«Не нужно сходить с ума на работе»: ключевые идеи новой книги от основателей Basecamp

Редакция MakeRight.ru подготовила для vc.ru краткий пересказ не изданного на русском бестселлера от Джейсона Фрайда и Дэвида Хайнемайера Хенссона о нетипичном взгляде на целеустремлённость и рабочие процессы.

Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон — основатели компании Basecamp, которая специализируется на разработке ПО и успешно работает с 1999 года.

Кроме того, они написали две популярные книги — Rework и Remote. В них рассказывается о том, как создавать и вести бизнес вопреки устоявшимся правилам — не гнаться за ростом масштабов компании, не увлекаться совещаниями, быстро принимать решения и адаптироваться к изменениям.

В книге «Не нужно сходить с ума на работе» они обращаются к темам эффективности, создания здоровой корпоративной культуры и хорошей атмосферы на рабочем месте.

На эту тему успешной карьеры и управления бизнесом написано немало книг. И практически каждая из них содержит очевидные для всех советы: например, о необходимости тайм-менеджмента, постановки амбициозных целей, завоевания рынка, многолетних планов, огромных жертв ради лучшего будущего. Люди так сроднились с этими идеями, что мало кто оспаривает их правильность.

Авторы книги предлагают альтернативную точку зрения и ставят под сомнение многие из устоявшихся убеждений.

Длинные часы, постоянная занятость, выгорание, стресс, недосыпание стали естественными спутниками работающего человека. Казалось бы, раз мы стали такими занятыми, то и успевать должны очень много, но получается с точностью до наоборот: возникает ощущение, что мы вообще ничего не успеваем — не только на работе, но и дома.

Не все люди воспринимают свою постоянную занятость как проблему, многие — как повод для гордости. Они тешат самолюбие, но уничтожают здоровье, и это глупая сделка.

Но это не просто позиция отдельных трудоголиков. Во многих компаниях считается негласным правилом, что сотрудники должны жертвовать ради бизнеса своей личной жизнью, работать в выходные, засиживаться допоздна и посвящать всю жизнь работодателю.

Новые технологии, которые позиционировались как средства, помогающие экономить время и усилия, облегчить нам труд, вовсе не снизили нашу занятость, а напротив, увеличили её ещё больше, добавив отвлекающих факторов.

Парадокс в том, что мы стали работать как никогда много, но делать меньше. Мы создаём множество новых продуктов и услуг, но они обходятся слишком дорогой ценой — перегоранием, хронической усталостью, стрессом, потерей здоровья, разрушенными отношениями.

И хотя эти потери не включаются в статью «расходы» финансовой отчетности компании, цена их невероятно высока как для отдельных людей, так и для компаний, где трудятся изможденные сотрудники — и для общества в целом.

Рабочий стресс мы переносим в свою жизнь — он отражается на наших отношениях с близкими, на нашем здоровье. Мы ссоримся с супругами, срываемся на детях, лечимся от болезней, вызванных постоянным напряжением и усталостью.

Мы оправдываем себя тем, что зарабатываем деньги, но в итоге тратим их на то, чтобы справиться с последствиями стресса — лечимся, заводим вредные зависимости, поддаемся бездумному шопингу, полагая, что новая вещь может нас утешить.

Амбициозные люди оправдывают себя тем, что их жертвы нужны человечеству, ведь они создают то, что меняет жизнь к лучшему. Они хотят выглядеть героями и спасителями. Проблема в том, что перегорание людей вредит гораздо больше, чем преимущества их достижений. А кроме того, уставший человек совершает подчас глупые ошибки, которые обходятся слишком дорого.

Стресс на работе создаёт замкнутый круг — он отражается на всех, в том числе и на клиентах компании, на семье каждого сотрудника, на детях, которые страдают от невнимания родителей и их постоянного раздражения.

Идея о том, что награда даётся исключительно после тяжелой борьбы, больше вредит, чем приносит пользы. Да, иногда нужно очень сильно напрячься, но напряжение не должно быть постоянным. Людям необходимо спокойно углубиться в работу, а не бегать в панике каждый день.

