Что важно помнить о прибыли и расходах при открытии кофейни

Отрывок из книги «Что я знаю о работе кофейни» владельца кофейни 3fe в Ирландии Колина Хармона.

Как инсайдеры кофейной индустрии, так и неспециалисты знают, что кофе продается с высокой наценкой, поэтому многие считают, что он приносит большую прибыль. К сожалению, на самом деле все не так просто. Валовая прибыль в пересчете на чашку кофе составляет 70–80%, что само по себе впечатляет. Проблема в том, что мы говорим о 70% стоимости продукта, который изначально имеет не слишком высокую цену.

Если мы возьмем дорогостоящий товар, скажем, автомобиль за €20 тысяч, обычно прибыль составляет 5–10%. Хотя в процентах ее доля невелика, заплатив налоги, вы получите кучу денег — 1626 евро 2 цента.

Чашка кофе при этом продается за €3,50, что приносит вам всего €2,25 валовой прибыли, но ее доля в общей стоимости составляет около 70%. Едва ли сумма €2,25 позволит вам изменить мир, но, если вы поймете, как получить ее 100, 200, 400 или 600 раз в день, вы сможете чего-то добиться. Внезапно у вас появляется высокая валовая прибыль и внушительная сумма наличности.

Беда в том, что, если вы продаете 600 чашек в день, это влечет расходы, которые превращают высокую валовую прибыль в низкую чистую прибыль. Вам требуется больше персонала, вы расходуете больше электричества, вам нужно более просторное и наверняка более дорогое помещение, и вскоре вся история вновь начинает казаться не слишком привлекательной.

Возможно, когда вы поймете это, вам захочется поискать иной, более прибыльный товар, но при этом нужно учитывать и другие переменные. Продавая автомобили, вы в лучшем случае сумеете продать несколько штук в неделю. Вырастут ваши расходы и зарплата работников, а чтобы закупить товар и открыть автосалон, вам придется потратить сотни тысяч евро.

Ни в одной отрасли не существует незыблемых правил, но запас денежных средств, процент валовой прибыли, регулярность продаж и стоимость ведения бизнеса сразу показывают, какую цену вы должны назначить. Если мы говорим про кофе, он действительно может быть высокодоходным продуктом, и я считаю, что он должен быть таковым, но учтите, что нередко чистая прибыль самых успешных кофеен составляет всего 5%, и при этом есть множество тех, что вовсе работают в убыток.

Я открыл свою кофейню, потому что люблю кофе и теплую атмосферу, которая царит в кафе. Это было основной причиной. Когда кто-нибудь начинал рассуждать о прибылях, торговых наценках и выручке, я старался побыстрее свернуть разговор. Я воспринимал это как сквернословие, которое не имеет ничего общего с тем, к чему я стремился.

Хотя я изучал бизнес в университете, я придавал финансовым аспектам моей работы лишь второстепенное значение — пока в один прекрасный день не понял, что, если срочно не начну в них разбираться, долго я не протяну.

Я решил, что должен понять, как работает прибыль, и вскоре обнаружил, что масса людей вокруг меня тоже не вполне понимают это. Оказалось, что многие назначают цену за свои продукты и услуги, прикидывая ее на глазок. Любое предприятие должно брать с потребителя больше, чем оно само тратит на создание продукта или услуги. Оценить затраты на сырье сравнительно просто, но понять, какой должна быть конечная цена, чтобы получить жизнеспособный бизнес, — весьма головоломная задача.

Я разработал краткое руководство, чтобы объяснить, как работает прибыль, но вы сами должны постоянно следить за прибылями и всегда проверять цифры дважды, поскольку, даже имея за плечами пятнадцать лет опыта, я допускаю ошибки.

Люди часто путают прибыль и торговую наценку. Многие считают, что эти понятия взаимозаменяемы, но подобное заблуждение может привести к дорогостоящим ошибкам. Обычно я объясняю это так:

Это можно проиллюстрировать на простом примере. Если вы заплатили за продукт €10 и хотите, чтобы торговая наценка составляла 30%, вы берете 30% от десяти и прибавляете десять.

Цена продажи с торговой наценкой 30% равна €13. Прибыль — это процентная доля цены продажи, поэтому, если мы продаем продукт за €13, а прибыль должна составить 30%, нужно отнять 30% от цены продажи, и тогда вы узнаете, какой должна быть закупочная цена.

