Карьера руководителя

Ты незаменим: управляемый карьерный рост руководителя.

Так в самом начале моего карьерного пути мне сказал один из ярких руководителей-лидеров. Эти слова глубоко засели мне в голову. Я решил выполнить это напутствие. Достаточно скоро я понял, что это работает.

За 15 лет я успел работать в управленческом консалтинге, телекоммуникациях, строительном бизнесе и в банковской сфере. На сегодня я возглавляю маркетинг в международном телеком операторе в одной из стран СНГ.

Я – практик.

И в этой статье я постараюсь дать свою версию формулы управляемого карьерного роста руководителя.

Полагаю, что мой собственный путь в карьере, наблюдения за собственными успехами и неудачами, а также за моими подчиненными, коллегами и руководителями, позволяет делать достаточно взвешенные выводы.

Эта статья предназначена для всех, кто хочет найти путь для карьерного роста. Вы можете быть на любой ступени в компании. Многие рекомендации не подойдут тем, кто желает растить собственный бизнес, но эта стезя требует массы усилий и поистине – удел немногих. Надеюсь быть полезным для вашего развития.

Интерес к вопросу карьерного роста подтверждается в целом ряде исследований человеческих ценностей. Свыше 20% респондентов из активной прослойки общества выбирает карьерный рост и интересную работу. При этом, обеспечение многих ценностей более высокого порядка, таких как здоровье, безопасность и достаток также достигается эффективностью в карьерном росте.

Вы знаете, что находитесь под угрозой?

Позвольте задать вам эти три вопроса:

• Боитесь засидеться на одной должности до седин?

• Боитесь быть уволенным в кризис?

• Боитесь не найти работу, приносящую удовольствие?

Будьте максимально честны сами с собой.

Если хотя бы на один из них вы ответили положительно – прочитайте материал до конца. Он может помочь вам почувствовать уверенность в себе и двигаться дальше.

Если на все вопросы вы ответили отрицательно, рекомендую также двинуться дальше, дабы проверить свои представления на прочность.

Дело в том, что сегодня рынок труда в СНГ перегрет. На разных сайтах по предложениям работы соотношение вакансии/резюме составляет 1/50! В среднем конкурс – пятьдесят человек на место. А в свете последних мировых событий, в офисах большинства (если не сказать всех) компаний не спадает напряженность.

Как будут резать «косты», будут ли сокращения?

Единственный способ не переживать, работая в компании – быть действительно эффективным как в результатах, так и в сознании топ менеджмента, или владельцев бизнеса.

Что мешает эффективности?

Давайте попробуем разобраться в глубинных причинах возможной неуспешности отечественных менеджеров.

Во многом об этих причинах можно получить ответ из целого ряда исследований различий в национальных культурах разных стран. Приведу несколько выводов из исследования «Влияние национальных культур на становление и развитие менеджмента в разных странах», начало которому положил еще вначале 80-х голландский социолог Гирт Хофстед (Geert Hofstede); (http://www.amazon.com/Cultures-Consequences-Comparing-Institutions-Organizations)

Наиболее емко описал выводы по исследованию Гирта Хофстеда известный бизнес-тренер Михал Колонтай:

Если же говорить о ментальных установках идущих на пути к управлению – типичных менеджерах среднего звена, их характеризует нежелание самостоятельно принимать решения, непризнание внутрифирменной конкуренции, безразличное отношение к делу. Работают эффективно только при четком определении целей и результатов – не могут воспринимать задачи со многими неизвестными. Долгосрочное прогнозирование им не дается.

Желающим быть эффективными приходится преодолевать описанные выше установки нашего менталитета (эти установки пропитывают с детства – родители, соседи, среднее образование и т.п.).

1. Профессиональное образование в области менеджмента, как правило, дает возможность ориентироваться в профессии сразу же по окончании ВУЗа, но далеко не многие студенты могут похвастаться самоотверженным обучением. Считается, что теория не помогает в работе.

2. О понимании системы функциональных направлений в компании речи вообще не идет. Знать взаимосвязи направлений и «поднимать голову над своим монитором» - качества редкие. Можно возразить – «это с опытом приходит». Да, приходит, но только если думать об этом и хотеть выйти за рамки своего поля деятельности. Это делают далеко не все.

3. Многим кажется, что продвижение по карьере приходит само собой – были бы результаты. Иногда бывает и так. Но, если не брать процесс в свои руки, значит пускать свою репутацию на самотек. В рекомендациях, я уделю этому пункту повышенное внимание.

4. К сожалению, большинство работников, плюсом к другим недостаткам, добавляет так называемое «горение по деньгам». То есть сотрудники зачастую, ничего еще не достигнув, ставят деньги во главу угла своей мотивации, не понимая простой вещи – только постоянное профессиональное и личностное развитие несет за собой деньги, а не наоборот. В кризис это способно убить карьеру напрочь, так как работодатель не всегда может выполнять прежние денежные обязательства. Сотрудники останавливают активную работу и вместе с ней свое собственное развитие.