Популярно мнение: чтобы добиться чего-то, нужно выходить из «зоны комфорта». Но если сотрудники компании постоянно находятся в «зоне дискомфорта», это означает только то, что у компании большие проблемы: у неё плохая организация, плохо расставлены приоритеты, а ресурсы сотрудников тратятся бессмысленно.

Постоянный дискомфорт должен стать знаком для руководителя, что в компании нужно многое изменить. Чтобы хорошо и сосредоточенно работать, людям нужна спокойная обстановка и большую часть времени им нужно находиться в зоне комфорта.

Опыт авторов привел их к выводу, что у спокойствия на работе и здоровой рабочей атмосферы есть существенные преимущества. Чтобы создать успешную компанию, вовсе не нужно приносить огромные жертвы, ставить нереалистичные цели, выгорать, забыть о выходных и нормальном сне.

Компания авторов Basecamp существует с 1999 года, и каждый год она получает прибыль. Ее сотрудники не засиживаются допоздна и не работают в выходные. Более того, летом в компании установлена сокращённая 32-часовая рабочая неделя, а каждый сотрудник получает полностью оплачиваемый отпуск — оплачиваются в том числе проживание в отеле и расходы на поездку.

Это, конечно, не значит, что работа связана только с приятными эмоциями. Естественно, бывают и авралы, и внештатные ситуации, но в целом стоит стремиться к тому, чтобы создать компанию, в которой спокойствие — это основа корпоративной культуры. Зачем? Просто потому, что это выгодно всем — и работодателю, и сотрудникам, и обществу.

Авторы выработали свой подход к управлению компанией — они рассматривают её как продукт. В этот продукт можно вносить изменения и дополнения, постоянно улучшать его.

Обычно собственники бизнеса и руководители воспринимают компанию как что-то незыблемое, поэтому все процессы в ней будто застывают в камне и никогда не улучшаются, а порочные практики закрепляются навсегда.

Но когда руководители компании начинают рассматривать её саму как продукт, то их подход становится гибким, они понимают, что все процессы в компании всегда нужно улучшать и совершенствовать.

Такой подход направляет внимание руководителя на правильные вещи — какие процессы нужно улучшить, что доработать, как поменять восприятие людей, как сделать компанию удобной в управлении.

Руководителю стоит задуматься:

Ещё один важный вопрос — как повысить ценность сотрудника для компании? Возможно, полностью оплачиваемый длительный отпуск кажется дорогостоящей идеей, но вдруг после него сотрудник принесёт компании гораздо больше? Отслеживайте, как каждое ваше решение влияет на компанию — как отражается на работе сотрудников и на финансовых показателях.

Если вы хотите, чтобы сотрудники не отвлекались, то покажите, как работать сосредоточенно. Если хотите, чтобы ходили в отпуск — сами его берите.

В среде предпринимателей спешка, конкурентная война и взрывной рост воспринимаются как необходимые условия для успеха. Предприниматели гордятся своими жертвами — бессонными ночами, 100-часовой рабочей неделей.

Чаще всего это приводит к одному — выгоранию. Краткосрочные жертвы оборачиваются негативными долгосрочными последствиями. Кроме того, спешка и стресс вредят креативности и мешают находить интересные решения, для которых требуется спокойное и сосредоточенное состояние.

По мнению авторов, предпринимательство не должно становиться синонимом жертвенности. В основе успеха бизнеса лежат не жертвы и подвиги, а скучный и рутинный процесс — и это в нём главное.

Бизнес строится не одним махом, а кирпичик за кирпичиком. Это каждодневная работа, которая далека от масштабных сцен великих побед. Просто сосредоточенно работайте каждый рабочий день — вот всё, что требуется. Вы можете найти время и на свою семью, и на себя, и на свои увлечения.

В бизнесе используется много военных терминов — «захватить долю рынка», «победить конкурентов», «охотники за головами», «доминирование». Медиа поддерживают эти стереотипы. Все это говорит обывателям, что бизнес — это настоящая война.

Но бизнес — это бизнес, а вовсе не война. Авторы своим примером показывают, что компания может прекрасно себя чувствовать, не стремясь никого захватить и победить.

Так ли уж важно, какая у вас доля рынка и что делают ваши конкуренты, если у вас прекрасные финансовые показатели, если вы постоянно улучшаетесь, если ваш бизнес прибыльный, если у вас большая и постоянно пополняющаяся база регулярно платящих клиентов? Может быть, навязчивое отслеживание действий конкурентов — просто источник ненужного стресса, как и беспокойство по поводу своей доли рынка?

