WMS: как автоматизировать склад, если чёткого ТЗ нет, а сотрудники не хотят работать с терминалами сбора данных

В кейсе рассказываю, как мы справились с частой проблемой при внедрении WMS-систем — сопротивлением работников склада. А также про способ, как без конфликтов продолжить сотрудничество, если ТЗ меняется.

Всем привет! Меня зовут Дмитрий Голубев, я руковожу направлением WMS в группе компаний «Баланс». В 2021 году к нам обратился наш постоянный клиент ООО «Эос» — они переезжали в новый склад и решили заодно автоматизировать складские бизнес-процессы.

Мы сотрудничали с ними с 2013 года: занимались техподдержкой и доработкой их 1С. Поэтому когда встал вопрос, кто будет заниматься внедрением WMS-системы, сразу обратились к нам. Плюс у нас уже были успешные проекты в похожих нишах.

ООО «Эос» под брендом «Плинтус Холл» продаёт аксессуары для напольных и стеновых покрытий: плинтусы, пороги, профили для плитки, а также розетты и обводы для труб.

Центральный склад и 5 магазинов расположены в Самаре, ещё 48 магазинов находятся в 27 городах России.

— Не было адресного хранения

Из-за этого во время приёмки сотрудники самостоятельно решали, куда разместить поступивший товар. Каждый приёмщик решал эту задачу по-своему, поэтому найти нужную номенклатуру было сложно, заказы собирались долго.

— Работали по бумагам

Сборщик шёл по складу с бумажной накладной и визуально сравнивал артикул из накладной и на товаре. Из-за этого было много ошибок и пересорта: 0,4-0,5%, иногда доходило до 0,7%.

— Зависели от сотрудников

В компании «Эос» более 19 000 номенклатурных позиций. Многие визуально очень похожи. Нужно было проработать долгое время, чтобы понимать, где что лежит. Если опытный сотрудник уходил в отпуск или на больничный, все складские операции замедлялись.

Обучение новичков длилось 2-3 месяца: это кропотливая работа по изучению ассортимента. Новые сотрудники допускались до самостоятельной работы только после экзамена на знание всех товарных позиций.

— Эффективность сотрудников не фиксировалась

Чтобы получить хотя бы примерное представление о структуре дня кладовщиков, проводили разовые замеры: человек с секундомером и бумажкой записывал, кто какую задачу выполнил и сколько времени у него на это ушло.

Соответственно, чтобы получить информацию о работе всех сотрудников, нужно было удвоить штат, чтобы за каждым ходил человек и фиксировал всю его работу. Это, разумеется, невозможно.

На момент, когда мы согласовывали техзадание, в «Эосе» не было начальника склада. Точнее — он должен был вот-вот перейти из другой организации. Поэтому задачи и примерное видение конечного результата сформулировал управленческий состав «Эоса».

На основе их пожеланий мы прописали ТЗ. Но если обычно мы выставляем счёт за весь комплекс работ по автоматизации, то в этот раз по просьбе заказчика прописали стоимость каждого этапа. И это было очень правильным решением, как мы поняли в дальнейшем.

Когда вышел начальник склада, он одобрил это ТЗ, и мы приступили к разработке.

— сократить количество ошибок при сборке заказов в 2 раза (на предыдущих наших проектах количество ошибок сокращалось минимум в 2 раза),

— увеличить скорость всех складских процессов: приёмка, сборка, инвентаризация,

— снизить зависимость от сотрудников, сократить процесс обучения новых работников,

— внедрить функционал, чтобы можно было рассчитывать зарплату сотрудников от выполнения KPI.

В существующую базу 1С: Управление торговлей 10.3 мы внедрили модуль «Balans-WMS», который включал все необходимые изменения:

1. Систему адресного хранения

За каждой номенклатурной позицией закреплён свой адрес хранения.

В 1С тоже всё разбили на ячейки таким образом, что из 1С можно посмотреть, что хранится в конкретной ячейке.

2. Штрихкодирование и работу с помощью терминалов сбора данных (ТСД)

Выбрали терминалы АТОЛ Smart.Slim Plus: соотношение цены—качества оптимальное, на наш взгляд, плюс опыт использования ТСД от Атол на других проектах был положительным.

Приёмка:

Сборка заказов:

Инвентаризация:

3. Аналитику работы сотрудников

4. Упаковочные листы: оптимизация работы с магазинами «Плинтус Холл»

Каждой коробке присваивается уникальный штрихкод. По этому штрихкоду можно понять, что находится в коробке, не вскрывая её, а также отследить, кто собирал заказ, если обнаружится ошибка при сборке.

В упаковочных листах (электронные накладные), которые получают магазины, указываются штрихкоды коробок.

Чем это удобно?

В магазин со склада приходит 10-30 коробок. Сотрудникам магазина приходилось открывать все коробки, чтобы найти нужную позицию. Теперь в упаковочном листе они видят, в какой коробке находится нужный профиль.

Упаковочные листы помогают и при работе с транспортными компаниями, если что-то потеряли или повредили: не нужно ждать, когда магазин примет весь товар, чтобы понять, что именно пропало/испорчено. Теперь «Эос» сразу знает, что было в коробке, и может составить претензию.

Изменение ТЗ

Напомню:

— менеджеры сформулировали свое видение ТЗ,

— мы подготовили предложение с указанием стоимости за каждый этап работы,

— согласовали с менеджерами,

— начальник склада, который только вышел, одобрил ТЗ,

— мы приступили к разработке и внедрению.

Но когда добрались до режима «Отбора» выяснилось, что начальнику склада нужен другой алгоритм.