Сформированное за долгие годы и впитанное буквально с «молоком матери» мнение большинства молодых людей о том, что работать «на дядю» не престижно и что каждого ждет какая-то особенная судьба, делает из сотрудников людей, не способных на реальные дела. Такое мнение лишь у ничтожной доли «предпринимателей по натуре» порождает желание действовать самостоятельно. Но такие, как правило, и не работают в компаниях. У остальных же, возникает нежелание что-либо делать для собственного развития.

Давайте попробуем справится со всеми ограничениями и будем расти по карьере. В описанных выше условиях, ваша основная задача, как человека, желающего добиться успеха – сделать все, что от вас зависит на личностном уровне.

Какие качества позволяют расти по карьере?

За мою 15-летнюю практику работы в разных отраслях, мне помимо собственного опыта, посчастливилось анализировать причины успеха множества талантливых и успешных руководителей. Какие-то из менеджеров напротив давали больше отрицательных примеров. Тем не менее, в каждом примере были положительные уроки.

Это только кажется, что ваш босс ничем не лучше вас

Присмотритесь повнимательнее. Возможно, вы увидите те элементы, которые привели его к его должности в компании. Обозначу лишь основные составляющие технологии развития карьеры, так называемый пакет успеха руководителя, этот пакет делится на 3 части

— профессиональный рост

— личностный рост

— самопозиционирование

В разрезе этих осей координат возможно рассматривать любого сотрудника и определить пробелы его потенциала и сильные стороны. Позвольте мне представить вам модель, описывающую характеристики работников, в разной степени владеющими необходимыми ресурсами для карьерного роста.

Модель представляет собой трехмерную систему координат с восемью полярными состояниями. Вам выбирать свой тип.

С чего же начать?

Само собой разумеется, в каждом конкретном случае перечень мер по завоеванию статуса Незаменимый, подбирается индивидуально. Тем не менее, я предлагаю наиболее беспроигрышный перечень мер по повышению эффективности работы и выходу на новый уровень карьеры.

Быстрее всего строить карьеру – начиная с самого себя. Неважно, сколько внешних переменных влияет на вашу карьеру. Собственное развитие всегда добавляет баллов и позволяет обходить конкурентов.

В ряду основных составляющих личностного роста, ведущих к карьерному продвижению, можно выделить основных 5:

1. Мировоззрение лидера.

2. Жизнь на полной мощности.

3. Нетворкинг.

4. Навык работы с большими объемами информации

5. Постоянное обучение.

Давайте рассмотрим подробнее каждую составляющую.

Мировоззрение лидера. Никакие инструкции по карьерному росту не сработают, если не начать изменения с собственных ментальных установок. Это работает именно так. Сперва меняешься сам – потом меняется твое положение.

Первая установка - Баланс работы и жизни

Очень часто приходится слышать фразы наподобие такой: «В работе я не такой, как в жизни…», или «Только вернулся из отпуска и снова уже хочу…», или «Я не собираюсь выходить в субботу на работу, и так остаюсь после работы. Когда жить?». Я не призываю вас поселиться на работе, но необходимо привыкнуть к тому, что работа – тоже часть жизни.

Мы работаем и приносим пользу обществу, владельцам бизнеса, и себе. Работая, мы развиваемся. Каждый день на работе приносит новую информацию, контакты, опыт. Это вовсе не просто, особенно если есть сомнения в правильности выбранного пути. Тем не менее, даже самую нелюбимую работу станет проще воспринимать, считаю ее частью своей жизни.

Вторая установка – Страсть к своему делу

Трепетное отношение к делу обычно прививается с детства. Чаще всего приходится сталкиваться с банальными промахами менеджеров. Проявляется это как всегда в мелочах.

Например, в ошибках или опечатках в отчетах и иных документах. Возможно, вы скажете – «это все пустяки – главное, насколько человек умеет мыслить». Но. Стоит лишь подумать, что зачастую по одной бумажке – отчету о вас судит, например, владелец бизнеса. Что он подумает, увидев такое отношение к делу?

Таких примеров много.

Главное – понять, что каждое начатое дело необходимо делать так, как будто именно оно судьбоносное. Результаты не заставят себя ждать.

Помогает также восприятие работы как своего собственного бизнеса, денег как собственных. Если ставить собственную денежную мотивацию во главу угла любой своей активности, то можно очень быстро привести свою карьеру к тупику. Дело в том, что постоянное ожидание материального вознаграждения не дает ничего хорошего.

У боссов нет желания лишний раз «напрягать» такого сотрудника. Со стороны самого работника – постоянный комплекс недооценки собственных действий, в результате – остановка развития и депрессия.