Закупочная цена продукта, который продается по €13 евро и приносит 30% прибыли, равна €9,10.

Важно отметить, что 30% от €13 (цены продажи) больше, чем 30% от €10 (закупочной цены), и это ключевой момент для понимания различий между прибылью и торговой наценкой.

Теперь понятно, что для получения 50-процентной прибыли торговая наценка должна составлять 100%. Вот как это выглядит:

Кроме того, вы будете сталкиваться с терминами «валовая прибыль» и «чистая прибыль». По сути, валовая прибыль — это разница между выручкой и себестоимостью товаров, а чистая прибыль — это прибыль за вычетом всех издержек: расходов на персонал, на отопление, на рекламу и на все остальное, что позволяет вам продать свой товар, то есть чашку кофе.

Лично я всегда пользуюсь этими показателями, поскольку люблю точно знать, сколько зарабатываю на каждой продаже. К тому же я обнаружил, что многие базовые принципы завязаны на прибыли. К примеру, валовая прибыль от реализации любой еды, которую вы готовите в собственном заведении, должна составлять 70%, а если вы закупаете еду на стороне, этот показатель должен быть равен 30–40% — в зависимости от продукта. Если вы можете получить 50% или более, прекрасно.

Прибыль формируется не вполне очевидным образом, и ее показатели могут ввести вас в заблуждение. Представьте, к примеру, что продукт приносит вам 40% прибыли и вы предоставили кому-то 10-процентную скидку. Логика подсказывает, что теперь ваша прибыль составит 30%, верно? А вот и нет.

Если продукт стоит €6 и вы продаете его за €10, вы получаете 40% прибыли. Если вы делаете скидку на 10%, вы продаете его за €9, а значит, валовая прибыль составляет €3, что равно 33%

Прибыль — это часть от цены продажи, поэтому при расчете прибыли вы должны учитывать фактическую цену, по которой вы отпускаете продукт, а не изначальную розничную цену.

Менее распространенный подход к формированию прибыли — это фиксированная денежная сумма. Вы прибавляете к цене каждого товара, который продаете, к примеру, €5. В этом случае сэндвич, который обходится вам в €3, будет продаваться за €8, кружка, которая обходится в €10, будет продаваться за €15, а пакет кофе, который обходится в €20, будет продаваться за €25. Такой принцип оправдан лишь тогда, когда все позиции стоят недорого, иначе затраты на хранение запаса дорогих товаров попросту не окупятся.

Еще одна сложность, с которой я столкнулся, разбираясь с ценовой структурой, в основе которой лежит прибыль, — это вопрос о налоге с продаж. Я не нашел ни одного онлайн-руководства, где освещался бы этот вопрос, поэтому остановлюсь на нем отдельно. Когда вы рассчитываете прибыль или торговую наценку, делайте это без учета налога с продаж, а вычислив налог с продаж, прибавьте его в самом конце.

Вы можете учесть налог с продаж сразу, но тогда он должен иметь корректную величину на каждом этапе вычислений. Я предпочитаю учитывать его в самом конце, потому что это упрощает вычисления и вы видите размер прибыли без налога. На самом деле вы получите одну и ту же цену продажи независимо от порядка действий. Важно помнить, что, если вы не учли налог с продаж при расчете отпускной цены, не надо включать его и в закупочную цену, иначе вы получите искаженные цифры.

Если все это кажется вам немного пугающим, по ссылке вы найдете много полезных и удобных инструментов, которые помогут рассчитать прибыль, торговую наценку и налоги. Использованы материалы сайта Omni Calculator.

Подсчитывать расходы на персонал в кофейне нужно каждую неделю — и делать это самым добросовестным образом. Еще лучше, если вы подбиваете итоги каждый день. Мы используем систему, которая позволяет отслеживать ситуацию в реальном времени: специальная программа увязывает время прихода на работу с деньгами и расходы на персонал — в том числе в виде процентной доли — учитываются поминутно. Непреложных правил, которые определяют эту долю, не существует, поскольку все работают в разных условиях и размеры прибыли варьируются в зависимости от арендной платы, себестоимости продукта, объемов и так далее.

Я знаю, что большинство кофеен едва сводят концы с концами, пытаясь удержать расходы на персонал ниже 25%, и начинают терять деньги, когда этот показатель переваливает за 40%. Конечно, всегда есть исключения, но эти цифры актуальны для большинства владельцев бизнеса, с которыми я общался.

