Как бизнесу на услугах вырасти до «федералов»

Заметка директора по маркетингу компании-лидера своего рынка в России и СНГ (по данным «Сбербанка»).

В России большинство крупных сетевых компаний в той или иной степени построены на капитале или других ограничениях входа в бизнес: будь то розница, производство и строительство, добыча и переработка, финансовые и телекоммуникационные компании, и т.д. И чем выше порог входа в бизнес - тем ниже количество игроков на рынке.

Обратная ситуация у бизнесов, построенных на услугах, в которых порог входа практически нулевой: любые услуги на дому, отделка помещений, риэлторская деятельность, наращивание ресниц и ногтей, юристы, консалтинг, репетиторы и т.п. На пальцах одной руки можно пересчитать компании из этих отраслей, которым удаётся развивать федеральную сеть, пробивать “потолки” в 100-1000-10.000-100.000 сотрудников и обеспечивать “ярдные” обороты.

Конечно, причин отсутствия роста бизнеса огромное множество. Мы не будем разбирать универсальные причины, свойственные для любого бизнеса. Мы будем говорить лишь о специфических проблемах компаний именно этой категории.

Чтобы в дальнейшем нам было проще обращаться к этой группе отраслей, назовём её одним словом - ремесло, а факт оказания услуги и получения оплаты по оказанной услуге - сделка.

Классический сценарий развития ремесленных компаний

Молодой начинающий предприниматель, один или в паре, открывает бизнес, в котором сам же является и директором, и исполнителем услуг. Зачастую даже без регистрации ИП или юридического лица. И если наш герой хорошо оказывает услуги - он постепенно “обрастает” стабильным потоком клиентов и рекомендациями: заказы растут, дела идут, всё хорошо.

В день “Х” он перестаёт справляться с нагрузкой, поэтому часть заказов начинает за какой-то процент передавать знакомым по цеху. А когда заказов становится ещё больше, он принимает решение о первом расширении бизнеса - нанимает себе помощника. Далее регистрирует ИП или юр.лицо, если не сделал это ранее, придумывает название организации и даже разрабатывает логотип.

Дальше наш герой передаёт часть клиентов новоиспеченному сотруднику, параллельно обучает его своему ремеслу, при этом забирает процент от дохода себе (читай - в организацию). Сначала начинающий специалист работает по всем правилам: фиксирует каждое обращение в экселе, отчитывается и делится процентом при сделке. Но позднее из-за отсутствия контроля часть прямых обращений он начинает выполнять уже в частном порядке, нигде их не фиксируя. Причем делает это, как правило, со скидкой, чтобы замотивировать своего клиента обращаться “напрямую” и не передавать информацию о сделке в “штаб”. И как только специалист накапливает достаточно компетенций, а поток прямых обращений и рекомендаций уже перекрывает необходимый минимум, - он “отпочковывается” в самостоятельную бизнес-единицу, аргументируя это словами “буду работать на себя, зачем мне с кем-то делиться?!”

Дальше три пути: либо гибель, либо возвращение под крыло другой организации, либо рост объёмов и найм новых сотрудников, которые снова повторяют цикл от начинающего до выделения в самостоятельный бизнес.

В итоге во всех регионах страны мы видим одну и ту же картину: сотни и тысячи одинаковых “карманных” организаций, оказывающих схожий перечень услуг по схожим ценам без каких-либо отличительных свойств. Средний штат таких компаний колеблется от 1-го до 5-7 человек, а компании с 15-ю сотрудниками уже составляют ядро “крупных” организаций местного рынка.

Есть три особенности ремесленных организаций, из-за которых в них происходит постоянное дробление.

1. Низкий порог входа

Чтобы любому желающему открыть своё дело, ему не требуются большие инвестиций, не надо закупать оборудование, нанимать штат людей, снимать и вкладываться в помещения, проводить дорогие исследования, договариваться со сложными поставщиками или рынками сбыта, заканчивать образование и получать лицензии, терпеть долгие операционные убытки до выхода в прибыль и т.д. Достаточно иметь минимальный инструментарий для осуществления работ, объявление на Авито и страничку в социальных сетях (а то и без неё).

