. Сразу провал, обучение новых сотрудников занимает месяцы, страдает репутация.

Ситуаций много — результат один. Очень неприятно, но это бизнес. Расскажу, как мы совместно с талантливым предпринимателем Евгением и его командой (входят в топ-10 рынка аттракционных комплексов РФ) сумели создать сильный отдел продаж, в котором не возникает ситуаций, описанных выше.

Я постарался построить историю так, чтобы вы по четким шагам 1-2-3 смогли применить у себя хотя бы часть инструментов и действий, получив прирост показателей. Если увидите похожие ситуации в своей компании - подумайте, как можно применить конкретные решения у вас. Либо можете задать вопрос в комментариях - обсудим.

С чего все начиналось

Компания «Лас Вегас» — холдинг. Занимается производством, продажей и монтажом развлекательных комплексов в России, Украине, Казахстане и Белоруссии. За семь лет работы превратилась в ведущую федеральную компанию, которая представлена в 26 городах и имеет более 30 крупных объектов. Сегодня в компании работают около 600 сотрудников.

Так выглядит продукт компании

Все звенья этой машины работают достаточно эффективно, но именно отдел продаж развлекательных центров был относительно новым подразделением. Из-за этого и возникли некоторые сложности.

Мы в «Атис Групп» систематизируем и стандартизируем работу компаний, упрощая и ускоряя процессы, вытаскивая собственников из рутины и разрушая хаос. Например, в 2017 году мы поработали со 143 компаниями из 27 городов России, Китая, Испании и Литвы. Делаем это с помощью бизнес-процессов, организационной структуры, обучения, системных документов и учета.

Мы начали с того, что изучили ключевые проблемы (системные ошибки), которые есть в отделе продаж. Для этого провели аудит.

Важно понимать, система внедряется не ради системы, а для того, чтобы устранить конкретные проблемы и улучшить конкретные показатели.

Такие показатели, как:

  • Конверсия (отношение реальных покупателей к потенциальным).
  • Чистая прибыль (прибыль за вычетом всех расходов).
  • Величина «дебиторки» (средств, которые должны поступить на ваш счет).
  • Цикл сделки (время, за которое совершается сделка).
  • И другие.

Кроме того, система помогает наладить работу команды, упростить и ускорить адаптацию новых сотрудников, повысить уровень сервиса, улучшить качество общения с клиентами и многое другое. Все зависит от того, где у компании «белые пятна». Именно на них мы концентрировали внимание.

Что показал аудит

Сотрудники обучаются долго

Лучшим продавцом в компании, благодаря большому опыту, является собственник — Евгений. Поэтому при найме нового сотрудника, он лично занимается обучением, тратит на это много времени. Часто бывают переносы, так как Евгений решает другие вопросы.

Также новому сотруднику трудно освоить весь объем информации, наработанный собственником более чем за десять лет. Весь уровень навыков, с точки зрения системного подхода, мы «нарезаем» на отдельные пласты — навыки.

Клиенты висят в CRM-системе по два года

Частая ситуация, что в компании считается нормой, когда некоторые клиенты думают по несколько месяцев и даже лет. У «Лас Вегаса» мы столкнулись с похожей ситуацией. И вроде логично — клиент вроде не дает жесткого отказа, берет трубку, иногда отвечает на звонки и письма.

Но если посмотреть на ситуацию в целом — такие клиенты просто не отказывают явно, хотя из сотни таких в итоге покупают лишь 1-3% и то после какого-то яркого события. В итоге менеджеры тратили время на неэффективные звонки, которые каждый раз заканчивались одним и тем же ответом. Это выжигает мотивацию и энергию.

С клиентами общаются по-разному

Каждый менеджер использует свою тактику общения с клиентами. Из-за этого кто-то продает лучше, кто-то хуже. Удачный опыт не запоминается, цикл сделки долгий, конверсия низкая. Сотрудники могут не продавать по три-восемь месяцев подряд.

Нет согласованности в командной работе.

Продажники продают лишь бы продать, из-за чего в исполнение поступают некачественные, неподготовленные клиенты. В результате с клиентом тяжело или невозможно работать, лояльность падает, заказчики уходят.

Это были четыре основное проблемы, на которых мы сконцентрировались. После проведения аудита, мы донесли до собственника главную мысль: если возникают сложности, поступают жалобы, падают продажи – проблема не в сотрудниках, а в том, что барахлит система.

Главная наша цель — понять, почему так получается и исправить системные ошибки.

Продавать, прежде всего, должна система. Менеджеры в данном случае просто ее обслуживают, иначе нужно искать хороших продажников, а их мало, стоят дорого и чаще всего становятся «звездами».

Как мы боролись с системными ошибками

После обнаружения системных ошибок, мы перешли к их решению.

Шаг первый — разграничили организационную структуру в отделе продаж

В первую очередь мы определили, кто руководитель и кто находится в подчинении. Следовали принципу: один руководитель на максимум восемь сотрудников, иначе начинается хаос.

Роль может исполнять только один сотрудник, в то время как у сотрудника может быть несколько ролей. Директор маркетинга может быть также директологом (человеком, работающим только с контекстной рекламой), а генеральный директор — директором по продажам.

Небольшой кусок организационной структуры

Шаг второй — нарисовали ключевой бизнес-процесс компании

После мы определили, откуда приходят клиенты, как они поступают в продажи и каким образом происходит исполнение обязательств.

Небольшой элемент бизнес-процесса, реализованного для отдела продаж

Здесь главное установить связь «маркетинг — продажи — исполнение». Иначе возникает ситуация, о которой я писал выше, когда продажники дают некачественных клиентов в исполнение. Для этого мы ввели установку: бонус получает тот продажник, у которого исполнение приняло клиента по разработанному чек-листу.

Бизнес-процесс создавался на основании работы самого результативного сотрудника, то есть того, кто делал лучшие показатели по конверсиям, количеству закрытых сделок, фактической выручке. Мы перенесли его опыт на бумагу и видеоинструкции.

Например, Евгений Викторович записал видеообращение к новым сотрудникам о том, куда они попали, что это за компания, рассказал о самых важных деталях и фактах. Когда в команде несколько сотен сотрудников — прямая речь собственника в видеоформате увеличивает лояльность и отвечает на многие вопросы системно.

То же относится и к ведению переговоров — написать текстом: «Что говорить?» в виде скрипта порой недостаточно, нужно продемонстрировать, как правильно нужно произносить текст и какой смысл закладывать в него. Остальным сотрудникам оставалось повторять этот опыт.

В итоге менеджеры стали работать по четкой схеме

  • Первый этап — внесение информации о клиенте в CRM-систему по шаблону. Здесь внедрили правило: пока все поля не заполнены, менеджер не может закрыть карточку и перейти на следующий шаг.
  • Второй этап — отправка плана застройки развлекательного комплекса и утверждение его заказчиком.
  • Третий этап — Skype-конференция либо личное присутствие клиента в Белгороде.
  • И так далее.

