Как распознать незрелого руководителя
Часто мотивированный сотрудник быстро растёт по компетенциям и в один момент взлетает на позицию руководителя. Verno, центр экспертизы red_mad_robot, напоминает: управленческая роль принципиально отличается от исполнительской.
Молодой руководитель либо начнёт прокачиваться в бою, либо снова и снова будет действовать так, как привык. В лучшем случае он всему научится: быстрее — с поддержкой более опытных коллег-управленцев и медленнее — на своих ошибках. В худшем — так и останется незрелым. Вышестоящее положение отдаляет от команды. А если руководитель ещё и сторонник жёсткой субординации, то недостаток независимых мнений может привести к «туннельному зрению» с минимальным углом обзора. В общем, худшее, что может случиться с руководителем, — потеря перспективы и принятие решений из субъективной позиции.
О том, что что-то идёт не так, можно понять по нескольким причинам:
1. Руководитель не доверяет сотрудникам и контролирует каждый шаг
Зрелая позиция — вложиться в развитие сотрудников и делегировать им выполнение работы так, как они сочтут необходимым.
2. Не нанимает специалистов с большим опытом и не растит их в команде
Зрелая позиция — подготовить себе помощников и передать им часть организационной работы, чтобы высвободить время для развития подразделения.
3. Не видит нужды развиваться, потому что считает себя опытнее других
Зрелая позиция — принять, что обстоятельства постоянно меняются и полезно везде замечать возможности для роста.
4. Всегда занят и недоступен для обратной связи
Зрелая позиция — позволить сотрудникам свободно предлагать новые идеи, вовремя подсвечивать проблемы и самому приходить им на помощь.
5. Не объясняет своих ожиданий
Зрелая позиция — сразу договариваться о нужном результате и требованиях к нему, а не считать, что «нормальный специалист понимает задачу с полуслова».
6. Не посвящает команду в свои планы
Зрелая позиция — поддерживать интерес сотрудников к общему делу, рассказывая об изменениях и прислушиваясь к тому, как они воспринимаются в коллективе.
7. Во всех неудачах винит других
Нерадивых подчинённых, злобных или неразумных контрагентов, неповоротливое государство — неважно. Зрелая позиция — взять на себя ответственность, признать ошибки и создать условия для принятия информированных решений.
8. Запрашивает новые идеи, но не позволяет их реализовать
А возможно, даже присваивает их себе. Зрелая позиция — поддерживать инициативы команды и помогать превращать их в реальные проекты.
9. Не объясняет свои решения и не терпит возражений
Зрелая позиция — построить понятный для сотрудников механизм принятия решений и развивать культуру аргументированной защиты точек зрения.
10. Обесценивает результаты и не умеет поддерживать
Зрелая позиция — выдавать конструктивные отзывы и помогать сотрудникам справляться с трудностями, не теряя мотивацию.
Это всего несколько паттернов поведения руководителя, с которым неприятно иметь дело его окружающим. Недоверчивость, властность, непредсказуемость и игнорирование других — плохой пример для командной работы.
Скорее всего, такой руководитель перегружен обязанностями и, как ни странно, не чувствует уверенности. С первым помогает справиться развитие компетентности команды и разумное делегирование ответственности. Со вторым — самообразование и развитие гибких навыков: эмоционального интеллекта, ведения переговоров, выдачи обратной связи, фасилитации и т. д. В некоторых случаях помогает психолог.
Сложнее людям, склонным к «тёмной триаде», как её называют психологи:
нарциссизму — чувству собственного превосходства и пренебрежительным отношением к окружающим;
психопатии — низкой эмоциональной чувствительности, жестокости и бесстрашию;
«макиавеллизму» — готовности манипулировать людьми ради своих целей.
Эти черты не проявляются и не мешают жить, если человек сознательно работает над собой. Если же он не придаёт этому значения, то трудный характер только усугубляет его некомпетентность.
Позволять такому человеку занимать руководящее место невыгодно и даже рискованно для бизнеса. Это выводит из себя команду и связывает ей руки, ухудшает общие результаты, провоцирует конфликты и портит репутацию подразделения (и всей компании).