2. Сильная зависимость компании от специалиста

Было проведено исследование: в более 80% случаев, если клиент доволен услугой, то он относит положительные эмоции на непосредственного специалиста-исполнителя, а не компанию целиком. И если же клиент чем-то недоволен, то высказывает недовольства также в адрес конкретного специалиста, а не организации. Это говорит о высокой зависимости компаний от качества работы их специалистов.

3. Прямой контакт с клиентом

Практически все коммуникации с клиентом осуществляет сам специалист: и очно, и заочно. Это позволяет ему наладить доверительный контакт с клиентом и в перспективе получать от него прямые обращения и рекомендации

Всё это сводит сводит к нулю зависимость сотрудника от “материнской” организации. При этом мотивы специалистов понятны и объяснимы: зачем делиться с организацией частью доходов, если в этом нет никакой ценности? Поэтому руководителям компаний, выходя на эти рынки, предстоит ответить не только на классический вопрос “Почему клиент должен выбрать продукты моей компании?”, но и “Почему специалист должен работать именно в моей компании?”. А для этого необходимо понимать потребности и формировать ценность как для основного клиента, так и для сотрудника, т.е. работать на две целевые аудитории одновременно.

Поэтому, отвечая на вопрос, почему так мало организаций ремесленного типа, доросших до федеральных уровней, - компаниям не удается создать ценностное предложение для своих сотрудников, чтобы те даже не думали об уходе и работе “на себя”.

В доказательство, давайте посмотрим на “формулу роста” организаций ремесленного типа:

При постоянном среднем чеке, чем больше высокопроизводительных специалистов, тем выше обороты бизнеса. Поэтому ключевая проблема этих компаний - это их неспособность вырасти в количестве специалистов и их производительности. А пока опытные (читай - производительные) сотрудники постоянно отделяются в самостоятельное плавание - ни о каком росте говорить нельзя.

Есть 10 факторов, определяющих привлечение и удержание производительных кадров.

1. Уникальные торговые предложения (УТП)

Сотрудникам намного легче продавать свои услуги в рамках организации и объяснить клиенту, почему он должен [столько] заплатить, если эти услуги положительным образом отличаются от услуг конкурентов. Наличие уникальных преимуществ для клиента позволяет сотруднику увеличить поток обращений, конверсию из обращения в сделку, удовлетворённость клиентов и объём рекомендаций. А это увеличивает его персональные доходы.

2. Стандарты и сервис

Стандарты позволяют при найме нового сотрудника сразу же сформировать у него ваши ожидания по качеству работы. Ошибочно полагать “сотрудник наверняка знает, как надо контактировать с клиентом, это же и так понятно/логично”. Дайте сотруднику инструкции (стандарты, регламенты), которые с наибольшей вероятностью обеспечат успех сделки. Уже доказано, что сотрудник, получающий положительные отзывы от довольных клиентов в процессе или по факту оказания услуги, сам становится более удовлетворённым своей профессией и компанией, в которой он работает. Получается замкнутый круг: чтобы получить довольного сотрудника, надо сделать так, чтобы у него были довольные клиенты, а этого не добиться без внедрения стандартов, прописанных на основе ожиданий клиентов.

3. Обучение

Помимо понятного механизма, что через обучение сотрудник начинает более профессионально оказывать услуги, что благотворно влияет на его доходы и доходы организации, - в этом процессе важен ещё один аспект: нематериальная мотивация. Когда сотрудник видит, что компания заинтересована в его развитии, он чувствует, что он важен организации, поэтому ему не захочется уходить “на улицу”.

4. Бренд

Большие исследования доказывают, что сотрудникам от операционного до ТОП-уровней важна стабильность и финансовая устойчивость компании (в тройке приоритетов). А высокая узнаваемость бренда формирует в сознании потребителя следующие связи: известный бренд = надежно, можно доверять, не закроется завтра, ценит репутацию, будет выполнять свои обязательства, стабильно, есть гарантии. Помимо этого легче объяснить друзьям и близким, почему ты работаешь в этой организации, - узнаваемость и лояльность к бренду со стороны покупателя переносится на лояльность к организации как работодателю. Люди любят работать в компании, которую любят клиенты.