Вы вполне можете быть успешным, понимая, что вы не единственный выбор для вашего потенциального клиента. Он может предпочесть кого-то другого, ну и что? Делайте ваше дело, улучшайтесь, но избавьте себя от источника ненужного стресса.

Зачастую предприниматели ставят перед собой амбициозные цели — изменить мир, подорвать существующие системы и технологии, переписать историю. Как будто, если вы не стремитесь изменить мир, то вы недостойны быть предпринимателями.

Компания авторов не ставит себе целью изменить мир. Более того, они советуют поступить точно так же и другим предпринимателям, с плеч которых упадет непосильный груз.

Популярно выражение — «мы добьемся этого, во что бы то ни стало». Это считается целеустремленностью, но в реальности она может стать опасной. Сотрудники начнут обманывать, переступать нормы, нарушать законы, ставить под угрозу свое и чужое здоровье.

Авторы приводят слова Питера Друкера: «нет ничего более бесполезного, чем эффективно делать то, что вообще не стоит делать». Ваша задача —определить, что нужно делать, а что — нет. Важно не только представлять то, что нужно делать, но и думать о том, что стоит перестать делать.

Работодатель пытается заставить работника посвятить его компании всю жизнь. И это всегда очень плохая сделка

Многие работодатели пытаются представить себя как альтернативу семьи — они используют соответствующий язык, завлекают кандидатов приятными мелочами — бесплатной едой, напитками, ярким рабочим местом, тренажерным залом, системой поощрений. Они считают, что таким образом создают сильную корпоративную культуру.

Опасно смешивать место работы с семьёй или домом. Работодатель не будет вас любить безусловно, как близкие в нормальной семье. Поэтому не стоит подменять понятия: семья — это одно, а работа — совсем другое.

Когда вы слышите фразы наподобие «мы все как одна семья», помните: скорее всего, вами пытаются манипулировать. Ваш работодатель не будет жертвовать собой ради вас, но подобными фразами он намекает на то, что от вас ему как раз-таки понадобится жертва.

Он пытается внушить вам мысль, что вы не просто работаете ради денег и опыта — нет, вы делаете это ради своей «семьи», поэтому вы должны забыть о своих интересах, работать в выходные, встать посреди ночи, если вам звонит начальник.

Как отмечают авторы, хорошие компании не прикидываются семьями — они поддерживают семьи своих сотрудников. Слишком часто игровые консоли, бесплатное питание, сауны и массажные кабинеты — лишь приманки, которые позволяют компании считать, что она имеет право выжимать своих сотрудников по максимуму.

Но бесплатные обеды и дизайнерское рабочее место — не слишком ли маленькая цена за ваше время и жизненную энергию?

Постановка амбициозных целей стала настоящим трюизмом. Кажется, нет более заезженной истины, чем необходимость регулярно ставить цели, конкретные, измеримые и всё более масштабные. Но, как убедились авторы на собственном опыте когда поставили амбициозную цель, цели — лишь еще один источник ненужного стресса.

Авторы культивируют «антицелевое» мышление, которое делает их своего рода изгоями в мире бизнеса. Тут важно понимать: безусловно, отказ от целей не подразумевает, что вы перестаете стремиться к увеличению прибыли, выручки, дохода, улучшению работы.

По мнению авторов, формулируя цель, вы рискуете поставить перед собой ошибочный ориентир. Цели представляют из себя нечто искусственное, но то, что наше сознание воспринимает как наводку.

Затем цель превращается в источник постоянного стресса, а кроме того — приносит вам чувство сильнейшего разочарования, если вы цели не достигаете.

Достигнув цели, вы ставите новые, а в итоге так никогда и не находите счастья. Каждый месяц и каждый квартал вы сходите с ума, чтобы выполнить цель и добиться нужных показателей: человек будто специально себя изводит ради чего-то искусственного, во что он, возможно, вообще перестал верить.

Что, если попробовать другой путь? Что, если отсутствие целей вовсе не сделает вас менее продуктивным? Скорее, наоборот, вы станете более сосредоточенным, но не на абстрактных цифрах, а на том, что действительно нужно сделать — на хорошей работе, на качественном обслуживании клиентов.