Порядок действий 1-2-3 стандартизируется. Если раньше к разным клиентам был разный подход: одному клиенту сразу отправить КП, второму посчитать варианты и после этого КП, третьего пригласить на свой объект и только после этого сделать расчеты. То сейчас вся логика стандартизировалась. Всех клиентов ведем по одним и тем же шагам.

Я как-то летел с Катара в Москву в большом «Боинге», а живу в Краснодаре. По пути я пролетал родной город, но ведь я не кричал: «Приземлите меня в Краснодаре — вот же он, под нами!». Нет. Мы спокойно долетали до Москвы и оттуда я уже летел на «Боинге» поменьше до Краснодара.

Я да и никто другой даже не подумали возмущаться — это уже стало привычкой, так эффективнее. Вопрос: «А можно ли было мне совершить перелет из Катара в Краснодар напрямую?». Да. На «Кукурузнике».

«Кукурузник» против «Боинга»

«Боинг» — модель крупной компании, такой полет проще и эффективнее, лучше сервис и по более низкой стоимости. «Кукурузник» — компания, которая работает индивидуально с каждым клиентом. Да, в этом есть плюсы, но роста не произойдет.

Клиент часто неправ. Вы как специалист лучше знаете шаги для идеального результата — это наработанный вами опыт и практика. Иначе клиент сам мог бы достичь своей цели. Именно поэтому правила игры за вами. Четкие шаги. Вы ведь хотите построить крупную авиакомпанию, а не локальную перевозку кур и свиней, не так ли?

Да, могут быть принципиальные отклонения, две или три отдельные модели продаж, но так происходит только при кардинальных различиях. В «Лас Вегас» получилось так же. Если при первом звонке клиент говорит, что опыта в этой сфере нет — мы пускаем диалог и этапы по логике «Нужен бизнес». Если же человек опытный и ему нужно только поставить «железо», то это более короткая логика.

Только такая логика может быть внедрена в CRM-систему. Если у вас проблемы с автоматизацией — главная причина в том, что бизнес-процессы похожи на дикообраза. Стандартизируйте их.

Шаг третий — решение с «долгими» клиентами

Также мы внедрили правило: сделки с клиентами, которые «тянутся» больше установленного времени или получено три переноса (нечетких отказа), нужно закрывать в CRM.

Когда мы внедряем это правило, менеджеры часто сопротивляются. Они утверждают, что человек не отказался, поэтому может купить и через год. Я три года работал в крупнейшем российском инвестиционном банке «БКС Премьер», каждый день в течение шести месяцев я делал по 50 холодных звонков, каждый квартал нас учили ведущие российские преподаватели и бизнес-тренера. С похожими ситуациями я сталкивался в практике неоднократно.

В эти моменты я спрашиваю у них, как выглядит диалог с такими клиентами. Очередной звонок с таким «долгим» клиентом может выглядеть так:

— Иван Петрович, это Петр, компания «Лас Вегас».

— Да, Петр, здравствуй.

— Ну что вы, Иван Петрович, приняли решение?

— Знаешь, Петр, я тут пока приболел (в отпуске, занят другими делами и так далее).

— Понятно. Иван Петрович, а когда вам можно перезвонить?

— Ну перезвони через месяц (два или три).

— Ничего, что я звоню вам?

— Да, звони, не мешаешь.

И потом спустя один-три месяца все повторяется. И так каждый раз по кругу.

Загвоздка в том, что с такими сделками CRM-система превращается в «Авгиевы конюшни», где очень много времени тратится на сделки, которые в 90% случаев не будут заключены. При этом внимание менеджеров отвлекается от нужных клиентов в пользу тех, кто просто по каким-то причинам не может сказать «нет».

После того, как мы нарисовали бизнес-процесс, начались тесты. Далее – поиск ошибок и корректировка. И так до идеального результата.

Шаг четвертый — прописали карточки клиентов

После мы начали подготовку карточек клиентов. Именно карточек, а не аватаров, как часто делают маркетологи. На практике последние плохо работают.

В ходе анализа выделили 12 таких карточек.

Пример одной из карточек клиентов

Каждая карточка — файл в формате Word. Они состоят из трех частей.

Первая часть — общее описание. Например, карточка «Владельцы ТЦ» или «Муниципал»

Тут же указывается к какой одной из четырех категорий клиент относится:

  • А (много прибыли, легко работать).
  • В (немного прибыли, легко работать).
  • С (много прибыли, сложно работать).
  • D (мало прибыли, сложно работать).

Вторая часть — стандартный квалификационный скрипт

Стандартный список из вопросов 1-2-3 (в нашем случае получилось всего 12). Порядок и сами вопросы дублируются в карточке, в скрипте сотрудника и в CRM-системе (туда заполняются ответы).

Одни и те же вопросы у разных карточек имеют разные ответы. Так мы и понимаем, какой клиент к нам попал.

Третья часть — что предлагать представителю этой карточки клиентов

Какой продукт, по какой цене и как правильно презентовать. Один и тот же продукт нужно презентовать по-разному, потому что, согласитесь, что важно предпринимателю, абсолютно неважно муниципальной организации.

После этого менеджерам не нужно учить наизусть номенклатуру, достаточно определить тип клиента и сделать заранее проработанное предложение. Получается важная двоякая ситуация: с одной стороны процесс продажи стандартизирован, но с другой стороны, когда мы, задавая стандартные вопросы определяем что это за клиент – только детали презентации решения меняются и от этого растет результат.

Шаг пятый — создали документы, регламенты, скрипты

Когда мы закончили с бизнес-процессом, пришло время создавать системные документы для каждого этапа. Например, при первом контакте с клиентом менеджеру нужен один скрипт продаж, при втором — другой. Здесь же чек-листы, инструкции и регламенты.

Помимо системных документов, совместно с отделом маркетинга, были разработаны презентации для разных карточек и категорий клиентов, коммерческие предложения и другие рекламные материалы.

Например, маркетинг-кит. Этот документ упрощает общение грамотного менеджера. То есть он сам является как бы диалогом, перенесенным на красивые листы бумаги. В итоге менеджер может обрабатывать больше клиентов и более качественно.

Титульный лист одного из маркетинг-китов для новичков в деле

То же самое касается шаблонов писем — не нужно тратить время и составлять тексты, они уже написаны понятным и живым языком, протестированы и имеют высокую конверсию.

Каждая небольшая деталь, в том числе визуальная, — влияют на итоговый результат сделки. Менеджеру остается только «копировать-вставить». Эффективность растет, время сокращается.

Возвращаясь к концепту «продает система, а человек только отпускает товар». Бородатые тренеры по продажам продолжают учить: «Работайте с возражениями и выявляйте потребности по правильному. Клиент не купил? Плохо отработали возражения».