Огромное влияние на расходы оказывают условия работы. В кафе, которое принадлежит одной из моих приятельниц, есть столы, стулья и еда. Здесь нет официантов, а когда заказ готов, вас вызывают по номеру. Казалось бы, мелочь, но это ощутимо снижает затраты на персонал, так как им не нужен человек, который обслуживает столики.

В результате расходы на персонал у нее составляют 22–28% в неделю. На первый взгляд элементарное решение для предпринимателя, который хочет сэкономить деньги, но на самом деле не все так просто. Клиенты очень недовольны таким подходом, многие из них хотели бы, чтобы еду и напитки подавал официант. Кроме того, ей приходится продавать кофе дешевле — иначе посетители не простят, что вынуждены сами забирать свои заказы.

У нас чашка кофе стоит на 30% дороже, но зато ее подает официант. Небольшие различия такого рода позволяют вам повышать — или снижать — цену на кофе. Главное здесь — найти золотую середину. Если цена кофе слишком высока, столики не обслуживаются, а затраты на персонал превышают 40%, вы идете неверным путем.

Первым делом нужно разобраться, как подсчитывать расходы на персонал, а это не так просто, как кажется. У меня было несколько весьма удручающих бесед с людьми, которые наделали ошибок в прошлом, и почти все — по одной и той же причине.

Допустим, кафе выручает €12 тысяч в неделю, а расходы на персонал составляют €4000. Поделив вторую цифру на первую, владелец получает 4000 : 12 000 = 33%. Все легко и просто, и результат выглядит неплохо. Однако, боюсь, это не совсем так.

Оборот кафе может составлять более €12 тысяч в неделю, но часть этих денег приходится на налог с продаж, и, когда вы его вычтете, сумма уменьшится процентов на двадцать — в зависимости от системы налогообложения в вашей стране. Таким образом, реальный размер оборота — порядка €10 тысяч. К сожалению, это не единственная ошибка.

В большинстве стран работодатель платит налог на фонд заработной платы, который обычно составляет около 10%. Это означает, что расходы на персонал повышаются с €4000 до €4400. Теперь наше равенство выглядит совершенно иначе: 4400 евро : 10 000 евро = 44%.

И тут человек, который считал, что его расходы на персонал вполне разумны, внезапно понимает, что они попросту неподъемны и, скорее всего, именно они съедают всю прибыль. Я узнал это на собственном горьком опыте и видел немало заведений, где владельцы совершают ту же самую ошибку.

Помните, что на самом деле процентная доля расходов на персонал рассчитывается так:

Очень трудно регулировать расходы на персонал — за день или за неделю, — если вы не следите за ними постоянно и не принимаете соответствующие меры. Всегда есть обстоятельства, которые увеличивают эти расходы: болезнь, поломки оборудования, природные катаклизмы, — но справиться с этими неожиданными издержками можно лишь при разумном подходе к ведению бизнеса. Если вы выплачиваете людям жалованье, эти затраты никуда не денутся, даже если кого-то нет на месте. Если работник берет отпуск, вам придется оплатить лишних сорок часов в неделю, что серьезно увеличит ваши затраты на персонал.

Кроме того, учтите, что работники с почасовой оплатой имеют право на оплату отпуска, выходных и праздничных дней, которая в Ирландии составляет как минимум 8% от их заработка. Если девять месяцев в году вы удерживаете расходы на персонал на уровне 35%, вас неизбежно ждет неприятный сюрприз, когда все члены команды потребуют денежную компенсацию за выходные и праздники. В конце каждого квартала советую убедиться, что все, кому положено, брали выходные и отпуска и получили деньги. Это важно не только для того, чтобы люди отдыхали, но и чтобы накопившиеся долги по зарплате не проделали основательную дыру в вашем бюджете в конце года

Правильно организовать рабочий процесс с учетом расходов на персонал — очень непростое дело, и по мере развития бизнеса вы должны вносить необходимые корректировки. Подходите к набору персонала ответственно и помните, что составленный вами график работы влияет не только на цифры, но и на людей, на которых держится ваш бизнес.

Зачастую предприниматели составляют график для команды в полном составе, а если работы нет, отправляют людей по домам. Казалось бы, идея отличная, но подумайте, как это отразится на человеке, которого вы отправите домой. Будет ли он чувствовать, что его ценят? Будет ли он хотеть, чтобы ваш бизнес процветал? Как это скажется в будущем на его решениях, которые могут повлиять на качество вашего продукта или услуги?