У целей есть тёмная сторона. Иногда цель затмевает всё — сотрудники начинают придавать такое большое значение цели, что готовы пожертвовать ради неё всем, в том числе моралью или даже законом — просто ради того, чтобы в отчете стояло нужное число.

Так ваша компания может начать обманывать своих клиентов. В итоге вы добьетесь нужных цифр, но в долгосрочном плане ваше решение будет стоить слишком дорого.

По мнению авторов, чтобы вести успешный бизнес, компании не нужны ложные ориентиры и пустые цифры. Нужно просто хорошо обслуживать клиентов, улучшать свой продукт, делать так, чтобы он решал конкретные проблемы.

Также авторы книги отказались от стандартных планов — квартальных, годовых, пятилетних. Они просто ведут бизнес, планируя на совсем короткий период времени.

Люди очень плохие планировщики, никто не может предсказать будущее, поэтому незачем загонять самого себя в рамки, которые обязательно станут источником стресса. Осознание этого приносит облегчение — вы перестаете испытывать стресс, вызванный стремлением соответствовать плану.

В чем состоит цель планирования? Планирование само по себе — некий успокаивающий процесс, которое создает иллюзорное чувство безопасности, что всё под контролем.

На самом деле никто не знает, как будет выглядеть мир через несколько лет. Ваши планы могут стать тюрьмой — вы откажетесь от интересных направлений и идей потому, что уже запланировали себе другое развитие.

Вы можете совершить множество плохих решений просто потому, что так диктует вам ваш план. Не стоит обманываться — в действительности никто не может предсказывать будущее.

Кроме того, люди склонны недооценивать то количество усилий, которое потребуется, чтобы добиться существенного прогресса в каком-либо направлении, будь то раскрутка в соцсетях, привлечение новой группы пользователей, новое партнёрство.

Ту работу, которую мы никогда не делали, мы просто недооцениваем, и эту ошибку мы склонны повторять вновь и вновь. Стоит помнить, что всё всегда дается гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд.

А планируя что-то, мы склонны слишком оптимистично оценивать свои перспективы и недооценивать то количество усилий, которое потребуется в реальности.

Руководителям, которые дают поручения своим сотрудникам, стоит помнить об этом — очень вероятно, что то, что вы считаете легким заданием, требует большого количества усилий. Уважайте труд, о котором вы наверняка не имеете никакого представления.

Люди переоценивают не только усилия, но и время, которое требуется для реализации проекта и как следствие — они ставят нереалистичные сроки. Нельзя установить дедлайн, а потом увеличить количество работы, которое нужно выполнить до его наступления.

Можно уменьшить количество работы, пойти на компромисс, но никак не увеличить. Иначе дедлайн превратится в то, что авторы называют «дредлайн» (от англ. dread — страх, жуть), который предполагает выполнение нереального и постоянно увеличивающегося количества работы на нереально высоком уровне в нереально короткие сроки.

В компании авторов дедлайн по проекту устанавливает сама команда, которая работает над проектом, а не руководитель. Дедлайны должны быть установлены с учетом имеющихся конкретных ресурсов, а не просто основаны на предположениях и приблизительных оценках.

Чтобы избавить себя от стресса, не давайте лишних обещаний клиентам. Обещания становятся долгом, который вы должны отдать, и который будет вас мучить.

Когда вы даёте обещания, они ничего не стоят, но когда подходит время отдавать долг, вы осознаете, насколько на самом деле высока их цена и как дорого они вам обойдутся.

Многие трудоголики гордятся тем, что проводят на работе по 60 часов или даже по 100 часов в неделю. Но опыт авторов помог им обнаружить, что 40-часовой недели вполне достаточно.

За это время действительно можно выполнить очень много работы, если, конечно, в это время сотрудник может работать. Ведь зачастую получается, что человек просто не может работать на рабочем месте, потому что его всё время отвлекают.

А проработать шесть раз по 10 минут с перерывами — это совсем не то же самое, что проработать целый час непрерывно. Людей отвлекают, и большинство не могут непрерывно работать по восемь часов в день. Из-за этого возникает ощущение постоянной спешки и нехватки времени, а лучшим временем для работы оказывается раннее утро или поздний вечер.