Когда человек приходит в офис или происходит первый контакт — перед этим он уже частично принял решение, будет ли он работать с вами или нет. Ошибки на сайте, не вовремя перезвонили, письмо без красивого оформления — все это скапливается. К моменту встречи даже самому виртуозному профессионалу тяжело заключить сделку.

Шаг шестой — цифры

Далее началось самое интересно. Мы с Евгением стали прорабатывать плановые показатели. Исходили от желаемой чистой прибыли в месяц.

Для достижения этой цифры, мы определили:

  • Пропускную способность каждого сотрудника (максимальное количество потенциальных клиентов на отработку в день и месяц).
  • Затраты на содержание сотрудников.
  • Какой объем выручки нужно сделать, чтобы отдел и сотрудник были рентабельными.
  • Сравнили с конверсией (результат из обращения в сделку) и посчитали число потенциальных клиентов от маркетинга.

На основе этих цифр мы составили мотивацию в трех вариантах:

  • База – минимальный объем выручки. При нем человек работает в ноль или минус.
  • Норма средний показатель, когда сотрудник и зарабатывает, и приносит деньги в компанию — по сути план.
  • Цель — идеальный показатель, к которому нужно стремиться — недостижимый до этого (больше нормы в два-три раза).
Планы составляются так. На скриншоте пример, НЕ компании «Лас-Вегас»

Если более двух месяцев сотрудник достигает только базового показателя, значит, он неэффективен, его нужно менять. При достижении цели — дополнительный бонус.

После разработки всех показателей, была создана система мотивации. Каждый сотрудник должен был внимательно ознакомиться с документом и подписать его. После подписанияо документа каждым команда «зашевелилась».

Больше не надо «пинать» — вот цифры, вот показатели. Достиг — молодец, держи премию. Не достиг — без эмоций прощаемся.

В результате мы узнали, сколько человек нужно добавить в команду и на какие должности. Для найма новых сотрудников составили ТЗ, которое включало в себя:

  • Перечень необходимых должностей.
  • Карточки идеального и плохого сотрудников.

Карточки создавались на основании уже имеющихся членов команды. То есть тщательно описывался сотрудник, который делает больше всего продаж (интересы, семейное положение, образование) и тот, кто показывал худшие результаты. Эти данные передали в HR (отдел подбора персонала).

Когда сотрудники были подобраны, первые семь дней шло погружение в работу компании — обычно этот период не оплачивается. Если все устраивало сотрудника и собственника — месяц испытательного срока и трудоустройство по завершении.

Что мы получили в результате

После внедрения вышеописанных шагов нам удалось выстроить простой и понятный процесс. Мы сократили цикл сделки, увеличили продажи. Менеджеры, которые не продавали месяцами, стали показывать результаты.

Более того, мы:

  • Сделали понятную организационную структуру, выделили ответственных на каждом этапе.
  • Создали эффективные скрипты и регламенты продаж. Новый сотрудник с нуля закрыл первую сделку за пять дней. Возможно, это случайность, но факт.
  • Сделали простой бизнес-процесс продаж, благодаря чему сократили средний цикл крупных сделок с восьми до двух месяцев.
  • Поставили планы по количеству звонков, заявок, сделок, повысили эффективность сотрудников. Сотрудница без сделок три месяца, начала заключать их и сейчас работает как на конвейере. Каждый месяц в среднем две-три оплаты с достижением поставленных планов.
  • Записали обучающие видео для новых сотрудников, что сократило адаптацию до семи дней и освободило собственника.
  • Подготовили множество маркетинговых материалов под каждую из категорий клиентов, что повысило конверсию с сделку.

Понятное дело, что есть идеальная картина и факт. Есть много точек роста, которые нужно постоянно подтягивать и менять. Поэтому на позицию руководителя продаж была поставлена Ирина — талантливая сотрудница с опытом работы в похожей сфере.

На старте Ирине было тяжело проявить себя, потому что она отлично раскрывается в качестве болида «Формулы-1» на уже готовой трассе. А здесь нужен был экскаватор, который сначала построит эту трассу, что мы и сделали.

Записали небольшое интервью о нашей работе с демонстрацией бизнеса

В сухом остатке

Было

  1. Цикл сделки примерно восемь месяцев.
  2. Не было скриптов и алгоритмов продаж, сотрудники общались с клиентами по-разному.
  3. Сотрудникам было сложно продавать, особенно новичкам.
  4. Присутствовала сильная персоналозависимость.
  5. Собственник тратил на обучение новых сотрудников более двух недель.
  6. Не было планов по количеству звонков, продаж, сделок.

Стало

  • Сократился цикл сделки: а) новый сотрудник продал за пять дней (случайность, но факт); б) старый (до внедрения не было продаж три месяца). После — 3 недели с поступления заявки до оплаты.
  • Упростили и ускорили работу с клиентами за счет системных документов.
  • Количество выигранных сделок увеличилось.
  • Исчезла персоналозависимость, компания стала защищена.
  • Время адаптации сократилось до 7-14 дней практически без участия собственника.
  • Установили планы звонков, продаж, сделок. Прибыль компании увеличилась.

Стройте системы, получайте сверхрезультаты и работайте с профессионалами.

А чтобы прочтение такой объемной статьи не пропало впустую - поделитесь в комментариях своими мыслями, вопросами, похожими случаями - обсудим и найдем возможные решения.

Здесь находится опрос. Но он пока не работает в приложении.

И напоследок давайте посмотрим у кого как обстоят дела с системной работой. Проголосуйте и посмотрим статистику читателей vc.ru

Проголосовать
Переголосовать
Показать результаты

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Никита Алексеев", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 80, "likes": 25, "favorites": 74, "is_advertisement": false, "subsite_label": "story", "id": 46921, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Tue, 02 Oct 2018 16:10:48 +0300" }
{ "id": 46921, "author_id": 194320, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/46921\/get","add":"\/comments\/46921\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/46921"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199131 }

80 комментариев 80 комм.

Популярные

По порядку

Написать комментарий...
2

Самое главное - обслуживание после продажи. Нужно построить регламенты работы в crm системе и периодически проверять как все работает. Иначе человеческий фактор снова возьмет верх и менеджеры будут работать так, как им "удобно" (звонить за отказом и ставить галочку после задачи).

Ответить
3

Именно для этих целей делаются планы по продажам с распределением между всеми участниками команды.

Цифры ставятся таким образом, чтобы без работа по выработанной модели человек физически не смог получить нужных результатов.

То есть главный, ключевой момент в некорректной работе с регламентами и инструкциями в том, что собственники внедряют их как "наручники". Мол работай так, иначе я тебя уволю или поругаю.