5. Упрощение жизни

Наибольшая ценность в работе специалиста - это непосредственное оказание/производство услуги и коммуникации с клиентом. По большому счёту, именно этот процесс приносит деньги в организацию. Поэтому необходимо создавать все условия, чтобы сотрудник не отвлекался на любые другие задачи, не связанные с прямым предоставлением услуги: оформление документов, привлечение клиентов, рутинный труд, организация быта, работа с партнёрами и контр-агентами и т.п. В цепочке создания ценности - это, как правило, дешевые функции, особенно на больших оборотах, поэтому их надо перевести на более низкооплачиваемый труд, либо вовсе автоматизировать.

В каждой отрасли свои особенности, универсальных решений нет, поэтому надо регулярно проводить внутренние опросы “что ещё поможет вам в процессе оказания услуги, с каким проблемами вы сталкиваетесь” и лучшие идеи реализовывать. Здесь высокую роль играет автоматизация, т.к. она значительно ускоряет и удешевляет процессы, при этом становится интеллектуальной собственностью организации, которую очень сложно воспроизвести самостоятельно в случае выхода из компании.

Тем самым бизнес получает целый ряд преимуществ: во-первых, сокращается реальная себестоимость операций для компании, во-вторых, специалист может больше времени уделять прямому предоставлению услуг, а это повышает его производительность и рост числа оказанных услуг; в-третьих, растёт зависимость сотрудника от внутренних сервисов, и в дальнейшем, он трижды подумает, надо ли выходить в самостоятельное плавание, ибо придется снова самому привлекать клиентов, выполнять все непрофильные функции, а это гарантированно снизит производительность; в-четвертых, новые сотрудники, взрощенные в системе неполного цикла, уже не смогут на внешнем рынке или в других организациях обеспечивать весь процесс “под ключ”.

6. Высокие доходы

Причина, по которой сотрудник хочет организовать своё дело - его представление о том, что самостоятельно он будет зарабатывать больше, чем в системе. Поэтому одна из задач бизнеса на услугах - это реально заботиться о фактическом уровне достатка сотрудников. А в этих бизнесах доход сотрудника напрямую зависит от его производительности, поэтому компания должна внести в разряд ценности и ключевого показателя эффективности бизнеса - это производительность/доходы сотрудника.

Рост доходов сотрудника даёт целый ряд преимуществ для всех: во-первых, как бы банально не звучало, специалисты с высоким доходом приносят больше денег в организацию; во-вторых, условная себестоимость каждой последующей сделки этих сотрудников сокращается, что означает рост маржинальности; в-третьих, эти сотрудники оказывают услугу для клиента куда более высокого качества за счёт своего профессионализма; в-четвертых, наличие таких сотрудников в команде позволяет приглашать в компанию людей с рынка более высокого уровня, которые также будут оказывать более качественную услугу и приносить больше прибыли; в-пятых, такие сотрудники формируют здоровую корпоративную культуру, где каждый может друг у друга поучиться, система становится более сбалансированной, интересной каждому; в-шестых, при наличии высоких доходов у сотрудников намного легче внедрять непопулярные меры и увеличивать требования к работе. Транслирование ценности “доходы сотрудника” говорит им о том, что компания не планирует просто наживаться на своих специалистах, а реально о них заботится. Лучше меньше людей, но с достатком выше среднего, чем наоборот. В конечном итоге, всё это сильно сокращает текучесть.

7. Дело жизни

Высокую производительность могут показывать только те специалисты, которые воспринимают своё ремесло как основной вид деятельности, а не хобби или дополнительный источник дохода. Только в этом случае сотрудники будут вкладываться в своё развитие, улучшать качество услуги, предлагать и реализовывать идеи, своевременно и мотивированно общаться с клиентами, доводить дела до конца и стимулировать рекомендации.