Для любой компании важна сплоченная мотивированная команда, и если людей распускают по домам — это недобрый знак. Мы идем на это лишь в исключительных обстоятельствах и стараемся не отправлять домой одного и того же человека. Кроме того, в таком случае надо поинтересоваться, не хочет ли кто-нибудь сам остаться дома. Обычно всегда есть те, кто рад такой возможности — одному хочется посмотреть футбольный матч, у другого болит голова. И к тому же такой работник может получить денежную компенсацию за выходные.

Если вы вынуждены отправить кого-то домой, лучше выбрать тех, кто получает почасовую оплату, поскольку тем, у кого твердый оклад, простой придется оплатить полностью. Если все трудятся на совесть и вы держите расходы на персонал под контролем, можно вознаградить одного из работников постарше укороченным рабочим днем. Когда настают тяжелые времена, воспоминания о хороших временах помогают людям выстоять и сохранить мотивацию.

Еще один метод, который мне совсем не нравится, — это слишком короткие смены. Я видел, как владельцы кафе предлагают людям работать три с половиной часа в день, чтобы закрыть утренние часы пик, поскольку в остальное время они не нужны. Отчасти это решает проблему с расходами, но я считаю, что такой метод демонстрирует ваше неуважение к персоналу. Одно дело — отправить кого-то домой в период затишья, другое — намеренно запланировать график с унизительно маленькими сменами, лишая человека всякого желания участвовать в воплощении ваших бизнес-идей.

Слишком длинные смены тоже не идут на пользу персоналу, и, если ваша команда работает двенадцать часов подряд, думаю, вам пора спросить себя, что и зачем делает ваш бизнес. Хотя среди предпринимателей такая точка зрения не слишком популярна, я считаю, пусть лучше люди трудятся как следует нормальный рабочий день, чем полностью выгорят, отработав несколько недель по 60–70 часов.

В ресторанах часто практикуют так называемые «смены с перерывом», когда люди фактически отрабатывают две смены в день. Работникам оплачивают время ланча, который сменяют два неоплачиваемых часа затишья, а затем они возвращаются на рабочие места, чтобы обслуживать клиентов за ужином. Эта идея тоже хороша лишь на бумаге: я считаю, что это устаревший подход, который негативно влияет на настрой людей, их потенциал и уверенность в себе — а также на их физическое и душевное здоровье.

Многие компании занимаются управлением лишь на бумаге, не думая про персонал. Однако я твердо убежден, что правильная организация труда — это не только вопрос эмпатии и порядочности, но еще и разумный деловой подход. Здесь уместна набившая оскомину аналогия: ведение бизнеса подобно работе двигателя — вы должны позаботиться о том, чтобы каждая составляющая работала максимально эффективно. Меня часто упрекают в том, что я обхожусь с людьми слишком мягко, но бизнес, где участие и ответственность гармонично дополняют друг друга — при контроле цифр, — приносит очень неплохую прибыль.

Нередко я с недоумением узнаю, что люди не делают перерывов или не берут положенные им выходные дни и порой даже гордятся этим — словно медалью. Я считаю, что, если персонал не делает перерывов, он не выполняет свою работу. Если работник на окладе по условиям контракта должен работать 37,5 часа в неделю, у него будут неприятности, если он работает меньше или больше этого.

Аналогичным образом нужно постараться, чтобы каждый имел два выходных подряд. Если вы открыты семь дней в неделю и у кого-то выходные выпадают, к примеру, на вторник и субботу, это мешает ему полноценно отдохнуть. Здесь вам придется немного поломать голову, но два выходных подряд для каждого работника стоят этих усилий — это непременно скажется на ваших отношениях с людьми в будущем.

Мы в 3fe очень стараемся, чтобы люди понимали важность расходов на персонал. В наших условиях оптимальная доля этих расходов составляет около 32%. Когда работники устают, выдыхаются или раздражаются, я нередко обнаруживаю, что расходы за неделю составили 27–31%. Казалось бы, экономия налицо, и это здорово, но, по моему опыту, за этим обычно следует серьезная ссора, увольнение или другая катастрофа, связанная с переутомлением.

Если я вижу, что люди скучают без дела, а заказы теряются, можно не сомневаться, что расходы на персонал перевалили за 33%. Любопытно, что со временем вы начинаете интуитивно определять их уровень, наблюдая, как идут дела. Мне никогда не нравилось работать там, где за стойкой теснится слишком много людей — при этом теряются драйв и темп, и в результате пропадает кайф.

