Статусы-болотца в отделе продаж

Или как сделать так, чтобы лиды не застревали навечно в воронке.

В коротких продажах всё просто — заказали, оплатили, забрали. Но есть более сложные услуги и товары с длинным циклом сделки. Например, мы в IT-Agency работаем со сложными воронками банков, медицинских услуг, образования, недвижимости и автомобилей.

В продажах с длинным циклом сделки всё должно работать как часы: скрипты, статусы, процессы. Но часто не работает, потому что лиды застревают на разных этапах воронки в СRM. Статусы, в которых лиды застаиваются на месяцы и годы, мы так и называем — «болотца», потому что они застаиваются, как вода в болоте.

Давайте рассмотрим самое начало воронки. Представим, что каждую неделю менеджерам надо обработать 1000 заявок и назначить встречу. После первого звонка 150 человек соглашаются на встречу, 350 просят перезвонить позже, а 500 отказываются от услуг.

Конверсия из новых заявок во встречу — 15%. Менеджеры в меру загружены, успевают делать другие задачи и вовремя уходят домой.

На следующей неделе им нужно обработать новую 1000 заявок и ещё 350 с прошлой недели.

Заявок на этой неделе на треть больше. Менеджеры перегружены, сидят на работе допоздна.

На третьей неделе менеджерам нужно обработать уже 1525 заявок. При этом конверсия по старым заявкам тем ниже, чем больше времени прошло после первого звонка.

Если ничего не предпринимать, нагрузка так и будет расти, а перегруженные менеджеры начнут терять качественные лиды, пытаясь обработать старые заявки.

И это только первый этап воронки. Чем сложнее воронка, тем больше в ней мест для потенциальных болотец. Поэтому так важно не допускать скопления старых лидов и вовремя закрывать заявки.

У нас в агентстве длинная воронка продаж, так что мы рассмотрим все возможные болотца на ней.

Наша воронка продаж выглядит так:

Первый контакт. Цель — встретиться с клиентом и узнать, какие у него задачи и сможем ли мы помочь.

Промежуточные действия. Это всё, что происходит между знакомством и сделкой: аудит, подготовка предложения, переговоры.

Итоговые действия. Главная задача здесь — получить от клиента ответ, работаем или нет.

Давайте разберёмся, что делать с болотцами на каждом этапе.

Всё начинается с того, что лид поступает в отдел продаж и в СRM создаётся карточка клиента. Менеджер видит карточку в СRM и звонит потенциальному клиенту, чтобы расспросить, проконсультировать или презентовать что-то.

Вот только клиенту не всегда удобно сразу пускаться в долгие разговоры, поэтому первый вопрос менеджера: «Вам сейчас удобно разговаривать?». Если ответ «нет», менеджер присваивает лиду статус «Связаться позже». Это первое потенциальное болотце.

Менеджер находится как бы между двух огней. С одной стороны на него напирает поток входящих заявок, по которым надо перезвонить. С другой находятся люди в статусе «Связаться позже», которые ниоткуда не напирают. Так что «связаться позже» часто откладывают на когда-нибудь потом.

Чтобы «связаться позже» не копились пачками, мы сразу уточняем у клиента, когда перезвонить. Тогда «связаться позже» будет конкретной задачей, а у менеджера сформируется календарь, когда и кому перезванивать. «Никогда-нибудь» превращается в понятные задачи с конкретным сроком.

Иногда «мне сейчас неудобно разговаривать» означает отказ, поэтому мы ограничиваем количество звонков на этом этапе. Наша статистика подсказывает, что лиды, которым три раза перезванивали без результата, не конвертируются на 98%. Значит, мы можем откалибровать наш внутренний процесс: три раза неудобно = отказ.

Ограничить процесс очень важно, потому что мы не можем бесконечно тратить время на прозвон базы.

У любого правила есть исключения, и у любой компании есть суперлид — клиент мечты, которому стоит звонить больше. Если конкретно этот человек важен для бизнеса, с ним стоит работать отдельно с самого начала, а не проводить по стандартной схеме.