А системный подход, он идет от обратного: мне все равно как ты будешь работать - главное дай результат. НО если ты хочешь достичь этого результата - вот тебе ПОМОЩНИКИ (не наручники), они наработаны нашим опытом фактическим - так ты сможешь получить эти цифры.

То же самое в работе с CRM системой - сотрудники саботируют работу в ней, потому что собственник заставляет их работать в ней. А тут подход от обратного: "если вы будете работать в CRM - вам будет легче выполнить планы".

Ответить
0

CRM системы часто не инструмент помощи, а инструмент контроля менеджера по продажам. И если он хочет левачить, сливать клиентов или просто ленится-он будет всеми способами саботировать работу в CRM

Ответить
4

Максим, вот здесь и самый главный нюанс нашего подхода.

Обычно в отделах продаж стараются жестко контролировать все процессы, каждого сотрудника. Камеры, "сидишь в социальных сетях или нет", во сколько пришел на работу и так далее. Это неэффективно и требует армии проверяющих, и кучи времени.

Это можно сравнить с камерами на дорогах - да, перед самой камерой водитель тормозит, но после сразу ускоряется. Так и в вашем примере - ленишься, не ленишься, сливаешь, не сливаешь?

В примере с машинами, есть другая модель: машина проехала точку А в 12:00 и доехала до точки Б в 12:30 - контроль идет только на этих точках. Водитель не мог физически преодолеть это расстояние за 30 минут, не превысив скорости.

Здесь тоже самое - если у человека есть четкие планы и итоговые измеримые показатели эффективности - достаточно контролировать только их. У менеджера есть месяц на работу. Он может "ковырять в носу", лениться и другое. Но это сразу видно по его показателям.

У нас был в нашей компании такой случай: 2 менеджера. Один делал допустим 3000 рублей выручки в минуту общения с клиентом по телефонии, второй 700 рублей. Мы просто спокойно без эмоций позвали второго и спросили "Почему такой показатель?" и у него есть варианты:

1) У меня не получается на конкретном этапе бизнес процесса - нужно обучение
2) Я понял, что этот бизнес не мой, не смогу дальше продолжать - прощаемся, чтобы и ему и нам было хорошо

Самая главная мысль: люди что-то делают плохо почему-то, есть какая-то причина, как системная ошибка. И вместо того, чтобы их кнутами заставлять делать неприятные вещи - гораздо эффективнее построить систему так, чтобы они работали нормально как бы "органически".

Ответить
–1

Мобильному менеджеру объективно может быть удобнее с блокнотом, чем с ноутбуком или планшетом. Но требование заносить клиентов, контакты и события в CRM - это прежде всего для контроля целостности базы, прозрачности работы ОП и сбора аналитики. Лучшие продавцы могут быть раздолбайскими юзерами

Ответить
1

Сейчас crm кросс-платформенные. Так что блокнот это отмазка. Телефон у всех под рукой и можно всегда перенести данные в систему из своего блокнота после встречи. Согласен, что на встрече блокнот привычнее визуально, а телефон все ещё моветон

Ответить
0

согласен, конечно можно. но
1. "вносить после встречи" - это к моему тезису о том, что это доп нагрузка на менеджера
2. насколько удобно вносить текстовое описание результатов встречи с планшета/телефона?
3. сколько лидов ведет менеджер, продающий проекты развлекательных центров, что ему нужен CRM с бизнес-процессами?

Ответить
0

Поэтому задача HR блока компании и прямого руководителя обучить сотрудников работе с CRM системой и при этом объяснить ради чего она нужна прежде всего самому сотруднику.

У меня на VC это уже вторая статья - в первой статье даже есть видео, где одна из моих сотрудниц рассказывает, что в прошлой компании собственник заставлял работать в CRM системе и делать отчеты, а у нас она как бы "хозяйка CRM" - я захожу в Amo и там все время все ведется как надо, просроченных задач нет, работает "как часы". Отчеты готовятся и выгружаются потому, что я с помощью отчета подскажу ей как подправить ситуацию и еще он поможет нашему маркетологу генерировать более целевые обращения.

А это в совокупности увеличит ее объем продаж и бонусы.

Даже приложу скриншот из нашей CRM в реальном времени по задачам.

2 просроченные задачи - сейчас ночью пришли заявки и у нас автоматически менеджеру ставится задача перезвонить. А так - ни одной сделки без задач, все работает четко.

Ответить
–1

1.Если заказчики - владельцы ТЦ, то работать с ними по скриптам весьма странно.
2. Скрипты и регламенты не вяжутся с "хозяйкой CRM".
3. Обучение не поможет, если менеджер в разъездах с мобильным телефоном. Обязанность заносить инфу в систему - доп нагрузка для него. 4. Если клиенты-ТЦ, то сколько лидов ведёт 1 менеджер, что ему нужны напоминания позвонить владельцу ТЦ?

Ответить
1

1. Точно нет. Более того, новичку работать по скрипту обязательно надо, потому что он не имеет опыта работы с такими людьми. Скрипт НЕ равно общаться как робот. Многим в несистемных компаниях как раз не хватает правильного подхода в переговорах. Слушают вопрос клиента и отвечают на него - поэтому мол и тяжело создать скрипты.
А эффективный скрипт строится по четкой структуре: сначала системно задаются вопросы и пока на них не получены ответы - дальше двигаться нет смысла.
У меня в компании сотрудники работают ТОЛЬКО с владельцами компаний. Работают по стандартам и скриптам - все нормально.
2. Абсурд ) Почему не вяжутся?
3. Если вы внедряете CRM системы и у вас такая позиция - уверен, вы можете стать еще более ценным специалистом, если откажетесь от некоторых своих убеждений. Подход "доп нагрузка" уже говорит о некорректном подходе.
4. Не понял суть вопроса

Ответить
–1

1. ситуация бы сильно прояснилась, если бы вы привели пример скрипта, с которым можно выходить на владельца бизнеса.
2. потому что продаван работает по спущенному сверху бизнес-процессу и он обязан делать набор действий, определенных руководством. это слабо попадает под определение "хозяйка CRM".
3. Услышьте меня пожалуйста - я не против регламентов и скриптов. Я за их оправданное применение. если клиент продает однотипный товар/услуги, когда циклы продажи практически одинаковые, стандартизация - верный путь. если клиент продает кастомные проекты, регламенты сужают количество вариантов взаимодействия. Тем более, если общение с владельцем. Например, сидите вы на первой встрече с биг боссом и он вам говорит: "парни, я сегодня улетаю, какая вилка стоимости ваших работ? давайте сейчас прикинем и я согласую". А вы ему "нет, сначала надо анкету заполнить, без этого мне система не даст КП распечатать".
4. Сколько лидов ведет один менеджер у клиента, которого вы привели в пример в своей статье?

P.S. и уж если вы с владельцами переговоры ведете, то что за оплата 900 рублей? вы прямо счет выставляете на 900 рублей? не позорились бы..