По ТЗ планировался отбор типа «От товара к заказам»: например, собирают 100 коробок плинтуса и раскладывают на разные паллеты, которые поедут в разные магазины. Когда мы собираем плинтус, то не знаем, куда он поедет. Это выясняется уже при размещении товара по паллетам.

Начальник склада решил сделать наоборот — «От заказа к товарам»: кладовщик последовательно собирает всё, что нужно, для каждого заказа.

Изменения в ТЗ были как значительными, как в случае с «Отбором», так и более мелкие. К примеру, в режиме «Отгрузка» тоже дорабатывали функционал.

Изначально алгоритм отгрузки был такой:

— нужно отсканировать уникальный штрихкод коробки и сразу переместить эту коробку в машину,

— если отсканировать не тот штрихкод, что в заказе, ТСД сообщит об ошибке.

Сотрудники решили, что этот метод слишком длительный, поэтому мы дописали возможность отгрузки без ТСД.

В этом варианте сотрудник «глазами» пересчитывает коробки, сверяет по накладной и нажимает кнопку, чтобы подтвердить, что все коробки отгрузил.

В результате появились случаи, когда коробки уходили не в те города. Недавно решили эту функцию убрать.

К чему привело

1. Растянулись сроки

Планировали внедрить «Balans-WMS» за 3 месяца. Но в итоге проект завершили только через 6 месяцев:

—разработка и внедрение режима,

— тестирование,

— последующее решение об изменении алгоритма,

— разработка и внедрение нового алгоритма.

2. Выросла стоимость внедрения

Но незначительно. Благодаря тому, что в ТЗ была прописана стоимость каждого этапа отдельно, нам не пришлось обсуждать стоимость переделок — мы брали двойную цену только за те работы, которые пришлось переделывать.

Заказчики решили, что это обоснованно, ведь изначальное ТЗ было согласовано с их стороны.

Сопротивление сотрудников

В начале автоматизации мы столкнулись с недовольством опытных работников склада: они привыкли работать как раньше и не понимали, зачем использовать ТСД, ведь это лишние действия, которые замедляют сборку.

Действительно, в первые 2-3 месяца производительность сотрудников снизилась, это был период перехода на новые алгоритмы работы, адаптация.

Решение: обучили сотрудников и прислушались к их мнению

Наш специалист, который занимался доработкой 1С, уже после запуска системы в промышленную эксплуатацию провёл на складе 2 недели. В это время он обучал сотрудников, как работать с ТСД и штрихкодированием.

Были случаи, когда функционал не соответствовал реальной работе кладовщиков, им было неудобно выполнять задания. Тогда мы шли к начальнику склада и выясняли: нужно ли вносить изменения по требованиям сотрудников.

Если нужны были доработки, мы меняли алгоритм. Кладовщики чувствовали себя участниками процесса автоматизации и более лояльно относились к изменениям.

Плюс у них появилась возможность влиять на свой оклад: если раньше нельзя было узнать, кто и сколько заказов собрал, то теперь всё прозрачно. Чем продуктивнее человек работает, тем больше у него зарплата.

Количество ошибок сократилось в 3,5 раза

С 0,7% до 0,2%. Планируем выйти на 0,1%, когда все новые сотрудники научатся работать с ТСД.

Увеличилась скорость сборки в 2 раза

Возможность отслеживать производительность сотрудников появилась только после внедрения WMS-системы, поэтому данных о том, как было до автоматизации, нет.

На начало автоматизации сборка одной строки занимала 5 минут, сейчас строку собирают за 2,5 минуты. На данный момент 2,5 минуты — это KPI для сборки.

Планируем улучшить производительность на 30-40% за счёт внедрения маршрутизации: система будет указывать оптимальный маршрут сборки, чтобы сотрудник тратил как можно меньше времени.

Привязали оплату к выполнению KPI

Если выполнил KPI по сборке, то 100% премия, собирал быстрее — повышающий коэффициент, медленнее — понижающий.

Период обучения новых сотрудников сократился с 2-3 месяцев до 2 недель

Уже через 2 недели новички могут работать самостоятельно: система сама их ведёт.

Конечно, у новых сотрудников скорость сборки ниже, и к ним нельзя предъявлять те же требования, что к опытным сотрудникам. Поэтому мы рассчитали, какая производительность должна быть в первый месяц испытательного срока, во второй и третий. На основании статистики работы сотрудника ООО «Эос» принимает решение, продолжать сотрудничество с конкретным работником или нет.

Сотрудничество с «Эос» продолжаем. Помимо глобальных планов, таких как маршрутизация сборки и автоматизированное планирование персонала, есть небольшие доработки уже существующего функционала.

Например, раньше время простоя фиксировалось по такому принципу: каждые 10 минут программа автоматически проверяла, есть ли активность на ТСД сотрудника. Если за эти 10 минут ничего не происходило, этот период маркировался как простой. Получались большие промежутки времени.

Сейчас решили фиксировать только фактическое время работы. Это будет выглядеть так:

— общая длительность смены — 510 минут,

— предположим, что фактическое время работы — когда на ТСД была активность — 370 минут,

— 510 минус 370 — получаем время простоя — 140 минут или 27% от смены, эти данные будут автоматически переноситься в табель,

— норма простоя — 20%, если больше, как в нашем примере, с сотрудником будет беседовать начальник склада, выяснять причины, думать, как привести к норме.

Спасибо за внимание! Надеюсь, наш опыт решения сложных моментов при внедрении WMS-системы кому-нибудь пригодится.

© ООО «Баланс-Софт», 6.12.2022

#WMS #WMS-система #1C #автоматизациясклада #автоматизацияпроизводства #складскойучет