Мы дозваниваемся до человека и выясняем, нужны ли мы друг другу. Если договорились, переходим на следующий шаг и предлагаем клиенту заполнить бриф. Если не договорились или не дозвонились с трёх раз — отправляем карточку клиента в «Нереализованные».

Чтобы понять, как работать с клиентом, мы просим заполнить бриф на 164 вопроса. Это риск застрять, потому что отвечать на них муторно. Клиенту нужно решать задачу, а не возится с вопросами, поэтому сроки по этой задаче часто растягиваются, а лиды начинают копиться в статусе «Клиент заполняет бриф».

Важно, что это тёплые лиды — с ними уже связались и они потенциально готовы работать. Здесь нельзя затягивать.

Часто менеджер думает: «Я бриф отправил, жду клиента», а клиент открыл бриф, ужаснулся и закрыл.

Чтобы такого не было, мы не бросаем клиента один на один с этой задачей. Мы договариваемся, когда ждать заполненный бриф и предлагаем свою помощь.

В статусе в CRM появляется задача для менеджера: в день, когда сгорит дедлайн, позвонить клиенту и уточнить, как дела.

Если клиенту сложно справиться с брифом, в наших силах ему помочь:

У нас есть два ограничителя: сроки и неготовность клиента предоставить информацию.

Небольшой компании хватит двух недель, чтобы собрать информацию. Для большой компании, где много бюрократии, NDA и служба безопасности, закладываем два месяца. За это время мы проведём четыре встречи с клиентом, чтобы вместе заполнить бриф и пройти все проверки.

Хороший тон — утверждать, что каждый клиент нам важен и нужен. Но работа отдела продаж тратит деньги компании, поэтому лиды надо закрывать вовремя, чтобы не раздувать расходы.

Мы посчитали, сколько времени потратили на клиентов в статусе «Клиент заполняет бриф», которые нам ничего не принесли. Оказалось, что слишком много. Если клиент два-три раза переносит срок, но так и не заполняет бриф, мы замораживаем этот проект и сосредотачиваемся на других.

Однако если клиент нам интересен, но мы чувствуем сопротивление, то придумываем, как его преодолеть. Если нужно, выходим за стандартные сроки.

Через месяц−два мы переходим на следующий этап и назначаем встречу с клиентом или переводим сделку в нереализованные.

Первая встреча часто заменяет заполнение брифа и совмещает в себе всё — сбор информации о клиенте, презентацию продукта и компании.

Если человек хочет с вами работать, скорее всего, встреча случится быстро. Но иногда, почему-то, не случается, и лид застревает в этом статусе.

Если после трёх попыток назначить встречу, клиент по-прежнему не может и переносит — это сигнал, что нам пора к другому клиенту.

Это не касается «очень важного клиента». Ему мы звоним и пытаемся договориться, пока видим в этом смысл.

Встреча назначена, или карточка клиента отправляется в нереализованные.

Статус «Ведём переговоры» — самое вероятное болотце в промежуточных действиях, потому что это размытый статус. У «Аудита» и «Подготовки предложения» есть план действий и конечные сроки, а у «Переговоров» обычно нет.

Наши проекты устроены так, что долгий цикл переговоров — это нормально. Они длятся от нескольких месяцев до нескольких лет. Мы понимаем это и готовы к такому развитию событий.

Не всегда можно уследить за деталями каждой сделки, но ход работы по каждой из них важно понимать. Статус «Ведём переговоры» ничего не говорит нам, кроме того, сколько вообще переговоров сейчас ведут менеджеры. Нужно больше информации.

Хорошо бы раздробить процесс на итерации и создать подзадачи в СRM. У каждой итерации должны быть цель, дедлайн и итог — презентация результата, на которой мы с клиентом решаем, куда двигаться дальше. Например, в задаче «Сделка» может появиться подзадача «Обсуждение сценариев работы» с дедлайном и датой встречи по сценарию.