Когда людей слишком много, сразу чувствуется — здесь что-то не так, и посетители улавливают это очень быстро. Когда людей столько, сколько нужно, они действуют слаженно и целеустремленно, обдумывая каждую мелочь, и это заметно улучшает сервис.

На еженедельных собраниях группы руководства мы первым делом обсуждаем процентную долю расходов на персонал. Это один из тех вопросов, о которых нужно говорить с людьми открыто, — конечно, им вовсе не обязательно знать, сколько зарабатывает каждый, но они должны понимать, как их работа влияет на условия труда и зарплату.

Среди прочего озвучивается следующее:

Когда процентная доля расходов на персонал увеличивается, мы устраиваем собрание, чтобы ввести людей в курс дела и принять меры, которые помогут нормализовать ситуацию. Если вы аргументированно объясните свои действия, вы будете удивлены, как охотно персонал подключится к решению проблемы. Люди бывают весьма изобретательны, когда жизнь вынуждает их искать новые решения, и зачастую работники предлагают новые способы выполнять работу лучше и быстрее.

Я считаю, что такой уровень расходов на персонал не только благоприятен для ведения бизнеса, но и может использоваться в интересах персонала. Если в течение квартала мы удерживаем расходы ниже запланированной цифры, у нас появляется возможность дать людям прибавку к зарплате. Я исхожу из того, что 32% оборота — это деньги персонала и, если мы тратим всего 29%, у нас есть все основания вознаградить людей за усердный труд.

За семь лет существования кофейни на Гранд-Кэнэл-стрит я выявил необходимость инвестировать в человеко-часы. Когда кафе открывается, обычно оно укомплектовано персоналом ровно настолько, сколько нужно, чтобы готовить и подавать определенное количество чашек кофе. Проблема в том, что стремление владельца контролировать расходы мешает ему развивать бизнес, и на определенном этапе он должен вложить средства в наем новых людей.

Если кафе продает 200 порций напитков в день и там работают всего два человека, скорее всего, оно приближается к точке, в которой ожидание затягивается, а качество страдает. Прежде чем нанимать третьего работника, владелец бизнеса хочет выйти на 300 порций в день, поскольку такой объем продаж позволит оплачивать работу еще одного человека. Проблема в том, что в этом случае 100 человек, которых он обслужит дополнительно, вряд ли придут в кафе снова, ибо сервис оставляет желать лучшего, а очередь слишком велика. И здесь он получает шах и мат.

Если ваш бизнес развивается, наступает момент, когда нужно вложиться в человеко-часы, чтобы выйти на следующий уровень. Разумеется, мобилизовав все ресурсы, вы можете увеличивать темп, стимулировать изобретательность людей и повышать их профессионализм, но это не обеспечит вам стабильную прибыль.

По моему опыту, эта схема работает так:

Расходы на персонал имеют любопытную особенность — для каждого случая они свои. Владелец кафе должен представлять стандартные показатели в отрасли, но индивидуальные пределы погрешности вы определяете сами. Условия, в которых вы работаете, отличают вас от других, поэтому установите собственную планку, ориентируясь на общие принципы.

Какие факторы могут отличать вас от других:

И, хотя мы говорим об осмысленном объективном процессе ведения бизнеса, свою роль здесь играет и человеческий фактор. Определив оптимальный для себя уровень — не максимум и не минимум, — вы это почувствуете. Для меня это очень важно, и, хотя я мог бы повысить свою прибыль на пару процентов, заставив людей затянуть пояса, я понимаю, что в долгосрочном аспекте жизнеспособность моего бизнеса зависит от благополучия персонала.

Я веду в 3fe очень простую таблицу, которая помогает мне изо дня в день следить за тем, как идут дела. Жаль, что я не додумался до этого намного раньше. В ней нет ничего сложного, но она показывает динамику ключевых показателей нашей работы, и я настоятельно рекомендую тем, кто открыл свою кофейню, завести для себя нечто подобное.

Если вы пока не знакомы с такими таблицами, попросите кого-нибудь из своих друзей помочь вам — и тогда вы будете держать ситуацию под контролем, ничего не упуская. Со временем мой вариант стал более сложным, и наверняка это произойдет и с вашим, но суть дела от этого не меняется.

#библиотека