Как быть
Если вы руководитель высшего звена или HR-специалист:
Соберите обратную связь о руководителе, проведите ревью, личную встречу или очередную аттестацию. Выясните, насколько руководитель сам осознаёт ситуацию и готов ли меняться.
Помогите ему составить план развития и, если нужно, подобрать опытного наставника.
Не набрасывайтесь на всё сразу. Начните с ключевых проблем, затем постепенно прорабатывайте остальные.
Договоритесь о сроках «исправления» и санкциях, если изменения в лучшую сторону не произойдут.
Если вы подчинённый:
- Не стесняйтесь давать честную и основанную на фактах обратную связь при любой возможности. Заполняйте формы обратной связи, поговорите с эйчаром, объясните ситуацию на ближайшей аттестации.
- Подумайте, как разумно эскалировать проблему, не провоцируя скандала с обвинениями.
- Если ничего из перечисленного не сработало, подумайте, есть ли смысл оставаться в подразделении или компании с такими условиями.
Больше о том, как организовать обучение и работу команд, в телеграм-канале «Не мешайте людям работать».
Чтобы получить пробную консультацию по прокачке ваших ИТ-команд, пишите Паше Бунтману из Verno.
У меня был печальный опыт, когда руководитель оказался мало того что незрелый, так еще и очень боялся, что его подсидят... Попытки корректно дать обратную связь ничего не дали... Я через несколько месяцев приняла решение уйти (точнее даже бежать без оглядки)
Очень знакомая ситуация.
Только мой бывший руководитель Team Lead Recruitment играл в игру - детский лагерь, где ей казалось, что вся команда включая стажёра, специалиста и менеджеров, это дети, а она вожатый.
Каждый день взаимодействие с командой в контексте красивых лозунгов, общих фраз, болтовня с целью выстроить супер дружественный контакт. Но когда дело казалось реальных проблем, которые может решить только Team Lead, то отстранялась и не отсвечивала, обесценивала опыт более экспертных и зрелых менеджеров, не замечала их результаты и успехи, вообще никак не вовлекалась в климат внутри команды, когда в нем царила полная дискриминация к тем, кто более опытный и симпатичный😂
У меня был случай, когда начальник PR-отдела просил коллегу (web-разработчика) поделиться по-дружески своими идеями для нового сайта, ну он часа два рассказывал ему, тот кивал, записывал. Через день его вызывают к генеральному и говорят, Николай, вот тебе начальник PR-отдела придумал столько идей для сайта - бери задачи, он тебе всё расскажет и дуй делать.
Так это идеальная ситуация — когда тебе спускают тобой же придуманные задачи.
Всегда так нужно делать, чтобы они не додумались до чего-нибудь собственного.
Описано в статье 90% руководителей в России. Сами руководить не умеют и другим работать не дают. Текучка огромная везде практически, интересно, почему...
А меня, к сожалению, после очередной попытки донести артдиру о проблемах в коммуникации с наставником (моим руководителем) попросту уволили одним днем, 2 недели назад :)) Прямо на встрече, когда я собиралась еще раз проговорить ситуацию. Увольнение артдир объяснил тем, что я якобы не то чтобы достаточно самостоятельна, — меня нужно за руку вести по всем проектам (была младшим дизайнером коммуникаций). А еще тем, что с этой же проблемой я обращалась 2 месяца назад, и ею «не очень интересно»/«надоело» (уже не помню) заниматься.
Компания крупная, устроилась в мае, но довольно быстро перевели на аутсорс. За время работы собрала фидбек от коллег: некоторые также жаловались на проблемы в коммуникации именно с моим наставником, но сами ничего не предприняли. К сожалению, мне неизвестно, собирался ли в принципе фидбек от менти после наставничества (мой руководитель говорил, что менторил нескольких человек).
А я как раз планировала рассказать о ретроспективе из скрам-методологии на этой самой встрече... Что ж, сейчас вот ищу работу! :)
Вы слишком требовательная и умная для младшего дизайнера. Двери там ☝)