Ответить
1

Раз вы в таком ключе ведёте дискуссию и все равно не услышали ответов на свои вопросы - без комментариев.

Не позорились бы забетонированным мышлением.

Ответить
0

насколько я понимаю, аргументы закончились. по пунктам ответить нечего, поэтому будем обиженно минусить? ))

Ответить
0

Максим, вы абсолютно правы )

Вы гуру автоматизации, аргументы у вас железные. Вопросов нет

Ответить
1

Заказчики - арендаторы ТЦ. И не владельцы, а управляющие. Возможно, управляющие по совместительству ещё и совладельцы. И они - тоже люди. Структурировать диалог с ними можно и нужно, это довольно вменяемые люди должны быть, они оценят)

Ответить
0

Цитата из текста:
Первая часть — общее описание. Например, карточка «Владельцы ТЦ» или «Муниципал»

Ответить
0

Не суть. Не инопланетяне же! И с ними разговоры вполне можно структурировать!

Ответить
0

Но даже если речь идёт о владельце только развлекательного комплекса на территории ТЦ- Все равно это серьёзный бизнесмен и работать с ними по скриптам - не самое лучшее решение.
Имею большой опыт внедрений CRM и могу сказать-регламентирование и формализация процесса нужны для однотипных и недорогих товаров. Чем дороже товар, тем более индивидуальна каждая сделка. Если они продают проекты развлекательных комплексов, такой подход снизит качество продажи. Зато сотрудники будут выполнять план по звонкам..

Ответить
1

Скрипт - не означает механистический разговор штампами. Это просто структурированный разговор с ясными целями и результатами. Кмк, любой хороший продажник делает это сам. Или компания может стандартизировать такие диалоги, и хороший ли сотрудник, плохой ли - уже меньше влияет на процесс

Ответить
0

Максим, как там говорилось в фильме:

"Я бы согласился с вами, но тогда мы оба будем не правы" )

Спасибо за ваши мнения в любом случае, это интересно.

Возможно, вам имеет смысл задуматься "А может быть бывают и другие подходы и они работают?"

Ответить
0

100%.

Я даже недавно слышал интересную фразу:

"Сейчас нет B2b, B2c, B2g. Есть P2P - люди общаются с людьми"

Ответить
2

Хорошая статья, по многим пунктам согласен с автором. Желаю успехов в работе!

Ответить
1

Алексей, благодарю 👍

А чем занимаетесь?

Ответить
0

Консультирую заказчиков по программному обеспечению и корпоративному лицензированию. На досуге пилю свой маленький стартап, как это часто бывает среди пользователей vc.ru)

Ответить
0

Интересно!

Я почему спросил, может быть был опыт в похожих вопросах.

А по программному обеспечению - мы сейчас "пилим" свое ПО с ребятами подрядчиками и я бы посоветовался еще со специалистами по некоторым вопросам в этой сфере - не хватает знаний.

Ответить
0

Опыт был и примерно аналогичными концептами руководствовались. А по второму пункту - напиши мне в ВК (в профиле привязан) и чем смогу подскажу

Ответить
1

Спасибо, интересно. Напишу. Как раз завтра утром встречаюсь с разработчиками и после этого будет предметно

Ответить
0

Встретились с разработчиками. Пока вроде двигаемся дальше нормально.

Обязательно обращусь - могут возникнуть вопросы

Ответить
2

Хороший бизнес - настраивать чужой бизнес. 👍

Ответить
1

Как и любой бизнес )

1) Спрос рождает предложение
2) Если кто-то занимается чем-то профессионально и долго, погружаясь в процессы - так и появляется польза. Мы специализируемся только на этом - экономим силу и время собственников.

Ответить
0

Нет. Сложный и малодоходный

Ответить
0

тысячи консалтинговых компаний с вами не согласятся )

Ответить
0

Многие знакомые мне консалтинговые компании работают не так чтобы очень. Живут, наверное, норм, но не в шоколаде.

Сложность их работы - высокая, а гонорары (даже существенные) - не так уж и велики. Основная проблема - равномерность заказов.

Топикстартер вот пытается на объемах работать - чтобы решить эту проблему. Но тут появляется вопрос маржинальности текущей работы.

Ответить
0

В любой компании с высокооплачиваемыми специалистами такая же ситуация. Малейший пробел в заказах и пошли убытки. Вроде они научились планировать и распределять загрузку

Ответить
0

Это объективно сложно может быть - иногда заказчики просто сворачивают финансирование такого направления работы! У меня был прецедент из практики - сворачивания инвестпрограммы по территории на ближайшие 3 года минимум. Сейчас сроки уже до 2022 года выросли.

В результате я и говорю - вид бизнеса не очень интересный: такими высококвалифицированными специалистами иногда гораздо выгоднее и проще какое нибудь дело сделать самим, чем научить работать других)

Ответить
0

Ну, по моему опыту, вполне хорошо себя чувствуют консалтеры. Часто направление вырастает из отраслевой автоматизации, когда спецы сделали по 20+проектов в какой либо отрасли и обладают исключительно широким кругозором в ней. Специалиста можно продавать и как аналитика на проект автоматизации и как консультанта

Ответить
0

Наверное как в любом бизнесе есть нюансы.

Я как раз, как вы отметили, с командой стараюсь брать конвейером, без потери качества и при этом индивидуально. Модель нестандартная у нас и от того, наверное, действенная и из общей массы мы немного выделяемся.

В мире много консалтинговых компаний с безумной капитализацией - постоянно ищу интересные решения на зарубежных рынках. У нас еще в этом рынок молодой, но спрос и необходимость большая.

Просто много теоретиков, а я из бизнеса сам. Поэтому потихоньку растем + берем и запускаем дополнительные направления.

Ответить
1

Мне понравилось! Лично мне системности не хватает. Сам себя пинаю в CRM.

Удивило только вот это:
"тщательно описывался сотрудник, который делает больше всего продаж (интересы, семейное положение, образование) и тот, кто показывал худшие результаты. Эти данные передали в HR"

На примере 2-3 человек по значимым параметрам были интерполированы выводы на других?

Прилетел инопланетянин на землю, увидел бородатого, записал: на земле все бородатые.

Ответить
0

Спасибо )

Нам просто нужна реальная (не виртуальная) точка опоры, от которой отталкиваться. А лучший способ - отталкиваться от текущего факта.

Но модель лучшего сотрудника не бетон, со временем она дополняется и меняется, исходя из практики

Ответить
0

Тестируйте их, результаты тестов в фундамент. Это лучше, чем буквально отсекать всех холостых по имени Сергей.

Мм?