В первую очередь, необходима смена принципа собственного поведения на работе – с «заплати – я сделаю» на «я делаю с удовольствием, становлюсь незаменимым, мне платят заслуженно»

Конечно, работать бесплатно никто не призывает – но важно полюбить собственное дело, тогда ваши усилия станут менее заметны для вас самих, а работодатель будет опираться на вас в самых важных делах.

Третья установка – Персональная ответственность.

Начать брать на себя ответственность, если вы еще не сделали это для себя правилом, просто необходимо.

Пробуйте вызваться добровольцем по новой задаче – захватывайте власть по формуле: «беру на себя дополнительную ответственность, после – забираю полномочия». А не наоборот.

Понятно, что кроме расширения кругозора, это дает возможность двигаться вверх по карьерной лестнице, хотя и требует серьезных усилий.

Четвертая установка – Сила проигрыша

Использование собственных проигрышей для будущих побед – важная составляющая вашего нового мировоззрения.

На тернистом пути развития неизбежны промахи и ошибки. Это может сильно изматывать.

Но знайте, только поражение дает бесконечную базу анализа для понимания – что пошло не так. «Радость поражения» - такой термин используется в школе Владимира Тарасова.

Пятая установка – Цель первична

Звучит довольно просто. Любая активность – для выполнения цели. Не для чего более. Но выполняется почему-то с трудом.

Забыть о цели легко. Мешают мнения других людей, мода, другие помехи. В своей практике я часто сталкивался с примерами подмены цели.

Когда в переговорах люди выпячивают свое Я, пытаясь выиграть спор, а не достичь реальную цель. Когда, слушая не очень умелого оратора, кто-то перестает воспринимать нужную ему информацию.

Когда делают то, что приятно, а не то, что ведет к цели.

Рекомендация очень проста – всегда возвращать свои мысли к цели, которую преследуете.

Эта цели должна быть связана вашими более глобальными, жизненными целями. Занесите их на бумагу и периодически перечитывайте.

Таким образом, мировоззрение лидера позволит вам завести механизм успеха в самом себе. На это потребуются силы. Ищем их в следующей составляющей личностного роста - Жизнь на полной мощности.

Здесь также есть несколько основных жизненных настроек.

Первая – Достижение результата на пределе возможностей.

Представьте себе, например, чемпионат по биатлону. В нем участвует около сотни спортсменов. Но к финишу от раза к разу приходит первая десятка известных спортсменов. Остальные имена практически никому неизвестны.

А кто-то приходит первым.

Вся слава и почет достается именно ему. Давайте подумаем – какой ценой ему досталась победа?

Природные данные – допустим, но кроме него вокруг полно атлетов от природы. Он больше других хотел? Тоже вариант. Но самый простой ответ на этот вопрос – постоянные изматывающие тренировки, по 3 раза в день, без выходных, до рвоты.

На спортсменах проще всего показать принцип – если ты тренируешься каждый день, ставишь все новые и новые цели, подымаешь планку, то обязательно достигнешь триумфа, испытав массу поражений.

Как-то принято вроде, что все работают в пол-локтя, уходят с работы быстрее, пьют чай, курят

И откуда-то должны прийти уважение, успех и прочее желаемое. Нет.

Предлагаю тем, кто желает стать незаменимым сразу сориентировать себя на развитие спортивного духа, позволяющего достигать результата на пределе возможностей.

Из теории любой навык можно довести до совершенства, потратив на практику не менее 10 000 часов.

Если это ваше основное дело и вы занимаетесь им каждый рабочий день, это составляет 5 лет.

Работа в состоянии стресса и неопределенности представляет собой вторую настройку

К этому сложно привыкнуть. Но чем выше вы двигаетесь по карьере, тем больше шансов иметь дополнительную нагрузку в виде стресса, часто сопровождающегося неопределенностью.

Это не свойственно отечественному менталитету и пугает большинство менеджеров на пути вверх.

Конечно, возникает много ситуаций, разных по воздействию. Подставы, нечестность, дедлайны, недооценка, промахи и т.п.

Физиологическое выражение стресса во многом похоже на симптомы радостного возбуждения: тяжелое дыхание, учащенное сердцебиение и т. д. Если вам удастся посмотреть на стрессовую ситуацию как на вызов, негативный эффект от стресса снизится.

Помогает привыкнуть к нагрузке и правильный настрой относительно происходящего вокруг. Попробуйте думать о таких постулатах при стрессе:

Все проходит

На работе есть роли, которые играют люди. Но никто никому ничего не должен. О той или иной ситуации ты зачастую переживаешь больше остальных.

Соблюдение спокойствия помогает не сеять панику в собственном коллективе, и не заражаться паникой самому. Со временем появится привычка справляться с нагрузкой

Целостность – наиболее тяжело достижимая характеристика.

Если вы собираетесь занимать позиции в управлении бизнесом, ваше поведение должно являть собой стандарт для окружающих не только на работе, но и всегда. Действительно всегда.

