Как отчет по воронке продаж помирил отделы лидгена и продаж
Это статья для маркетологов и руководителей продаж, которые хотят жить в дружбе и согласии, реализовывать комплексные проекты и в целом получать удовольствие.
Особенно будет полезна для тех, кто работает в сферах с длинным циклом продаж. Например, на одном из текущих проектов средний срок продажи равен 3 мес. А максимумы могут достигать и 2-ух лет с момент получения лида.
Проблема
Часто можно встретить ситуацию, когда отдел продаж и отдел маркетинга живут, как кот с собакой. Каждая планерка превращается в обвинение: «Вы льете г***о лиды” vs. “Вы не умеете продавать”. Отдельное »удовольствие” доставляло интуитивное обсуждение потенциала новых проектов и фактических результатов их запусков.
Что пробовали
Чтобы лидген и отдел продаж работали как одна команда, пробовали вводить единый KPI на продажи — ситуация ухудшалась. Пытались жестко делить зоны ответственности — чуть лучше, но выстраивалась “стена” между отделами, и сложно было реализовать общие проекты.
Как хотелось работать
- Видеть качественные и количественные метрики всей воронки продаж в динамике, чтобы быстрее видеть отклонения, и на них реагировать.
- Осознанно инициировать проекты по улучшению показателей. В единый момент времени у нас всегда было много инициатив + большое количество прилетало сверху в моменте. Запуски часто были хаотичны и не синхронны.
- Выйти из болота. Хаотичные запуски приводили к рутинизации процесса. Мы тратили много сил, но в большинстве случаев не видели эффекта.
- Ритмичность и ценность нашей работы. Хотели иметь понятный согласованный план на период и спокойно его реализовывать. Выбирать только те проекты, где мы понимаем, как они повлияют на метрики и где есть позитивная экономика.
Что сработало лучше, чем ожидалось
Мы внедрили отчет по воронке продаж (когортный отчет) + Еженедельные планерки, где все вместе “читали” отчет, интерпретировали данные, выдвигали гипотезы. Это привело к тому, что фактически две команды слились в одну. Их общая производительность и качество работы существенно выросла: стали больше зарабатывать и меньше тратить.
Как это все сейчас работает
Когортный отчет vs валовые показатели
Наиболее распространены отчеты с валовыми показателями. Например: за прошлую неделю/месяц/квартал мы:
- Получили N лидов
- Провели NN консультаций
- Закрыли NNN сделок
Проблема таких отчетов в том, что они показывают количественные метрики, но не отображают качественные; т. е. мы не видим, как качественно кто работает. Да и в принципе сложно понять, как весь конвейер (воронка продаж) работает.
По моим наблюдениям, такая непрозрачность порождает недоверие каждой из сторон, особенно, когда все идет “не очень”. Также сложно видеть комплексный эффект от внедрения различных инициатив, что не прибавляет мотивации что-то менять и внедрять.
Когортный отчет по воронке продаж и метрики
Для общей синхронизации отделов сейчас используем когортный отчет по воронке продаж
Каждая строка является когортой, в которой собраны лиды, полученные за недельный период. Это удобно, т. к. у нас еженедельные планерки, и удобно сравнивать по периодам.
Далее мы видим, как эти лиды, полученные в определенный период, вызревают в рамках воронки продаж. Читается это следующим образом: допустим, что мы сгенерировали отчет 26.09.2022, соответственно:
- “В период с 12.09.2022 по 18.09.2022 (когорта) мы получили 558 лидов.
- На 26.09.2022 42% (236 лидов) являются целевыми -> из целевых 53% (126) являются квалифицированными -> 42% (53) квалифицированных лидов мы подготовили и отправили предложение -> 43% (23) купили.
- Сводная конверсия из лида в продажу составила 4,12%, что на 22% выше прошлого периода.
Так работает наш конвейер продаж на момент генерации отчета.
Такой формат представления данных дает нам возможность сразу видеть изменения и на них проактивно реагировать.
