Как мы превратили работу в игру
Руководитель агентства Serenity Сергей Прусс поделился экспериментом над корпоративной культурой, который они проводят в своей компании.
В начале этого года я вдохновился книгой-исследованием «Заряженные на результат». Исследование посвящено тому, что на самом деле нас мотивирует и демотивирует:
Демотивируют, как ни странно, деньги. Это показали результаты исследований, описанные в книге. Чуть меньше демотивирует психологическое напряжение (давление руководства, дедлайны, строгие правила). А сильнее и денег, и напряжения — инерция, когда не происходит ничего нового и отсутствует стремление к достижениям.
А мотивирует больше всего игра. Люди играют в игры уже десятки тысяч лет — это эволюционно самый основной метод обучения и организации труда, который вдобавок развлекает. Чуть меньше мотивирует большая и классная цель. И еще чуть меньше — самореализация.
Поэтому мы запустили игру
С апреля этого года наша команда соревнуется за титул «идеального серенитянина» — игра так и называется. Ей мы решили убить трех зайцев:
- оценивать каждого члена команды;
- обратить внимание на ценности компании;
- показать ориентир на ребят, которые соблюдают эти ценности и приносят крутые результаты.
Поначалу было очень много сомнений на этот счет, мы боялись, что игра создаст ненужную конкуренцию, которая может навредить нашей культуре. Мы стали размышлять, как можно преподнести игру не как соревнование на выживание в компании, а как толчок к развитию себя и своих навыков. Объяснили всем, зачем это нужно, что полезного можно вынести из игры и понадеялись на отзывчивость людей.
Учли три важных элемента
Награда — 7% от квартальной прибыли, которые распределяются между семью лидерами квартала.
Победитель — тот, кто набрал за год больше всего баллов. Его приз — это оплаченный компанией отпуск заграницу в конце года (трансфер, проживание).
Соревнование идет по четырем критериям. Главный — доход сотрудника, ведь если он много зарабатывает, то много приносит и в бюджет компании — на окладе людей у нас нет. Еще сотрудника должны хорошо оценивать команда и руководство. Также если он делает публикации и выступает, то получает за это дополнительные баллы.
Формула расчета баллов проста: доход за квартал (+ баллы за публичную активность) умножается на среднюю оценку команды и среднюю оценку топ-менеджмента
Как мы друг друга оцениваем
Для этого написали небольшой сервис, с помощью которого автоматизировали оценку. Ребята могут оценивать друг друга по личным и профессиональным качествам, от своего лица или анонимно написать, что нравится и что можно улучшить.
Не ожидал, что получу отзывы о своей работе. Очень порадовали позитивные комментарии. До этого скептически относился к похвалам. Индикатором того, что я все делаю правильно, было отсутствие критики. Изменил свое мнение, когда увидел приятные слова в свой адрес. И начал лучше относиться и к коллегам, и к работе.
Подводим промежуточные итоги каждый квартал
На встрече показываем семерку лидеров. Пока все хлопают победителю, он, вероятно, думает, в какой стране еще не был.
Мне нравится, что мы собираемся раз в три месяца и обсуждаем результаты. В какой-то степени это мотивирует. В какой-то — просто интересно.
Каждый сотрудник получает обратную связь. По словам коллег это очень мотивирует.
Когда прошла первая игра, много людей в пожеланиях оставили одни и те же рекомендации по улучшению. Это заставило меня задуматься и обратить внимание на свою «зону роста».
Карма
Пока делали сервис для игры, пришла идея реализовать карму, которая с игрой никак не связана. Через Slack можно отправить любому человеку плюс или минус с комментарием (анонимно или от себя). Так можно выразить благодарность и недовольство. А мы видим рейтинг популярных членов команды.
Первые выводы
Думаю, что затея с игрой удалась. Теперь мы ждем квартальную встречу, ребята хлопают именам в семерке лидеров, а в обратной связи все больше ответов — отмечают и отрицательные, и положительные моменты. Вся команда регулярно вспоминает о важных для нас профессиональных и личных качествах.
Игры — это то, что нас очень увлекает. В детстве для нас это самое интересное в жизни. Но и во взрослом возрасте люди постоянно играют. И могут прикладывать в онлайн- или компьютерных играх больше усилий — в ущерб работе и своей жизни.
Написать обратку легче, чем проговорить. Поэтому даже одна письменная обратная связь — как десять устных. И это касается не только негативных, но и позитивных оценок. Сразу всплывают на поверхность и личные, и профессиональные косяки. И наоборот — видишь, что получается хорошо.
Через игру мы хотели убрать лишнюю серьезность, увлечь ценностями компании и сделать работу интересней. Думаю, у нас это получилось.
А как вы улучшаете корпоративную культуру в своей компании? Что вас мотивирует работать лучше?
То чувство, когда начальник-самодур мнит себя социальным инженером, мешая просто работать.
Простите, никого не хотел обидеть, личное мнение.
Ну почему самодур? Судя по статье, элемент игры является чем то вроде дополнительного инструмента управления сотрудниками, который дает им ориентир к развитию в соответствии с ценностями компании.
Короче говоря, что плохого в том, что люди чувствуют себя частью команды и могу на халяву в отпуск смотать?
Полностью согласен. Сотрудникам еще повезло, что не заставили покорять Эльбрус или сплавляться на плотах по рекам Сибири
Блин, а не подскажете, где таких покладистых рабов брали?
В наборе вместе с игрой шли.
А что рабского в том, чтобы немного посоревноваться с коллегами?