Ответить
1

Тестируем, дополняем скрипт, сначала сделав фундамент, основу )

Ответить
–1

Како-то экскурс в нулевые, а-ля регулярный менеджмент, скрипты, шаблоны и прочий нафталин... Где же аджайл, скрам, предсказательная аналитика в условиях нечеткой логики? А в целом все верно, нарезать манагерам обязанности, установить нормативы и тех, кто не укладывается в шаблон - за борт)

Ответить
4

Тимур, как говорится, "Дьявол в деталях"

Скрам и аджайл тоже не универсальная таблетка. Мы сейчас делаем совместный проект с профессионалами гибкого подхода и этот подход скорее мешает.

Наша модель - просто про ответственность и привязку к результатам. Чтобы каждый четко понимал за что отвечает, не было путаницы. Регламенты, скрипты, шаблоны - НЕ наручники, а помощники. Такие "упростители"/ускорители и собранный успешный опыт.

Сотрудник может работать как хочет условно, но тогда он не достигнет целевых показателей и станет нерентабельным для компании. То есть это просто вопрос структурности, без потери свободы.

Еще важный момент, такой подход позволяет избежать раздутости штата. Компания - коммерческая структура, генерирует прибыль, поэтому она реинвестируется в развитие и создание активов.

Каждый участник команды отвечает за итоговую четкую цифру. Например, было принято решение нанять руководителя маркетинга в компанию, он хочет зарабатывать 100 000 рублей в месяц. Не вопрос. Сейчас без него в компанию поступает 100 обращений новых потенциальных клиентов, чтобы этому сотруднику выплачивать желаемую сумму - он должен принести плюс 100 новых обращений к тем, что поступают без него. В этом случае его работа дает пользу, он зарабатывает деньги себе и компании. При определенной конверсии, среднем чеке, обороте и рентабельности - прирост прибыли при таком приросте обращений покрывает все финансовые вопросы, штат не раздувается. 



Маркетолог говорит: я сделал блог, написал статьи, разработал картинки, настроил рекламные кампании… Да много работал вообще в этом месяце! Молодец. Сколько стало обращений? Было 100 без него, стало 105 с ним. Значит все действия оказались неэффективными, это показал результат, нужно что-то менять, иначе компания терпит убыток, так возникают «кассовые разрывы, штат раздувается.



То же самое с продажами. Сотрудник продаж, например, должен выдавать 400% ROI - то есть должен приносить чистой прибыль на себя (свою зарплату с бонусами) и еще 3 зарплаты сверху, как пример. У него для этого есть помощь (повторюсь - не наручники) в виде CRM системы, скриптов и регламентов, шаблонов. Но сверху них, когда получит базу - может придумывать новые ходы и применять новые практики.

Ответить
1

Скрам и аджайл хорошо подходят при создании продуктов типа софта с нечеткими требованиями.

Тут - классический продукт с четкими требованиями. PM будет, скорее всего, эффективнее.

И речь все таки шла о блоке продаж, а не об исполнении заказа

Ответить
0

Упомянутый в кейсе бизнес - это не только отдел продаж, но и закупки, производство, монтаж, сервис и пр. и пр. Не могу поверить, что проблемы были исключительно в продажах - так не бывает.
Напродавать-то можно много чего и много кому, а если производство не справится или подведут закупки - компания окажется в еще большей заднице, чем с плохими продажниками)

Ответить
0

Да, по другим блока вы правы - все они есть в компании.

В целом, с ними все гораздо лучше, но нет предела совершенству. Работаем сейчас и с ними + начали создавать франшизу.

Ответить
0

Ну - кто ж спорит, что помимо "хваталки", желательна качественная "жевалка". Просто если говорить о приоритетах, то сначала нужно в любом случае разобраться с "хваталкой" - иначе при "жевалке" любого качества всё равно дела не получится!) А уж о том, что хорошие органы лучше плохих органов - ну кто же спорит!))

Ответить
0

На сайте не понятно, сколько услуги ваши стоят, ни одного упоминания.
Как я понял, статья ваша опубликована на отраслевом ресурсе, в том числе и для пиара.
Раскройте тему в комметах.

Ответить
2

Антон, первый шаг в нашей работе начинается с аудита компании. Так мы и собственник понимаем детали и самое главное - помогут ли наши услуги. Не беремся за то, где не поможем.

Стоимость фиксированная первого шага - 900 рублей. Есть вариант за 9000, но это для крупных холдингов. Аудит у нас автоматизирован, своя небольшая разработка. На его основе 1 час 15 минут общаемся в скайпе. Если мы можем дать пользу - идет сразу на месте ценообразование с примерами документов и возможными прогнозами результата.

Сама услуга наша основная длиться 6 - 8 недель. Самый минимум с которого начинаем работать - 30 000 рублей, максимум (если речь идет о систематизации именно, есть другие услуги) - пока был 300 000 рублей - но крупные компании.

Если нужны детали - можете написать в личку, оставить заявку на сайте - свяжемся и за 15 минут все расскажем в деталях.

Ответить
0

Если взять среднее от 30тыс и 300тыс получится 160 тыс. За 6-8 недель? Это прайс фрилансера а не компании...

Ответить
2

Максим, как скажете ))

Я сторонник подхода Генри Форда - за счет "конвейерности" и стандартизации снижать себестоимость, чтобы делать больше, но без потери качества.

Это и проблема на рынке распространенная - все работают индивидуально и ставят высокие чеки, потому что погружаются в ситуацию клиента глубоко и тратят массу времени.

У нас все на конвейере. На одного клиента, лично я трачу в среднем 3 часа в неделю из этого срока и при этом ведется плотная работа.

Я не фрилансер. Мы внедряем тоже самое в другие компании, как "сапожники с сапогами".

Вообще, глобально, по данным Организации Экономического Развития и Сотрудничества - производительность труда в России самая низкая в Европе - $25,9/час. Средняя страна Европы, для сравнения, имеет показатель $55,9/час. Нас даже Греция по этому показателю обходит.

Поэтому мы и помогаем компаниям повысить производительность.

Мы упростили этот термин и называем его "КПД собственника" = прибыль/время (часов) сколько собственник в процессах. Замеряем на старте и после внедрения. Миссия большая, потихоньку, шаг за шагом двигаемся по ней.

Ответить
0

Если мыслить более приземленно, то стоимость услуг определяется ценностью, которую они приносят заказчику. Нормальные консалтинговые компании ценят свое время и за хороший результат берут дорого. Дёшево и хорошо не бывает

Ответить
0

Максим, я вас понял - читайте выше )

Просто подходы разные. Я и мои сотрудники зарабатывают нормально, на жизнь хватает. Квартира, машина, путешествия в жизни присутствуют. Еще и свободное время есть )

Ответить
0

Машины разные бывают)) поправьте меня если я неправильно посчитал экономику

Ответить
0

Мазда 6 )

В общем, я думаю вы поняли мой посыл

Ответить
0

Плюс, у нас есть другие услуги в компании и дополнительное направление

Ответить
0

Стало гораздо понятнее))

Ответить
0

Мне кажется, что современные консалтеры слишком усложняют содержание своих услуг и их конечную цель для собственника. Вместо того, чтобы городить огород с CRMками, шаблонами и структурными хороводами, нужно учить бизнес, как создавать востребованный продукт, на который будет реальный спрос. Тогда и отдел продаж не нужен, достаточно открыть несколько линий по приему заказов)

Ответить
1

Как раз внедряем системы по-простому, по крайней мере стараемся. Чтобы оставить только самое ценное, без лишней воды, по конкретике.

