Зачем сопоставлять управленческую и технологическую зрелость компании?

Привет, VC! Меня зовут Алексей Чванов, работаю бизнес-архитектором в команде Retail Solution GlowByte. Предположу, что осталось уже совсем немного компаний, которые не вкладывают ресурсы в автоматизацию своих бизнес-процессов. Это очевидный тренд последних десятилетий, это стало уже в некотором смысле чем-то само собой разумеющимся.

Управленцы всех уровней по этому вопросу фактически достигли консенсуса, сложности обычно возникают вокруг сроков, бюджетов, границ проектов, выбора решений и пр. Причинами такого единодушия могут быть разные источники – от работы управленцев в компаниях, в которых такие процессы уже автоматизированы, до участия в различного рода обучающих проектах (форумах, выставках, вебинарах), где информация об автоматизации бизнес-процессов звучит как постулат.

Вместе с тем я обратил внимание, что в большинстве случаев такая информация носит несколько однобокий характер – как правило, описываются либо успешные, либо, наоборот, неуспешные кейсы. Реже следует некий разбор пути к успеху или причин неуспеха. Но при этом озвученные причины носят локальный, операционный характер: саботаж со стороны сотрудников, низкая формализация бизнес-процессов и т. д. Наверное, подобные причины имели место, но меня не покидало ощущение, что в этих разборах чего-то не хватает.

Далее я попробую посмотреть на вопрос автоматизации через оптику сопоставления управленческой и технологической степени зрелости компаний. На мой взгляд, с таким подходом задача автоматизации становится более управляемой.

Для начала попробуем определить, зачем всё-таки может быть нужна автоматизация, какие преимущества она даёт компании.

Для этого сформулируем, что такое автоматизация бизнес-процесса: это передача части типовых этапов бизнес-процесса от человека к информационной системе.

Давайте разберём это определение буквально.

Передача – здесь более-менее всё интуитивно ясно, суть автоматизации – в смене исполнителя, машина вместо человека.

Части – мы понимаем, что автоматизировать сложный бизнес-процесс полностью невозможно. Как минимум, всегда остаются точки, в которых решение принимает человек, исходя из постоянно меняющихся, непрогнозируемых обстоятельств.

Типовых этапов бизнес-процесса – это как раз ограничение того, что может быть с высокой вероятностью формализовано. Такие части бизнес-процесса практически всегда остаются неизменными.

От человека к информационной системе – на первый взгляд самая очевидная часть определения. Но ровно здесь, на этом уровне находится самый интересный и неочевидный вывод, который вообще и привёл меня к написанию этой статьи. Но об этом будет далее.

Если изъять из этого определения какие-либо составные части, то никакой автоматизации не случится. В этом смысле тут все элементы равноправны.

Но об одной части я хотел бы поговорить подробнее, потому что именно она является краеугольным камнем всей конструкции. Речь про типовые этапы бизнес-процесса. Именно благодаря тому, что в бизнес-процессе появляются такие шаги, которые достаточно хорошо формализованы (или могут быть формализованы) появляется сама возможность автоматизации.

Под управленческой степенью зрелости я понимаю такую парадигму (набор взглядов, подходов, принципов и правил) управления, которая под воздействием постоянно изменяющейся окружающей среды поддерживает баланс между оперативностью изменений тех внутренних процессов, которые изменить необходимо, и “цементированием” тех процессов, которые изменять не нужно.

Таким образом, в компаниях с высокой степенью зрелости возникает следующий эффект. Те процессы, которые не меняются часто, формализуются. То есть в каком-то виде возникает описание таких процессов, их стыковка со смежными процессами, контроль исполнения, обучение и пр. С другой стороны, те процессы, которые в силу своей природы постоянно меняются, наоборот, формализованы минимально.

Давайте для примера рассмотрим два процесса в компании с высокой и низкой степенью зрелости:

Обратите внимание, что в компаниях с высокой управленческой степенью зрелости процесс, который не может быть хорошо формализован (1. Поиск нового товара), всё-таки имеет некоторый документ, который описывает общие принципы. Но это не пошаговая инструкция. Это очень важно, так как это ровно та точка в процессе, которая не может адекватно взаимодействовать с окружающим миром (как минимум пока) в слишком формализованном, автоматизированном виде. И в этой точке должен находиться человек с соответствующими компетенциями, с активной позицией, опытом и пр.

С другой стороны, в компаниях с высокой управленческой степенью зрелостью тот процесс, который может быть достаточно хорошо формализован из-за своей неизменности, покрыт подробными пошаговыми правилами, то есть, собственно, формализован.

И наоборот, в компаниях с низкой управленческой зрелостью сложные неформализуемые процессы покрыты жёсткими правилами, а типовые процессы нет.

Пользуясь предложенной выше терминологией, можно попробовать создать качественную шкалу управленческой степени зрелости компаний. Такая шкала в первом приближении будет качественной, то есть на ней хотя бы на интуитивном уровне можно попробовать разместить свою компанию для первичной диагностики.

Можно сделать эту шкалу количественной. Для этого необходимо выписать все процессы, разделить их на типы (сложные и слабо формализуемые или типовые и хорошо формализуемые). Затем присвоить каждому процессу значение от -100 до +100 по указанной выше логике. Полученное среднее значение позволит не только количественно оценить управленческую степень зрелости вашей компании, но и определить фронт дальнейших работ, а также отследить динамику. Дополнительно можно ввести коэффициенты важности для каждого бизнес-процесса или группы процессов. В сумме они должны составить 100%. Такие коэффициенты определяются скорее экспертно на основе видения и приоритетов руководства. В этом случае итоговый балл необходимо собирать по логике средневзвешенного.