Проблема не в том, что работы слишком много, а времени слишком мало. Проблема в том, что у людей в рабочее время нет возможности работать из-за постоянных отвлечений.

Соответственно, главная задача руководителя и работодателя — создать такие условия, чтобы сотрудники работали 8 часов непрерывно или, по крайней мере, максимально приблизиться к этому.

Во многом это вопрос правильной расстановки приоритетов. Компании необходимо защищать время и внимание своих сотрудников — самый ценный ресурс, но часто именно этот ресурс считают бездонным и не ценят его.

Важно понять, что пустая трата времени — это то же самое, что и пустая трата денег. Как перестать растрачивать этот ресурс впустую? Постарайтесь либо полностью отказаться от совещаний, либо сократите их длительность и количество вовлечённых сотрудников.

Потому что 10 людей на часовом совещании обойдутся вам не в один час потерянной работы, а в 10 часов.

Подумайте, что вы можете изменить, чтобы меньше страдать от отвлечений и чтобы они в меньшей степени сказывались на вашей работе? Есть ли у вас вообще непрерывное время для работы, хотя бы в течение нескольких часов? Если нет, стоит задуматься — а работаете ли вы тогда вообще?

Сейчас тема продуктивности стала очень популярной — выходит множество пособий о том, как успевать больше за меньшее время. Но, по мнению авторов, это глупый подход, который стоит кардинально пересмотреть.

Они отмечают, что стремление к продуктивности есть ни что иное, как стремление к постоянной занятости. По мнению авторов, это недальновидная позиция. Человеку необходимо время и для отдыха, и для безделья. Совсем необязательно заполнять делами все имеющееся в вашем распоряжении время.

Постоянная занятость стала частью общепринятой трудовой этики. Те люди, которые задерживаются на работе, зачастую поощряются руководством, которое вознаграждает лишь видимость работы.

Однако по мнению авторов, настоящая трудовая этика состоит о том, чтобы:

Чтобы не отвлекаться на работе, установите «часы приёма» — как у врачей. Введите правило: со вопросами к определённым специалистам коллеги должны подходит не в любое время, а только в конкретно обозначенное — например, во вторник с 15 до 17 часов.

Постоянные отвлечения плохо сказываются на работе специалистов, которым необходимо сосредоточиться. Кроме того, большинство вопросов человек может вполне решить самостоятельно, они не только не являются срочными, но и могут быть вообще необязательными. Такой подход дисциплинирует, а у ценного специалиста появляются периоды времени, когда его никто не отвлекает.

Другая полезная практика — правило библиотеки. Сейчас популярна открытая планировка офисов, где люди даже из разных направлений работают в одном пространстве.

По идее, «опенспейсы» должны были повышать креативность, но в реальности люди страдают от постоянного шума, отвлечений и просто не могут уединиться, чтобы сконцентрироваться на своей работе.

Конечно, идеально, если у каждого сотрудника есть своё тихое место, но если вы не можете себе этого позволить, сделайте так, чтобы ваши сотрудники понимали, что в офисе нужно вести себя так же, как и в библиотеке — не шуметь, не мешать другим, быть тихим и сосредоточенным. Чтобы ваши сотрудники привыкли к этому правилу, начните его вводить хотя бы на два дня в неделю.

Вам не нужно наблюдать за сотрудниками, чтобы быть уверенным, что они работают. Да, вы не знаете, работает ли сотрудник, если вы его не видите. Но даже если вы его видите, это не гарантирует то, что он работает.

Другая проблема — ожидание немедленного ответа. Это пример того, как технология, призванная облегчить нам жизнь, стала причиной её усложнения. Раньше люди не ждали скорых ответов на свои письма, они думали над их формулировками.

Теперь каждый считает, что раз он отправил письмо, то должен получить мгновенный ответ. По мнению авторов, нам нужна смена парадигмы — мы должны перестать требовать мгновенности и принять истину о том, что почти всё может подождать.

Если вам не отвечают на письмо мгновенно — скорее всего, человек работает, а не пытается вас проигнорировать. То же самое и с групповыми чатами — на них уходит слишком большое количество времени, которое сотрудник может посвятить сосредоточенной работе.