Востребованный продукт 100% нужен. И при этом практика показала, что в бизнесе кроме продукта много других важных направлений для прокачки.

Мы часто работаем с компаниями, у которых он очень крутой, но не растут. Почему? Остальные блоки: маркетинг, продажи, финансы, персонал идут по остаточному принципу, без концентрации и ответственных. Нет развития, структурности и так далее.

Но системность точно нужна не сразу. На каждой ступеньке свое.

Даже открытие несколько линий по приему заказов - тоже способ продавать, просто не банальный и за этим также желательно поставить ответственного - тогда с его вниманием все будет расти гораздо быстрее.

Ответить
0

Ну директор по продажам тоже может быть директологом, а менеджер по продажам сммщиком...

Ответить
0

Сергей, все верно! Просто один человек совмещает одновременно несколько ролей.

В небольших компаниях и новых направлениях это может быть нормально, но чем больше объемы работ, тем более специализированные становятся участники команды

Ответить
0

Никита, проблема в том, что непонятно какого уровня должна быть компания, что бы произошло разделение.

При этом, если мы говорим например о маркетологе, который берет на себя какие-то направления, а остально отдает на подряд, то это одно. Если же мы говорим о директоре по маркетингу, то совмещений быть не должно. Это руководитель, у него другие задачи и kpi.

Ответить
2

Сергей, а это хороший вопрос.

На примере. Я работал 3 года в компании БКС Премьер. Нас было трое продажников (финансовых советников), бухгалтер, руководитель филиала и руководитель продаж.

Мы (продажники) делали 4 ключевые задачи:
- холодные звонки
- продажа новым
- создание документов (операционка)
- расторговывание действующих клиентов

Прошло время, мы наработали себе такую базу клиентов, что стали буксовать - снизилась пропускная способность и это отразилось на показателях - наняли нового сотрудника - операциониста. Нашу третью по счету задачу взяла на себя она, времени у нас стало больше. Хотя до этого, по сути мы в себя включали работу операциониста.

Прошло время и у нас не оставалось времени и на холодные звонки. Компания взяла в работу холодный колл-центр - нашу первую задачу закрыли другие. Мы получали уже готовые обращения и остались только 2 и 4 задачи. То есть у нас была роль в том числе оператора колл-центра и она ушла.

В итоге, действующих клиентов стало так много, что отдел продаж распилили на "хантеров" - тех, кто ищет новых только и "фермеров" - тех, кто расторговывает клиентов.

Начальный универсал начал постепенно отделять от себя функции просто по мере загруженности работой. Эта логика работает в любом бизнесе. Просто нужно считать показатель "загруженности персонала". Когда приходим к пределу - одно из решений - разделение труда дальше.

Может быть немного сумбурно, но вроде ответил на вопрос

Ответить
1

Ответ четкий и понятный. А как Вы убеждаете руководителей, что отдел буксует из-за перегруза? Это же вечный спор: перегруза нет-все ленивые твари.

Ответить
2

Спасибо!

А мы не убеждаем - собственнику просто объясняем методологию подсчета загруженности. Он понимает предельный уровень загруженности - когда уже начинает барахлить сотрудник - то есть работал нормально и тут появились ошибки. Это и есть индикатор.
И устанавливает минимальный уровень загруженности - если сотрудник долго работает на нем - начинается привычка "ничего не делать" и сотрудник начинает саботировать новые процессы.

При нижней границе - сотрудника переводят на полставки или дают дополнительные задачи.

При предельной нагрузки есть 7 способов решений, мы их в практике выявили:
- автоматизировать часть задач - пропускная способность увеличивается
- сделать шаблон
- упростить
- передать на аутсорсинг
....
- нанять нового сотрудника (но это только тогда, когда другие варианты не сработали)

Ответить
1

Вы очень внятно пишете - приятно читать.

Вопрос: какими методами измеряете загруженность? Как решить дилему о "ленивых тварях"?

Ответить
1

Денис, благодарю!

Каждый отдел, направление измеряется немного по разному. Самое главное, если смотреть через бизнес-процесс - загруженность берется из "входных" данных.

Что я имею в виду. На тактическом уровне руководители среднего звена. Весь объем их работы заключается в управлении разными способами, поэтому здесь самый простой способ: "Сколько людей в подчинении?" Пока средняя максимальная цифра загруженности в моей практике - не более 8 человек. Дальше резко падает эффективность, люди начинают выпадать как бы. Поэтому появляются другие старшие и руководители для управления.

Если говорить, например, о продажах - то это число обращений в день. В недвижимости например мы посчитали, что максимум один менеджер нормально может обработать до 5 обращений, дальше коллапс. Колл-центра оператор - может например 50 коротких звонков делать, при правильных условиях - до 80.

Если говорить о проектной работе - то физически нормально вести одновременно не более 4 проектов - дальше тоже коллапс начинается.

И так далее. Эмпирически вычислили.

Ответить
1

Это прям вдумчивые клиенты)
А эффективность работы вы как измеряете? Ну к примеру: я воющем-то могу заниматься всем маркетингом. Но вполне логично, что если я трачу в день час на настройку контекстной рекламы - это одна эффективность рекламной компании, а если будет человек, который будет тратить по 4 часа в день, то, скорее всего, эффективность увеличится.

Ответить
1

Тема на самом деле очень объемная. Постараюсь кратко.

Есть организационная структура компании, на ней три уровня: стратегический, тактический, операционный.

Стратегия - основатели, управляющие партнеры, ген дир, директор по развитию, исполнительный директор, директор сети

Тактический (если речь идет о процессах, в развитии на тактике по-другому): директор по маркетингу, директор по продажам, директор продукта (в разных компаниях и бизнес моделях его должность меняется), директор производства (если есть), директор финансовый, директор по персоналу, административный директор.

Есть операционка, там например есть директолог, менеджеры продаж, логист, менеджер закупок и так далее.

Суть орг структуры - каждая из должностей выше = роль. Один человек может делать несколько ролей одновременно. Каждая роль влияет на коммерческий результат так или иначе. Все проблемы начинаются тогда, когда человек делает много ролей из разных блоков.