Это не сможет быть искусственным, это должно нравиться. Только при этом условии ваш авторитет топ-менеджера сможет быть безупречным.

За рубежом, при подборе руководителей крупных транснациональных корпораций, в обязательном порядке проверяется показатель целостности кандидатов.

Очень системно об этом написано в книге Рэма Чарана «8 ноу-хау, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе».

Нетворкинг – умение налаживать нужные связи, являет собой еще одну важную составляющую личностного роста.

Мы не привыкли в обычной обстановке искать новые связи, нас вполне устраивает круг нашего общения и мы обрастаем новыми связями по большей части спонтанно.

В первую очередь, нам понадобится смена отношения к внешним контактам. Здесь необходимо ввести понятие «Слабые связи».

Этот термин подробно раскрыт в книге известного психолога Мэг Джей «Важные годы».

Он означает отношения, которые мы выстраиваем с миром вне нашего привычного окружения.

Такие отношения обычно требуют выхода из зоны комфорта, определенных усилий воли и формирования собственного образа.

В отличие от сильных связей со своим окружением, от этих вы не получите безусловной любви, или поддержки в трудную минуту. Но только так вы сможете выйти на новый уровень, используя новые шансы, появляющиеся откуда вы не могли ожидать.

В НЛП есть такая закономерность – если вы хотите измениться, меняйте все – от своей миссии до окружения.

Для налаживания новых связей вам потребуются продвинутые переговорные навыки. Мы часто забываем, что наша ценность в обществе поддерживается только за счет социальных контактов.

Вся наша жизнь – социальные отношения. Тот, кто умеет быть эффективным в переговорах, получает максимум от каждой встречи.

Нарабатывать практику ведения переговоров можно постоянно – «бесплатные курсы» мы получаем почти каждый день.

При этом отмечу необходимость теоретической подготовки. Это позволит разнообразить нужными инструментами переговорный процесс.

Из тренеров, дающих многообразный пакет инструментов переговорщика, можно отметить Логачева С.М. (постановка системного мышления переговорщика) и Козлова В.В. (методики ведения сложных переговоров).Весьма полезным в практике ведения переговоров может стать прохождение тренингов по методике управленческой борьбы Владимира Тарасова.

Эти тренинги – особые, они совмещают теорию с практикой. Под началом Тарасова действует Федерация управленческой борьбы, где можно доводить переговорные навыки до совершенства, соревнуясь с «монстрами» переговоров со всего СНГ в формате поединков.

Наиболее полезное правило, вынесенное мной из практики этой школы – правило о соблюдении компромисса трех разнонаправленных интересов на любых переговорах – собственники, люди, результат.

Три координаты, думать надо о каждой из них, но обычно мы всегда следим за одной, а по остальным пропускаем удары.

Прокачка личной эффективности – еще один рычаг вашего личностного роста.

Требует максимальной концентрации и усилий воли.

Работа «думать». Думать – это такая же работа, и решения могут не находится моментально. Часто они рождаются в муках.

Для достижения высоких результатов, необходимо осознать разницу между степенью обычного умственного напряжения и рабочего.

В карьере менеджера это очень важно. Если постоянно заставлять себя думать над задачей независимо от того, что «уже ничего не придумывается», результат не заставит себя ждать.

Ведь очевидные решения не могут принести успеха, с такими решениями справятся и без тебя.

Мозг требует работы и тренировки.

В качестве упражнения хорош метод мозгового штурма. По моему опыту, достаточно 4 часов – и до того пассивная масса коллектива начинает выдавать идеи, которые никогда бы не пришли в голову без такого мозгового «разгона».

Здесь и сейчас.

Решать вопросы, не требующие долгого обдумывания моментально – не простой навык. Человек привык поощрять себя отдыхом за сделанное.

Зачастую хватает даже выполненного удачного телефонного звонка. Вам часто приходится слышать такие фразы: «…Да, спасибо, мы завтра пришлем ответ.», или «…Да, я ему позвоню до конца дня.», и еще «…Мы знаем, что делать и соберем совещание до конца недели».

Для эффективности, необходимо при каждом желании сказать подобную фразу вспомнить о реально необходимом для этого времени. Часто, оно измеряется минутами.

Не накапливайте такие дела в запасники. Иначе это превращается в тянущуюся бесконечно рутину. Она съедает энергию. Решайте все, что только возможно здесь и сейчас.

Навык работы с большими объемами информации.

Вам это просто необходимо. Средний объем входящей почты в крупной компании для менеджера топ-уровня составляет порядка 100 писем в день разного объема.

Плюс профессиональная литература, плюс – интернет, включая социальные сети. Здесь я порекомендую два основных инструмента:

Тайм менеджмент.

Существует множество тренингов и материала по тайм-менеджменту.

Здесь можно порекомендовать массу материалов Глеба Архангельского. Контроль использования времени и целенаправленное движение к цели дадут ускорение для вас, как незаменимого менеджера.

