Привязка бонуса к продукту есть всегда. Чем быстрее оборачивается продукт, тем чаще выплачивается бонус. Например, в FMCG-компаниях выплата бонуса часто происходит раз в квартал. Где-то бонус будет выплачиваться раз в месяц, а где-то раз в год в зависимости от цикла продаж товара или услуги.
Самые долгосрочные бонусы, с которыми я встречалась на практике, — это
годичный и трёхгодичный бонусы коммерческих директоров, привязанные к результатам команды.
В ИТ- и телеком-индустрии чаще всего сплит — разбивка фиксированной и бонусной части, которая составляет 40 на 60 или 30 на 70. Переменную часть делают больше в тех случаях, когда необходим скачок в продажах и интенсивное завоевание рынка.
Если рынок более стабильный и нужно поддерживать продажи на имеющемся уровне, то фиксированную часть делают чуть больше, а переменную привязывают к текущим KPI. Фиксированная часть должна быть ниже, чем бонусная часть.
Многие сильные продажники на собеседованиях говорят о том, что им всё равно, что продавать, лишь бы не было потолка доходов. Возможность зарабатывать без ограничения по размеру максимального бонуса для них важнее, чем высокий фиксированный оклад.
Одна из основных ошибок тех, кто разрабатывает систему премирования менеджеров по продажам, — неучтённый цикл сделки. Например, продукт оборачивается очень быстро, а бонусы платятся редко, хотя менеджер ждёт быстрой отдачи от своих продаж.
Существует и обратная ситуация. Сделка заключается долго, в течение нескольких месяцев, а бонусы рассчитываются на ежемесячной основе, таким образом, менеджер по продажам не успевает «накопить» бонус. Такие ситуации ослабляют мотивацию.
Другая ошибка — мотивацию продавцов пытаются привязать к опционам, а не к бонусам. На старте обещают фикс, а потом, если продажи пойдут хорошо, долю бизнеса. Однако часто бывает, что проходит год-полтора, а компания не торопится поощрять продавца опционом. Менеджер не видит результата работы, теряет мотивацию и уходит.
Коммерсанты всегда нацелены на результат, им важно видеть отдачу от работы. Как правило, результат — это не только получение бонуса, но и признание успехов и профессионализма. Поэтому, как ни странно, хорошо работают такие инструменты, как доски почёта, публичное признание, звание «сотрудник месяца» или назначение успешного менеджера по продажам ментором и наставником команды.
Также обратите внимание на следующие инструменты:
— Поддерживайте карьерные амбиции продавцов. Продуманная система ступеней карьерной лестницы и продвижение по ней — хороший мотиватор.
— Обучайте сотрудников. Они оценят оплату или частичную оплату тренингов, помогающих улучшать навыки продаж в качестве поощрения.
— Визуализируйте план продаж и его достижение. Это должно быть всегда рядом перед каждым из сотрудников. Кто-то рисует термометр, кто-то лестницу или график, но важно, чтобы прогресс был наглядно виден.
— Берегите доверие в команде. Продавец должен верить в продут, в ценности компании, в прозрачность и справедливость руководства и бонусов.
— Устраивайте конкурсы среди продавцов. Коммерсанты вообще очень любят соревноваться, сама продажа — это игра, поэтому победа для многих будет важна не только из-за приза, но и из-за желания победить, и участие в конкурсе будет мотивировать человека работать лучше.
Также дополнительной мотивацией может быть гибкий график, комфортный офис, продвинутая и удобная CRM-система и, конечно же, высокое качество продаваемого продукта.
Как эффективно сформировать заработную плату:
— Контролируйте прозрачность начисления переменной части и единство подхода к вознаграждению всех продавцов.
— Обозначьте существенную разницу в доходах тех, кто выполняет и перевыполняет план и тех, кто план не выполняет. Есть мнение, что бонусы тех, кто перевыполнил план, должны быть в два или даже в три раза выше, чтобы коммерсанту было заметно выгоднее работать с максимальной отдачей.
— Следить за рынком. Проводите исследования, обзоры зарплат и компенсаций, чтобы понимать, сколько стоят продажники именно в вашей области, и всегда предлагайте конкурентоспособные условия.
— Привязывайте бонус только к тем результатам, на которые менеджер по продажам может повлиять. Например, если он продаёт в России, а мотивация завязана на результат продаж по Европе — это работать не будет.
— Убедитесь в достижимости плана продаж. План должен соответствовать реалиям рынка.
— Предусмотрите возможность мотивировать сотрудника не только увеличением бонуса, но и изменением названия должности, карьерным ростом.
Мир станет лучше когда вы уберете эти ваши планы продаж и будете нанимать мотивированных людей.
Алексей, а много сэйлзов которые будут постоянно себя мотивировать?
мало цифр, много воды. статью можно сократить на 60-70%, оставить 20-30% :)
Половина даже на вопрос ответить не смогли. Сразу себя рекламировать начали.
В этой статье больше воды, чем в моём дипломе.
Некоторые, безусловно, молодцы. Открыто и понятно расписывают процентные части в долях.
Остальные же чего боятся? Совершенно не понимаю. Конкретных цифр в рублях у них никто не спрашивал.
я, конечно, извиняюсь - но за бонус я могу и на себя поработать)) в чем тогда разница между работой и бизнесом? В том, что на работе то же самое говно, только еще и без шанса сорвать куш)) Наф так жить))
а будете ли Вы продавать, если у Вас и так будет оклад? Какая мотивация?
Еще лет 10 назад столкнулся. Набрали отдел продаж. Все из Подмосковья. Дали им маленький оклад и бонусы, а им И ТАК НОРМ. Вроде мало, а им хватает. Начали им вводить план, систему премирования и депремирования. Возложили сие на меня. Думал, они меня сразу на вилы подымут или потом сожгут при выходе с работы ...