Пример расчёта численного значения управленческой зрелости:

Средняя управленческая степень зрелости процессов в примере выше равна +20 из диапазона -100...+100. Если учесть веса, то средневзвешенное будет равно +10.

Попробуем в похожем ключе разобраться с тем, что такое технологическая степень зрелости компании.

На мой взгляд, это автоматизация хорошо формализованных процессов и создание мощной среды self-service-аналитики для сложных, слабо формализованных процессов.

Равно как и наоборот, низкая технологическая степень зрелости – это когда хорошо формализованные бизнес-процессы не автоматизированы, либо автоматизированы так, что средства автоматизации значительно “прогибают” под себя процессы компании, а сложные, нетиповые процессы не поддерживаются сервисами self-service-аналитики.

Хорошо формализованные процессы неплохо поддаются автоматизации. Ранее мы вводили понятие автоматизации: это передача части типовых этапов бизнес-процесса от человека к информационной системе. Но здесь стоит отметить один интересный момент. Информационная система, которая берёт на себя автоматизацию какого-либо процесса, может представлять из себя разработку с нуля под заказ, либо быть “коробочным” решением с разной степенью настройки и/или кастомизации. В случае использования “коробочного” решения необходимо, чтобы автоматизируемый бизнес-процесс идеально вписывался в логику “коробки”.

Дело в том, что создатели “коробки” имеют своё представление о том, какой процесс они автоматизируют, естественно, с некоторыми усреднением и упрощением (для расширения круга клиентов). Но, как правило, “коробочные” решения имеют развитые средства настройки и кастомизации под конкретного клиента. Если на этапе внедрения эти нюансы были учтены (настроены), то озвученный риск будет нивелирован.

Давайте рассмотрим пример такого риска, когда “коробочное” решение может либо исказить действующий бизнес-процесс, либо, наоборот, хорошо автоматизировать.

Итак, бизнес-процесс – утверждение новых регулярных цен на товары. Цены рассчитываются автоматически, по ценовым правилам. В “коробочном” решении по умолчанию согласование новой цены выглядит как установка “галочки” ответственным пользователем после того, как он либо согласился с рекомендованной ценой из системы, либо скорректировал цену вручную.

У заказчика процесс согласования сложнее. Он включает отправку сводных результатов пересчёта цен ответственному категорийному менеджеру, который подтверждает или отклоняет весь пакет переоценки целиком на основе прогнозного изменения показателей (выручка, маржа, продажи в натуральных единицах естественным образом зависят от изменения цен из-за эффекта ценовой эластичности).

Если “коробочное” решение не имеет встроенных механизмов кастомизации (открытые для дописывания кода слои, интеграция с Camunda и пр.), действующий процесс будет сильно урезан. Очевидно, что это неприемлемо для бизнеса.

С другой стороны, если “коробочное” решение, к примеру, имеет интеграцию с какой-либо BPM-системой, то настроить на этапе внедрения бизнес-процесс по требованию не составит проблем. Более того, когда процесс согласования изменится, не составит проблем и перенастроить его автоматизацию.

Если мы говорим о высокой технологической зрелости компании, то сложные, нетиповые бизнес-процессы имеют поддержку в виде системы self-service-аналитики. Сюда можно включить BI-системы, no-code-/low-code-среды работы с данными. В самом простом случае это даже может быть связка DWH + настроенное подключение сводной таблицы в Excel.

Здесь стоит отдельно обратить внимание на то, что если со средствами визуализации данных ситуация в настоящий момент обстоит относительно неплохо (есть достойные российские и иностранные, “не ушедшие” вендоры), то с построением DWH во многих компаниях ситуация сложнее. Не в технологическом плане, а в части методологии. На мой взгляд, оновная (но не единственная) бизнес-ценность DWH – это единая версия правды. Но исторически часто складывается так, что в витринах данных хранятся дублирующие и зачастую противоречащие данные и агрегаты, описывающие одну и ту же сущность. Либо представление об одной и той же сущности действительно требует различных модификаций для разных потребителей, но отсутствует понятная документация, описывающая такие нюансы. Если такие проблемы в компании существуют, то они обнуляют ценность инструментов self-service-аналитики, и о высокой технологической степени зрелости компании уже говорить не приходится.

Попробуем описать качественную шкалу технологической зрелости компании:

Немного погрузившись в критерии управленческой и технологической зрелости компании, сопоставим их. В соответствующих квадрантах разместим те действия, которые можно предпринять после того, как мы определим текущее положение своей компании.

Схема в общем виде выглядит очевидной. То есть не секрет, что прежде чем что-то автоматизировать, необходима формализация объекта автоматизации. А прежде чем что-то формализовывать, необходимо определиться с тем, насколько жёсткой должна быть формализация.

А теперь я вернусь к тезисам из начала статьи. Там я размышлял о некой самоочевидности полезности автоматизации. Но обратите внимание, если мы не пройдём путь, указанный на схеме (1->2->3), то рискуем оказаться в квадрате 4. А это может оказаться больно с экономической точки зрения.

Идея этой статьи очень простая: прежде чем тратить деньги на проект по автоматизации, неплохо было бы посмотреть, определены ли те процессы, которые будут автоматизироваться, формализованы ли они. И с подходящей ли “жёсткостью” они формализованы. Если же этого не сделать, можно оказаться в такой ситуации, когда у нас есть средства автоматизации, но они скорее мешают бизнесу, и значимая сумма на внедрение потрачена не самым эффективным образом.

#glowbyte #автоматизация #бизнеспроцессы