Другая порочная практика — открытый рабочий календарь, когда сотрудников могут записывать на разные мероприятия и необязательные встречи без их ведома.

Также нам требуется смена парадигмы в отношении страха пропустить что-то важное (FOMO) — он ведёт к тому, что люди забивают себе голову абсолютно ненужной информацией, следя в режиме реального времени за событиями, которые к ним никак не относятся.

Авторы советуют изменить своё отношение к таким событиям: не бояться ничего не узнать, а, напротив, получать удовольствие от этого. Фокусируйтесь на главном.

Никогда не жертвуйте сном — недосып крайне негативно сказывается на ваших когнитивных навыках, на интеллекте, креативности, он делает вас глупым и импульсивным.

Лучшее, что вы можете сделать для успешной работы — это поддерживать себя в хорошей форме, высыпаться и отдыхать. Сон нужен вашему мозгу, который активен и ночью, пока вы спите — он обрабатывает полученную за день информации и творчески ее группирует.

Обязательно ходите в отпуск, который должен стать временем, когда вы полностью отключаетесь от работы.

Авторы советуют использовать полезную практику — «батарейку доверия». Отношения между двумя людьми можно изобразить в виде батарейки, на заряд которой влияет каждое слово или действие собеседника.

Батарейка доверия между двумя людьми находится в постоянной динамике — хорошее отношение её заряжает, плохое (например, невыполненные обещания), разряжает.

Допустим, один сотрудник что-то сказал или сделал, а другой слишком сильно отреагировал на это. Чаще всего причина не в неадекватности этого сотрудника, а в том, что батарейка доверия между двумя людьми полностью разрядилась в результате прошлых действий и слов.

Эта аналогия помогает суммировать результат всех взаимодействий между людьми, прояснить отношения и вовремя предотвратить проблемы в коллективе.

Когда вы оцениваете состояние батарейки доверия, то понимаете, когда необходимо сделать что-то, чтобы подзарядить ее. Низкий уровень батарейки становится причиной многих проблем на работе. А руководитель должен внимательно следить за отношениями в коллективе. Худшее, что он может сделать — не придавать им значения.

Руководителю очень важно поощрять своих сотрудников к откровенности, потому что часто так получается, что о самом важном он узнает самым последним.

Руководителю не нужно ждать, пока сотрудники ему что-то доложат. Если он хочет быть в курсе, он сам должен задавать вопросы — в первую очередь о том, что никто не решается сказать. А также о том, что именно нужно, по мнению сотрудников, нужно сделать для решения проблемы. Слишком часто возникает парадокс власти — чем выше твоя должность, тем меньшей информацией ты владеешь.

Руководителю также важно помнить, что все его слова и все его вопросы сотрудники могут воспринимать как сигналы к действию. Стоит очень осторожно высказывать идеи, так как они могут запутать сотрудников, которым сложно будет определить, чем они должны заниматься в первую очередь.

Наём нового сотрудника всегда очень непростой процесс. Авторы книги дают несколько советов, которые они проверили на собственном опыте.

Не придавайте большого значения резюме. Существует огромная разница между тем, что человек указывает в резюме, и тем, как он работает. Для вас, как для работодателя, важно только второе.

Какое значение имеет опыт и прежние заслуги, если сейчас человек работает плохо? Вам нужно знать то, как человек будет работать у вас. Очень важно и то, насколько хорошо этот человек вольется в вашу команду, насколько другим сотрудникам будет приятно с ним работать.

Если он плохо обращается с коллегами, то вреда от такого сотрудника будет гораздо больше, чем пользы, вне зависимости от его заслуг.

Резюме не подскажет вам, что конкретно умеет делать сотрудник, все это можно узнать только на практике. Попробуйте человека в работе — проведите оплачиваемый «тест-драйв» — дайте ему выполнить конкретное задание. Так вы в деле проверите человека и не дадите своей предвзятости управлять вашими решениями.

Также не стоит поддаваться иллюзии и считать, что можно нанять «готового» человека, который сразу же примется за работу. Таких просто не бывает. Каждому новому сотруднику нужно привыкнуть к ритму нового места, к коллегам. Здесь не играют роли навыки и знания — на каждом рабочем месте свой ритм, сотруднику нужно научиться работать именно у вас.