Если переговоры большие и сложные, важно прописать стратегию. В агентстве мы заполняем карточку переговоров для каждого этапа

Чтобы не дать появиться болотцу, мы снова посмотрели в статистику и установили для этого этапа сроки и количество действий. Например, мы знаем: в среднем, чтобы продать нашу услугу, нужно три сессии переговоров. Если менеджер едет к клиенту уже в пятый или шестой раз, значит что-то пошло не так. Руководитель продаж увидит это в статусе и пойдёт разбираться, как ускорить процесс. А может, мы просто не подходим клиенту и пора переключаться на другие заявки.

После трёх сессий переговоров клиент принимает предложение, или мы закрываем карточку клиента.

После того как клиент получил коммерческое предложение, он думает, работать с нами или нет. Думать клиент может долго, а нам важно поскорее узнать его решение, чтобы планировать работу агентства. Может быть такое, что у нас ещё несколько проектов на подходе, и нам нужно понимать, под кого бронировать команду.

Мы каждый раз обсуждаем с клиентом, сколько пойдёт времени «на подумать». Тут всё зависит от размера проекта и компании. Гендиректор сразу скажет, что ему нужна неделя, чтобы принять решение. Руководитель отдела маркетинга попросит больше времени.

Это нормально, что сроки разные. Важно обсудить этот вопрос и обозначить срок, который подойдёт всем.

Здесь тоже важно поставить заградительный барьер, но он вполне может быть мягче. Мы с клиентом прошли уже большой путь, и с каждым новым шагом повышается шанс, что начнём работать.

Мы договариваемся: если человек в назначенный срок не сказал «Да», это значит «Нет», поэтому мы можем продавать команду другому проекту. Это важно, потому что у нас уже может не быть ресурсов, если клиент вернётся через два месяца со словами «Я всё утвердил!». Даже если мы захотим, мы не сможем ему помочь. Так что мы заранее проговариваем: клиент может прийти позже, но тогда мы будем заново обсуждать сроки проекта.

Клиент соглашается, и мы отправляем ему договор. Если клиент подвисает или отказывается, мы закрываем карточку клиента.

Почти в любой организации документы надолго уходят в стол к юристу.

Достучаться до юриста снаружи невозможно, поэтому хорошо бы заручиться поддержкой на стороне клиента. Мы общаемся и находим ответственного, который лично заинтересован в том, чтобы вовремя всё подписать.

Сложность здесь не в том, чтобы проставить печати и подписи. Бывает, что сложно договориться. Иногда происходит так, что какие-то наши условия не подходят клиенту, или мы не можем на что-то согласиться. Тогда мы встречаемся и обсуждаем спорные пункты. Мы готовы к тому, что не всегда приходим к компромиссу, и не со всеми.

Иногда мы начинаем проект не сразу. Например, клиент говорит, что будет планировать бюджет в начале нового квартала, поэтому мы договариваемся оформить документы непосредственно перед стартом. В результате, у нас есть только устная договорённость запуститься через два месяца, из-за которой появляется болотце. Есть риск, что за это время клиент передумает или найдёт повод ещё затянуть с началом работы. Нужно, чтобы он о нас не забыл.

Мы можем договориться, что во время ожидания проведём небольшую работу по конкретной зоне. Это могут быть:

Наша задача — не выпадать из общения и оставаться полезными во время этой паузы.

Проект утверждён, документы подписаны, начинаем работать. Если же клиент меняет решение, мы закрываем его карточку в CRM.

Поддерживать коммуникацию не значит постоянно тормошить клиента и показывать нужду. Это значит нести пользу в ограниченных объёмах.

Мы рассказали о местах, где в нашей воронке продаж лиды могут надолго застрять. В этом смысле наша воронка не уникальна — по нашему опыту, это зоны риска во всех проектах со сложными продажами.

Мы рекомендуем посмотреть в CRM, чтобы найти свои болотца.Чтобы избавиться от них, нужно чуть-чуть докрутить процесс и регулярно проверять опасные зоны. Коротко, как это делать:

Рассказал Роман Игошин, ведущий джедай IT-Agency.

Записала Маша Терминасова, отредактировала Наташа Ганецкая, подготовил иллюстрации Сергей Мороз.