Скорочтение.

В это сложно поверить, но даже начав самостоятельно изучать скорочтение по книгам, довольно быстро вы начнете осознавать, что уже прочли все письма на сегодня.

Подняв скорость чтения до 500 слов в минуту после средних 100-200, вы освободите себе около 1,5 часов столь необходимого времени.

Постоянное обучение.

Еще, этот пункт я бы назвал «Борьба с неосознанной некомпетентностью».«…Учиться, учиться и еще раз учиться!». Как нельзя лучше подходит эта крылатая фраза к описываемой технологии развития карьеры. Учиться предстоит много.

Причем, речь здесь идет не только о профессиональном образовании в классическом понимании. Для действительно эффективного продвижения необходимо настроиться на постоянное обучение «нон-стоп».

С этого необходимо начать, и стараться каждый свой новый день делать новой ступенью профессионального роста.

Учиться эффективным инструментам и навыкам у каждого человека – руководителя, коллеги, подчиненного.

Для того чтобы это работало, необходимо отбросить амбиции, гордыню и дать возможность своему мозгу принимать новую информацию.

Почувствовать, что чего-то не знаешь. Это может стать очень сложным – признаться в том, что в чем-то слаб.

Но стоит вспомнить, что опытные токари остаются без пальцев и опытные водители разбивают автомобили напрочь.

Их преследует состояние бессознательной некомпетентности.

Расширение кругозора.

Думаю, вы можете без труда вспомнить менеджеров, которые постоянно отказываются от всего нового.

Это происходит повсеместно. Уверен, что вам приходилось получать отказ помочь в том или ином проекте от некоторых ваших коллег.

Сложно представить себе развитие таких коллег по карьере.

Ищите возможности узнать больше вокруг вашего карьерного пути. Только так вы сами и ваши наниматели смогут понять, что вам можно поручить новое.

Внимание к деталям.

Мы очень часто утрачиваем связь с реальными составляющими нашей работы, когда переходим на уровень управления.

Детали конкретных проектов действительно очень сложно держать в голове, когда в приоритетах – уже другое.

Первый же прокол на деталях может отразится на восприятие вас, как человека поверхностного. Не погруженного глубоко в проекты.

Как же быть с этим парадоксом – быть в курсе деталей проектов, и перестать выполнять их самостоятельно.

Выход здесь только один.

Первое – определить необходимый критический минимум ключевых показателей проектов.

Второе – создать систему мониторинга этих показателей. Третье – предоставлять результаты мониторинга наверх проактивно и самостоятельно.

Таким образом, и вы и ваши наниматели смогут быть в курсе деталей.

Профессиональные навыки.

В вашей карьере руководителя-лидера нужны совсем иные профессиональные навыки.

Здесь особенно важным становится вопрос смены приоритетов с вашей собственной результативности на эффективность ваших подчиненных, вашей команды.

Как бы ни хотелось сказать подчиненным – «Я бы сделал то же самое лучше и быстрее в сто раз!», нужно будет отдавать ответственность.

Навыки, несущие карьерный рост менеджера состоят из трех основных умений: понимание рынка, управленческие навыки и быстрый анализ показателей эффективности бизнеса.

Разберем подробнее, что необходимо прокачивать для появления системного профессионализма.

Понимание рынка.

Выходя на топ-уровень, в первую очередь необходимо ориентироваться в рыночном окружении вашей компании.

Неважно, планируете ли вы становиться CEO, или будете отвечать за одно из направлений деятельности компании.

Это вам поможет принимать верные решения, основанные на знании Кто ваш клиент?, Какие конкуренты действуют вместе с вами на рынке? И есть ли вокруг другие отрасли, и компании, работающие более эффективно.

Начнем с понимания клиента. Вам, как будущему лидеру компании, необходимо ориентироваться в том, как и где клиенты видят результатах вашего труда.

Для этой цели подойдет анализ «тачпоинтов».

Если не усложнять, то для его осуществления достаточно собрать воедино все возможные точки соприкосновения с клиентом.

Делать это проще всего, прописав так называемый «путь покупателя», или Customer journey.

Как клиент ощущает потребность в вашем товаре, из каких источников ему удобно найти информацию о нем (смотрите на все 360 градусов возможных каналов, не забывая о всевозрастающей популярности Интернет и App пространства).

Как он примет решение о покупке

Куда пойдет покупать

Что встретит на своем пути (важны детали – например чистота мебели в офисе продаж и т.п.)

Как и каким способом он сможет осуществить покупку

Как начнет использовать товар

Каким будет опыт пользования в периоде времени

Когда ему можно предложить новый товар, или товар более высокого класса?

Ответы на все эти вопросы, собранные с должным усердием, позволят посмотреть на свой бизнес с точки зрения клиента и сформируют понимание о нем.

Основными инструментами анализа потребительского опыта здесь могут быть опросы удовлетворенности, предлагаемые клиенту в каждой точке контакта.