8. Клиенты - компании

Чтобы снизить зависимость бизнеса и клиента от конкретных специалистов, необходимо внедрить ряд мер по заведению всех клиентов в компанию. К таким мерам относятся: все сервисы, которыми пользуется сотрудник для работы с клиентом, должны быть завязаны на наличии клиента в системе; удобство занесения и ведения клиента специалистом, например, через мобильные устройства (приложение, телеграм-боты, мессенджеры); мотивация и демотивация, если клиент не ведётся в системе; наличие УТП, которые доступны клиентам только в системе (мотивация клиентов); функция привлечения клиентов у компании, все потоки проходят через систему; корпоративные номера у всех сотрудников с записью разговоров; накопительные карты лояльности клиентам и другие меры, которые увеличивают мотивацию сотрудников и клиентов быть в системе и иметь дело именно с организацией.

9. Корпоративная культура

Корпоративная культура есть в любой организации, хочет она того или нет. Её формирует руководитель компании и люди, которые в ней работают. А так как люди разные, то и корпоративная культура и система ценностей также различны, и это нормально. Но для компаний ремесленного типа есть ряд ценностей, которые необходимо внедрять и транслировать “сверху-вниз”, а не пускать на самотёк. К ним относятся: честность (по отношению к друг другу, клиенту, к себе), справедливость во всём (в ответственности, в зарплате, в подходах) и прозрачность (в процессах и подходах). Без этого очень сложно будет удержать большие системы. Последствием всегда будет высокая текучесть и низкая производительность.

Так, однозначно надо прощаться с любым сотрудником, каким бы он сильным не был, если при оказании услуг он увёл клиента и не поделился с компанией процентом. Это воровство внутри компании, от которого проигрывает не только сама организация, но и каждый член команды, т.к. компания создаёт блага для клиента и сотрудника за эти деньги и развивается. При этом после увольнения эта категория сотрудников должна попадать в черный список без возможности восстановления в компании через какой-то период, чтобы даже и мысли не было “попробовать”. Для этого необходимо заводить клиентов сразу на бренд, формировать службы контроля и безопасности, которые выявляют подобные нарушения и публично увольняют.

Вторым важным аспектом, влияющим на корпоративную культуру, является факт наличия в команде низкопроизводительных неэффективных сотрудников. Как правило, они мало зарабатывают, оказывают плохого качества услугу, и что самое важное - отравляют внутреннюю корпоративную культуру, перенося свой неуспех на “плечи” компании. Таких людей надо выявлять и тут же прощаться, чтобы в команде оставались лишь мотивированные и успешные специалисты.

А со стороны компании - компания должна всегда выполнять свои обязательства перед сотрудниками в полном объёме и в срок. Особенно это касается выплат, т.к. любая оплошность в этой части влечёт неуверенность сотрудника в завтрашнем дне в рамках этой организации.

10. Барьеры входа

Раз рынок сам не создал барьеры входа, то при наличии больших оборотов об этом приходится заботиться крупным игрокам. Есть ряд инструментов, которые создают барьеры для входа на рынок, например: инфраструктурные инвестиции (IT, офис, помещения); эксклюзивные договоры с партнёрами и поставщиками; сертифицирование деятельности; уникальные торговые преимущества; низкое ценообразование, на котором не смогут работать компании с малыми оборотами и без автоматизации.

В итоге сотрудник получает работу в организации, в которой уровень его дохода является приоритетом для бизнеса, поэтому он проходит множество обучений и работает с наставником, который помогает добиться всех результатов, в том числе и коммерческих. Высокий уровень автоматизации и качество сопутствующих внутренних сервисов для сотрудников позволяет не отвлекаться на рутинную и неинтересную работу и сконцентрироваться на прямом предоставлении услуги, что позволяет зарабатывать кратно больше и увеличивает уровень комфорта в работе. Помимо этого, уникальные торговые преимущества, выстроенные связи с партнёрами, высокая узнаваемость бренда, высокие стандарты обслуживания и сервиса делают клиентов лояльных и преданных бренду, что повышает качество коммуникаций с ними и уверенность, что ты не останешься без клиентов в будущем. А отличная корпоративная культура и высокий уровень коллег мотивирует быть в команде, бок-о-бок преодолевая все трудности на своём пути. В итоге сотрудник выходит на стабильно высокий уровень дохода и при этом не несёт никаких рисков, связанных с предпринимательской деятельностью.

Больше не осталось причин открывать своё дело.