Это особенно важно, если менеджер переходит из большой компании в маленькую. Не так важно, что этот человек исполнял такую же роль в другом месте — он должен научиться работать именно у вас, и на это нужно время. Поэтому стоит отказаться от нереальных ожиданий, что человек может влиться в работу с первого дня.

Не участвуйте в войне за таланты, не гонитесь за «суперзвездами» — люди реализуют свой потенциал, когда усердно работают в подходящем месте, и у каждого есть свой талант.

Чтобы талант раскрылся, его нужно взращивать и культивировать, а не пытаться найти готовый у конкурента. Ищите не клонов имеющихся сотрудников, а людей, которые могут предложить вам свежий взгляд.

Чтобы избежать лишнего стресса, сделайте свою систему оплаты прозрачной и понятной всем, чтобы сотрудники не судачили, кто сколько получает, насколько больше или меньше и почему, а вам бы не приходилось тратить время и нервы на переговоры о повышениях. Одинаковая работа и должность должны означать одинаковую оплату.

Если сотрудник увольняется, не замалчивайте это — люди чувствуют фальшь, а замалчивание лишь порождает сплетни и домыслы. В компании авторов существует практика — каждый увольняющийся сотрудник пишет прощальное письмо всем своим бывшим коллегам. Помните, что на вас работают люди, а не роботы, не нужно делать прощание формальным.

Руководителям необходимо следить за соблюдением установленных правил и сразу же пресекать нежелательные действия, потому что любое новое поведение быстро становится нормой, если этому не препятствовать.

Если кто-то начал грубить клиентам, а вы не отреагировали, готовьтесь, что вскоре и другие сотрудники начнут себя так вести. Не ждите пока неприемлемое поведение станет новой нормой — действуйте сразу. Помните, что хороших намерений недостаточно, нужны действия, только они помогут справиться с плохой привычкой.

Как обычно сотрудники представляют свои идеи на суд коллег? Они готовят презентации и выступают на конференциях, после чего остальные переходят к обсуждению их идей.

По мнению авторов, это тупиковый путь, потому что часто выступающего прерывают, а после выступления его коллеги реагируют сразу же, не дав себе труда внимательно вникнуть в идею.

Таким образом, тот, кто представляет идею, очень долго готовится и проводит глубокий анализ, а тот, кто слушает, просто выдает первое, что придет ему в голову. И так очень перспективные идеи могут быть отброшены просто по недомыслию.

В компании авторов внедрена иная практика. Новую идею подробно описывают на многостраничном документе, по возможности иллюстрируя ее. А затем все сотрудники её рассматривают и обдумывают, а не просто реагируют и рассказывают о первом впечатлении. Описание идеи нужно прочитать иногда даже несколько раз, подумать о ней определенное время.

Также неочевидная опасность заключается в стремлении к консенсусу. Проблема в том, что часто во время обсуждений люди соглашаются с тем, кто громче всех настаивает на своем, а не с тем, кто предлагает лучшее решение.

Оптимальная ситуация — когда один человек, выслушав все доводы, принимает решение и берет обязательство, даже то, с которым он не согласен.

Авторы приводят слова основателя Amazon Джеффа Безоса, который признаётся, что он постоянно не соглашается со своими сотрудниками, но в то же время постоянно принимает решения.

Он принимает решение, с которым не согласен, но он верит в свою команду и не теряет времени, заставляя сотрудников убеждать его в правильности их решения. «Я не согласен, но давайте сделаем это» — хорошая практика, по мнению авторов. Гораздо хуже — бесконечные дебаты, пустая трата времени и энергии.

Когда вы запускаете продукт, вам не нужно доводить его до совершенства, вы можете пойти на разумный компромисс в отношении качества. Уделяйте внимание тому, что действительно значимо, и ничего страшного, если ваш продукт не будет идеальным, и ему потребуется доработка. Если вы пишете статью в блоге, главное — её смысл, а не идеальная пунктуация.

Когда вы готовите к выпуску продукт, возникает соблазн реализовать в нем множество дополнительных идей. Не торопитесь — запишите их, проверьте временем, отложите до лучших времен. Каждая идея должна выждать, а вам в период разработки необходимо сконцентрироваться на чем-то одном — главном.