Понимание конкурентов и управление взаимоотношениями с ними не менее важно. Основных конкурентных ситуации всего две – олигополия и открытая конкуренция.

Рынков с олигополией не так много (олигополия появляется из-за барьеров входа на рынок, как правило в ситуации развитого рынка). Это телекоммуникации, строительный бизнес, автомобильный рынок и т.п.

Как правило, в случае олигополии, анализ конкурентного поля не представляет большой сложности – крупные компании, в основном, публичны и результаты их деятельности можно найти в открытом доступе.

В случае свободной конкуренции отслеживать движение в отрасли сложно. Ориентироваться тем, не менее, возможно, пользуясь опросами клиентов и приемами конкурентной разведки (применять их следует в крайнем случае и с осторожностью).

Умение находить правильное общение с конкурентами – целое искусство. Настоящей дружбы с ними не получится.

Но есть ряд инструментов, позволяющих выстраивать управляемые отношения. В олигополии воздействие на конкурентов производится либо через сговор (обычно это запрещено антимонопольным законодательством), либо через подачу сигналов рынку.

Вы можете, не сговариваясь специально, дать сигнал рынку через повышение, или снижение цен. Это часто работает.

Влияние на рынок свободной конкуренции достигается в большей степени через грамотную отстройку продукта от конкурентов и построение знания о продукте.

Потребители имеют выбор и диктуют правила. В связи с чем, лучшее воздействие происходит через клиентов.

Знание о продукте и его свойствах, желание его приобрести, приводит клиентов к выбору именно вашей компании.

Бенчмаркинг – выходим за пределы собственного рынка в поисках лучших практик. Посмотрите вокруг. Какие отрасли наилучшим образом обслуживают клиентов.

Кто лучше всего продвигает свой продукт.

Какие нестандартные каналы продаж хорошо работают в других отраслях.

Всегда стоит сравнивать, однако, насколько ключевые бизнес процессы этих бенчмарок совпадают с процессами вашей компании, и насколько совпадает целевая аудитория продуктов.

Сформированное понимание рынка – основа ваших профессиональных навыков руководителя-лидера.

Теперь – время определить основные управленческие навыки, благодаря которым вы сможете построить команду и эффективно решать бизнес задачи.

В первую очередь, давайте разделим понятия менеджмент и лидерство.

Есть масса определений и того и другого. Предлагаю вам для простоты пользоваться таким определением.

Менеджмент – научный подход к управлению людьми с четкими инструментами.

Лидерство – способность вдохновлять людей на достижение целей.

Здесь также могут помочь инструменты, и я о них расскажу ниже, но все же менеджмент = знать, лидерство = уметь.

Яркие лидеры далеко не всегда ведут себя по правилам и имеют профильное образование. Это харизма.

Научить быть харизматиком сложно, но усилить собственную харизму возможно.

Давайте определим, что вам необходимо знать и применять из менеджмента для успешного роста.

Самое полезное, на мой взгляд, система менеджмента из четырех основных функций.

Планирование, организация, мотивация, контроль. Все кажется простым.

Просто держите в уме эти четыре процесса, при управлении людьми.

Это придаст системность вашим действиям.

Необходимо также научится делегировать задачи.Это самое сложное, особенно при переходе из стадии «успешный профессионал своего дела» в стадию «успешный руководитель».

Классификация задач, которые необходимо делегировать следующая.

Срочные важные дела необходимо делать самостоятельно, важные несрочные дела - это путь к успеху и делать их надо обязательно и тоже самостоятельно.

Делегировать нужно неважные срочные дела, а от неважных и несрочных следует вообще избавляться.

Как быть, если задача важная и срок по ней не позволяет полноценно делегировать ее подчиненному?

Здесь я рекомендую прием, которому меня научил один из моих боссов. Я называю это «параллельным выполнением».

Поручите задачу вашему подчиненному с указанием первоначального срока (даже если вы однозначно уверенны, что он не успеет), но одновременно исполняйте задачу самостоятельно.

Ничего сложного, но таким образом вы сможете обучить сотрудника выполнять эти задачи в будущем и не завалите дело.

Лидерство – субстанция более сложная. Научить быть лидером действительно сложно.

Тем не менее, есть ряд алгоритмов по вдохновлению подчиненных. Одним из наиболее интересных вижу такой цикл управления подчиненными.

Игра в работе.

Иногда это называется модным словом «геймификация».

Люди привыкли и им нравится, когда есть четкие правила игры, приз и проигравшие.

Создание процессов, схожих с игровым по своим составляющим, позволяет сформировать в команде дополнительную ценность работы, при неизменных материальных факторах, а также закрепить атмосферу творчества.

Хорошо подходит для геймификации процесс сбора новых идей для развития компании от всех сотрудников. По другому «краудсорсинг».