Например, в одной компании была девушка с должностью "арт директор", с точки зрения орг структуры она повсюду: в маркетинге, в продажах, в продукте... Мне даже не надо было погружаться в детали - просто сказал: "Ее работа барахлит и она ничего не успевает?"
"Да"

Размазана по всему бизнесу как бы, над ней одновременно несколько руководителей, путаница. Тоже самое с ролью Администратор. Всегда, когда есть такая роль - это такой многорукий монстр, который всюду по чуть чуть, уставший и малоэффективный.

Теперь подошли к эффективности. Маркетинг дает новые обращения потенциальных клиентов, к этому и привязывается мотивация. Только если обращения становятся нецелевыми, дорогими - добавляется KPI.

Продажи - фактические поступления денег на счета компании, выручка. Так они начинают выбивать дебеторку, стремяться к росту.

Исполнение обязательств (продукт) - часто те, кто продают переходят еще и сюда - большая проблема. Здесь показатель - маржинальная прибыль. Выручка - себестоимость

Финансы - здесь рентабельность бизнеса = отношение чистой прибыли к выручке в процентах.

Персонал - коэффициент раздутости штата = прибыль / всех сотрудников.
Наняли нового целевого, правильно обучили? Считаем показатель. Упал - значит косяк руководителя персонала. Либо не тот человек, либо штат раздут, либо плохое обучение.

И так далее...

По поводу вашего вопроса - фокусировка точно дает результат лучше. Пока компания небольшая - многие задачи может сделать один человек, но со временем рутина нарастает, это можно измерить. Индикатор - перестаете успевать делать. Значит нужно применять 7 способов выхода из рутины, кратко писал выше.

Вроде ответил...

Ответить
0

Никита, я как раз к другому)
Я, как сотрудник, могу все успевать, при этом моя деятельность приносит нормальный результат ( т.е. я приношу прибыль, возвращаясь к примеру с рекламой я окупаю и потраченное время и вложения в рекламу). При таких условиях, как правило, никто ничего не меняет: сотрудник не перегружен и прибыль приносит. Однако при найме директолога повысится (возможно) прибыль от рекламы - это раз и прибыль от моей другой работы два. Я к тому что такую оценку вы тоже проводите? Ведь по сути перегруженность - это объем хотелок в единицу времени, но большинство хотелок можно перенести и растянуть.

Ответить
0

Сергей, если честно, я немного не понял вопрос )

Ответить
0

Сейчас попробую по другому) Стандартная ситуация, когда сотрудник перегружен: он задерживается, много задач не выполняется или не соблюдаются сроки.
Вопрос почему сотрудник перегружен? Зачастую потому что на него навешивают большое количество задач, которые нужно вот прям вчера сделать. Здесь Вы все понятно рассказали.
Есть второй вариант: Перегруза у сотрудника нет. Ну т.е. он в спокойном режиме выполняет задачи. 100% выполнено в срок. По умолчанию будем считать, что это его предельная эффективность. К качеству притензий нет - условно он приносит прибыль компании. При этом у него несколько ролей. Исходя из этих двух показателей можно ничего не менять.
Вопрос в следующем: в этом случае вы оцениваете эффективность каждой роли и прогнозируете ли эффективность, если, например, одну роль передать на аутсорс? Надеюсь так понятнее))

Ответить
0

А потом пришла Трудовая инспекция и съела часть заработанных с вашей помощью денег.

Ответить
0

Вы знаете - это хорошее замечание. Я не эксперт в трудовом кодексе, но насколько я помню - максимальный срок работы человека в компании без оформления - 3 дня, не больше.

Просто практика показала, что 7 дней (5 рабочих) - такой срок, при котором и работодатель и сотрудник понимают станут ли работать дальше полноценно или нет, чтобы избежать бюрократии.

Испытательный срок - 1 месяц - оформляется полноценным договором подряда, как одно из решений, ну а дальше официальное трудоустройство.

Ответить
0

Тимур, как говорится, "Дьявол в деталях"

Скрам и аджайл тоже не универсальная таблетка. Мы сейчас делаем совместный проект с профессионалами гибкого подхода и этот подход скорее мешает.

Наша модель - просто про ответственность и привязку к результатам. Чтобы каждый четко понимал за что отвечает, не было путаницы. Регламенты, скрипты, шаблоны - НЕ наручники, а помощники. Такие "упростители"/ускорители и собранный успешный опыт.

Сотрудник может работать как хочет условно, но тогда он не достигнет целевых показателей и станет нерентабельным для компании. То есть это просто вопрос структурности, без потери свободы.

Еще важный момент, такой подход позволяет избежать раздутости штата. Компания - коммерческая структура, генерирует прибыль, поэтому она реинвестируется в развитие и создание активов.

Каждый участник команды отвечает за итоговую четкую цифру. Например, было принято решение нанять руководителя маркетинга в компанию, он хочет зарабатывать 100 000 рублей в месяц. Не вопрос. Сейчас без него в компанию поступает 100 обращений новых потенциальных клиентов, чтобы этому сотруднику выплачивать желаемую сумму - он должен принести плюс 100 новых обращений к тем, что поступают без него. В этом случае его работа дает пользу, он зарабатывает деньги себе и компании. При определенной конверсии, среднем чеке, обороте и рентабельности - прирост прибыли при таком приросте обращений покрывает все финансовые вопросы, штат не раздувается. 



Маркетолог говорит: я сделал блог, написал статьи, разработал картинки, настроил рекламные кампании… Да много работал вообще в этом месяце! Молодец. Сколько стало обращений? Было 100 без него, стало 105 с ним. Значит все действия оказались неэффективными, это показал результат, нужно что-то менять, иначе компания терпит убыток, так возникают «кассовые разрывы, штат раздувается.



То же самое с продажами. Сотрудник продаж, например, должен выдавать 400% ROI - то есть должен приносить чистой прибыль на себя (свою зарплату с бонусами) и еще 3 зарплаты сверху, как пример. У него для этого есть помощь (повторюсь - не наручники) в виде CRM системы, скриптов и регламентов, шаблонов. Но сверху них, когда получит базу - может придумывать новые ходы и применять новые практики.

Ответить
0

Черт возьми, продажи для меня - это настолько важно, что страшно. Надеюсь в скором времени больше никому не понадобится впаривать товары, и продажи будут работать по-другому

Ответить
0

Денис, впаривание большая проблема... )

Ответить
0

Сколько стоят услуги по созданию ОП с нуля?

Ответить
0

Все индивидуально. Зависит от продукта, количества сотрудников, цикла сделки и сути бизнеса.

Как писал выше - сначала начинаем с аудита. Затем обязательно нужна систематизация, без нее выстраивать системный отдел продаж бесполезно. Продажи наладятся, а исполнение обязательств, например, будет серьезно барахлить.

По самому отделу продаж это может занять в среднем два месяца, но не дешевле 200 000 рублей - объем работы большой.

Ответить
0

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ]
Команда калифорнийского проекта
оказалась нейронной сетью
Подписаться на push-уведомления