Другая практика — это отказ от взаимозависимости. По опыту авторы знают, что три — это идеальное количество сотрудников, которые работают над одним проектом и не зависят от остальных, иначе неминуемы задержки, простои и пустая трата времени.

Вы можете очень долго говорить о том, как запустить проект, что бы ещё доработать, проводить сотни исследований рынка и собирать отзывы, но в действительности вы никогда не узнаете, как клиенты воспримут ваш продукт, если не выпустите его на рынок. Запускайте его, тестируйте, смотрите на реакцию и учитесь, чтобы учесть все замечания в дальнейшем. Реальные условия — ваш лучший учитель.

Склонность рисковать — типичная черта любого предпринимателя. Да, риск нужен, но это не значит, что нужно постоянно рисковать своей компанией. По мнению авторов, типичный и неочевидный риск — это зависимость от нескольких крупных заказчиков.

Это может показаться очень спорным решением, но авторы в своей компании отказались от увеличивающейся в зависимости от объема заказа шкалы расценок — даже самые крупные заказчики платят столько же, сколько и все остальные.

Это кажется нелогичным, но авторы оценили риск и поняли, что если они станут зависеть от нескольких крупных заказчиков, это будет очень опасно — они станут подстраивать под них свой продукт, лишатся самостоятельности и будут постоянно находиться в страхе, как бы от них не ушел крупный клиент.

Запускать бизнес — это просто по сравнению с тем, что ждёт вас дальше — им нужно управлять, нанимать сотрудников, привлекать и обслуживать клиентов, постоянно обновлять продукт.

Многие предприниматели считают, что их бессонные ночи и рабочие выходные гарантируют, что они создадут успешный бизнес. Но вот они запускаются, и только тут начинается самое интересное — но они уже не готовы к этому, так как растратили свою энергию, силы и средства в самом начале. Помните, что основные силы вам понадобятся после запуска.

Относитесь с опаской к стремлению расти любой ценой. Подумайте, нужно ли вам стремиться к большому масштабу и постоянному расширению. Помните, что очень часто основатели компаний вспоминают с сожалением о временах, когда они были маленькими и гибкими. Бурный рост, не подкреплённый устойчивой финансовой моделью, обходится очень большой ценой.

Для работы с негативными отзывами авторы используют практику «Ничего особенного или конец мира». Её суть заключается в том, что если вы занимаете одну из этих двух крайних позиций, то ваш клиент обязательно займет противоположную.

Если вы скажете клиенту: «Да ничего страшного, что вам доставили немного испачканную книжку», наверняка он очень сильно возмутится и укажет, что ему необходимо было получить книгу в идеальном состоянии, а вы всё испортили, ужасно его подвели, и он вообще не намерен больше у вас что-либо покупать.

Но если же вы, наоборот, искренне ему посочувствуете, скажете, насколько же это ужасно получить книгу в таком состоянии, пообещаете, что сразу же разберетесь, как такое произошло, сделаете все, чтобы этого не повторилось, тогда вы усилите у клиента реакцию «Да ничего особенного».

Помните, что каждому человеку важно быть услышанным и понятым. Но если вы не придаёте значения тому, что важно для клиента, принижаете его беспокойство и говорите что-то вроде: «Ну, подумаешь, небольшая проблемка — маленький жучок в каше, нужно просто вытащить его», то вызываете обратную реакцию.

Несмотря на то что некоторые идеи Джейсон Фрайд и Дэвид Хенссон уже освещали в своих предыдущих бестселлерах Rework и Remote, в книге «Не нужно сходить с ума на работе» они подробнее раскрывают как создать спокойную корпоративную культуру и прекратить распространённые (и изматывающие) практики — переработки, недосып, нереалистичные и абстрактные цели и дедлайны.

Авторы не только указывают на парадокс нашего времени — мы облегчили условия труда, и в то же время мы не можем нормально сосредоточиться на рабочем месте, но и предлагают свое решение этого парадокса:

О не изданной на русском языке книге «Вам не нужно сходить с ума на работе» вам рассказала редакция MakeRight.ru — сервиса ключевых идей бестселлеров по бизнесу и саморазвитию.

#библиотека