Расследования
На самой планерке мы фиксируем, есть ли значимое изменение и если да, то мы начинаем расследование: определяем кто и где будет копать. По итогам мы делимся находками, и на их основании корректируем работу отделов.
С таким подходом команды стали четче осознавать, как их оперативная работа влияете на результат компании. Как следствие, стали получать больше удовлетворения и стремиться делать ее качественнее и быстрее, с ?фокусом на наиболее значимое.
Примеры реакции метрик на внедрение улучшений и проектов
Наиболее значимым изменением стало то, что теперь перед выбором проекта
- Мы делаем гипотезу, на сколько он улучшит метрики и какие.
- Сравниваем экономический эффект от результата и ресурсы, необходимые на его реализацию.
Теперь, согласовывая проект, команды знают, за что бьются. А обратная связь от метрик дает возможность насладиться результатом или сделать качественное ревью проекта.
Организовали процесс, когда в 100% случаев запроса в JIVO менеджер дает ответ в рамках 15 секунд
- Мы на 20% увеличили кол целевых лидов, т.к. ранее им не отвечали, и далее уже не могли дозвониться.
- На 10% снизилась конверсия в квалификацию, т.к. стали дозваниваться к более “холодным” лидам.
- Но в результате на 10% увеличили продажи.
Внедрили цепочку коммуникаций, поддерживающих процесс продажи на всех ее этапах
- Конверсии на всех этапах выросли.
- Кумулятивно конверсия из лида в продажу выросла на 45%.
Провели обучение менеджеров
- Увеличили на 40% конверсию в отправленные предложения.
- Немного просела конверсия в продажу.
- Но в целом конверсия лид -> продажа увеличилась на 20%.
Промежуточный вывод
Проводя постоянные расследования и наблюдая за результатами внедрения инициатив, сводная команда
- Накапливает опыт. Например, мы знаем, как выглядит “рисунок” выхода на рынок сильного конкурента или перегрузка лидами менеджеров отдела продаж.
- Более критично относится к выбору инициатив, которые хочется реализовать, т.к. становится легко замерять потраченные ?ресурсы на проект vs конкретный результат.
- На порядок лучше синхронизируются друг с другом. Мы знаем теперь, как дорого обходятся “скрытые” от отдела продаж запуски со стороны лидгена.
Сводная таблица в EXCEL, как интерфейс потребления отчета
Мы выгружаем основную массу данных из amoCRM. Т.е. мы знаем о лиде не только его текущий статус и какие этапы он прошел, но намного больше информации: менеджер, тип продукта, данные по источникам, параметры клиента.
Если строить выше приведенный отчет через сводную таблицу, то появляется возможность сразу его просматривать и анализировать по доп. срезам: по менеджерам, продуктам, каналам и т.п. Это превосходно
помогает быстро найти причину изменения метрики или исследовать результаты внедрения небольших инициатив, которые могут быть не видны на фоне всех данных.
Что еще мы смотрим
- Обогащаем данными с рекламных площадок и наблюдаем за стоимость каждой конверсии.
- LTV.
- Продолжительность сделок.
- Зная опорные конверсии мы считаем прогноз валовой выручки.
- Внеся таргетированные метрики или задав допустимые отклонения метрик, отчет сам может подсветить, на какие сегменты и/или этапы стоит обратить внимание. Например, на работу конкретного менеджера или на региональный сегмент клиентов.
Что нам мешало внедрить такое раньше
- Думали, что это сложно. Уже были неудачные попытки создать что-то такое на условном Roistat.
- Быстро развивались. И без отчетности все “летело”. Но как вышли на плато, стало понятно, что нужен системный и осознанный процесс.
- Пришло время ). Постепенно все участники процесса пришли к тому, что нужно работать примерно так.
Внедрить за неделю
Если вы используете amoCRM, то такой отчет можно внедрить за неделю даже без интеграций - только стандартные инструменты. Если вам интересно, то готов поделится опытом. Пишите в телеграмм.
Лайк, подписка, комментарий
Спасибо Ваня