Быстрый анализ показателей эффективности бизнеса – еще одна составляющая профессионализма и самая устойчивая основа вашего успеха.

Избитая фраза «кто управляет информацией – управляет миром» как никогда актуальна в корпоративном мире.

Будучи на любой позиции в компании, стремитесь создать, или завладеть ресурсом аналитики.

Постановка системы аналитики – ваш первый шаг в большую карьеру. Знать, что происходит с бизнесом, или направлением бизнеса в разные периоды времени необходимо.

Старайтесь формировать в команде сильный аналитический блок и сами, проактивно следите за показателями бизнеса по различным драйверам.

В этом ключе хорошо работает быстрый анализ ранних показателей опасности для бизнеса (Early Warning System).

Этот анализ должен быть основан на наименьших периодах (день, неделя) и наиболее влияющих на бизнес показателях.

Постоянное улучшение этого процесса позволит предугадывать возможные проблемы заранее.

Залог успеха данного процесса – постоянство.

Это достигается через настройку рабочих механизмов. Такими механизмами могут стать еженедельные совещания с представлением и обсуждением динамики важных показателей бизнеса.

Вовлечение сотрудников в этот процесс также позволит проводить их постоянное обучение и быть в курсе всех деталей, не тратя на это много времени.

Самопозиционирование.

Уметь показывать свою работу – целое искусство. Harvey J Coleman в своей книге, посвященной качествам, необходимым для успешного карьерного роста Empowering yourself отвел этой части 90% успеха при найме на работу.

Речь не идет о банальном выставлении напоказ своих достижений или навыков.

В первую очередь, задайте себе вопрос - кто вас знает?

Кто и как в компании может рассказать о вас и вашей команде?

Многие ошибочно предполагают, что успешное достижение результатов гарантирует хорошую репутацию.

На самом деле, о вас никто не знает и не думает, когда не видит вас. В лучшем случае, вам может повезти с руководителем и тот будет продвигать вас за хорошие результаты.

На везение рассчитывать сложно и в каждой конкретной ситуации необходим свой рецепт грамотного позиционирования в компании.

Но наиболее общие принципы такого позиционирования позвольте перечислить.

В первую очередь, разберитесь с фокусом своего позиционирования. Вернее, с фокусами.

Таких фокусов должно быть три, в соответствии с тремя вашими внутренними клиентами: формирование положения на счету у руководства, создание позиции внутри компании и развитие команды.

Формирование положения на счету у руководства – первое, что необходимо делать, когда вы устраиваетесь на работу.

Самое важное здесь – превышайте ожидания, добиваясь результата не разово, а постоянно. Каждый раз. Начиная с выполненных конкурсных заданий, при собеседованиях.

Следите за вашими обещаниями, они должны выполняться. Следите за ошибками, они не должны повторяться.

Соблюдайте баланс между свободным выражением собственного мнения и беспрекословным подчинением мнению руководителя.

Простыми словами – приносите пользу. Это не гарантирует стопроцентного результата, так как бывают разные руководители, но при прочих равных, поможет вам набрать очки для дальнейшего продвижения.

Еще одно качество, формирующее ваше реноме – проактивное состояние.

Проактивность заключается в правиле – «я сам предлагаю и действую».

Очень часто я наблюдаю сотрудников, которые все делают грамотно и правильно, за тем лишь исключением, что действия их идут от пункта А к пункту Б.

И эти действия продиктованы руководителем.

Проактивные же действия предполагают постоянный собственный анализ, инициацию новых действий и корректировку текущих заданий.

Это также позволяет держать процессы в своих руках.

Если вы хотите расти, предлагаю также использовать правильный формат получения новых заданий.

Зачастую, вал заданий, поступающих сверху, хочется просто отвергнуть, просеять, проверить на то, кто на самом деле этим должен заниматься.

Внимание – это ключевая ошибка.

Делать этого нельзя ни в коем случае.

Отвергание задач, поступающих от руководства, даже если оно обосновано, ничего кроме сожаления и раздражения у руководства не вызовет и ни на йоту не приблизит вас к цели.

Для того чтобы прорваться наверх, используйте специальный формат получения заданий – «да, не вопрос, я буду этим заниматься, мне необходимы будут такие-то ресурсы, я готов сделать и больше, при наличии того-то и того-то».

При таком формате получения заданий (только ни в коем случае не в бескомпромиссном стиле), вы расширяете круг своего влияния, начинаете постигать новые и новые знания.

Вы инвестируете свой труд в свое будущее.

Да, бывают неприятные и неблагодарные занятия. Но если вы действительно хотите расти, избавляйтесь от комплексов белоручки и воспринимайте все задания как должное и приятное, полезное для карьеры.

Позиционирование результатов.

Сами по себе результаты не всегда гарантируют понимание руководства о вашей к ним причастности.

Формируйте и эскалируйте вверх отчеты о проделанной работе. В случае если отчет о работе никто не требует, разработайте собственную форму и заполняйте как-бы для себя.

Даже если сразу его никто не воспримет должным образом, поверьте – придет время, и он станет срочно нужен.

Но продвигать результаты следует с головой, без фанатизма. С особой осторожностью стоит пользоваться пересылками информации сразу через уровень руководства.

Это может привести к крайне негативным последствиям. Ваш непосредственный руководитель вряд ли захочет видеть такую самодеятельность.

Не допустить подобной реакции можно через инициацию, или участие в кросс-функциональных проектах, в которых так или иначе задействовано высшее руководство компании.

Тогда вполне нормальным будет и участие этого руководства в приемке результатов проекта. Против этого обычно не возникает возражений у вашего непосредственного босса.

Создание своей позиции внутри компании – следующий шаг на пути к правильному позиционированию.

Коллеги вокруг еще меньше интересуются вашими результатами, но могут оказать на них существенное влияние.

Также, они влияют на восприятие вас, как менеджера. И напрямую – при оценках 360, и косвенно – делясь впечатлениями по факту взаимодействия с вами.

С самого начала важно обозначить коллегам, с которыми планируется взаимодействовать, какова ваша миссия.

Позиционирование своей миссии в компании – основа будущего позитивного сотрудничества.

Назначьте встречи с коллегами и расскажите им – кто вы и зачем вы в компании.

Не забудьте упомянуть, как вы можете быть полезны коллегам и какой поддержки ждете. Это поможет настроить коллег на правильный лад и они будут оценивать любые ваши действия, вспоминая ту беседу.

Теперь не должно быть поверхностной оценки вас по одному письму или фразе на совместном совещании, как часто бывает, при отсутствии понимания о вашей миссии.

Конечно, на одной встрече ничего не заканчивается. Налаживание взаимосвязей с другими подразделениями – постоянный процесс, требующий вашего внимания на сто процентов.

Лучше всего это получается через поддержание личного контакта со смежными подразделениями по темам ваших проектов.

Другими словами, нужно заводить формальные и неформальные информационные потоки на себя.

Для примера, проиллюстрирую этот совет типичной ситуацией.

Представьте себе процесс создания нового продукта в компании. Вы являетесь непосредственным заказчиком нововведения. После ваших «хотелок» относительного нового продукта, реализация переходит в зону ответственности иных подразделений.

Например, НИОКР. Их действия могут либо способствовать итоговому результату, либо уводить от него в сторону.

Это зависит от многого. Но тут вы, как крутой менеджер не должны занимать пассивную выжидательную позицию.

Отчитываться, в любом случае, по итогам реализации нововведения в первую очередь вам. И если подразделение НИОКР, когда его просят разработать мяч, упорно хочет сделать кирпич, так как кирпичи всегда были их коронным номером, все ваши усилия и эффективность сводятся к нулю.

Только имея максимальный контакт с подразделением, удастся корректирующими действиями получить заветный мяч.

Держать ситуацию на контроле довольно просто, имея личный контакт с одним – двумя специалистами в каждом подразделении. И не просто контакт, а нормальные приятельские отношения.

Вы, возможно, возразите – как это так? Какие еще приятельские отношения?

Если организация работает эффективно, и все процедуры прописаны, то достаточно и официального уровня отношений в подразделениях и вне их.

Да, может так и должно быть, но с учетом описанных в первой части данного материала особенностей менталитета постсоветского пространства и разнонаправленности интересов внутри компании, идти дальше официальных отношений просто необходимо.

Здесь стоит лишь оговориться, что это не должно быть наигранным – поддерживание контактов должно действительно нравиться.

Искренне. Тогда все получится, а иначе игру быстро откроют и будут мстить на каждом начинании.

Стройте цепочку: ваша личная цель – цель компании – задачи компании – задачи подразделений – интересы каждого сотрудника.

Такая цепочка даст понимание – для достижения вашей ближайшей цели необходимо осуществить целый ряд действий.

Если не хотеть это делать искренне, никогда ничего не получится.

Адекватная линия поведения на работе.

Вокруг масса примеров того, как талантливые молодые люди, не пытаясь занять адекватное место внутри компании, не стараясь понять линии поведения, требуемой для продвижения и успеха, теряются в пучине рынка труда.

Здесь хорошо работает пример с бутылкой.

Представьте себе, что компания – стеклянная бутылка. В ней круглые камни-сотрудники. Бывает так, что очень талантливый работник, будучи вне коллектива и пытаясь нарушать принятую линию поведения выглядит как звезда, а не круглый камень.

Он не сможет протиснуться даже в горлышко этой бутылки. Его так распирает от гордыни, что он туда просто не пролезет.

А если, каким-то образом окажется внутри, то начнет расталкивать всех вокруг, мешая компании достигать результат.

Быть круглым камнем – вовсе не значит изменить себе. Можно стать самым полезным круглым камнем в бутылке, которого все остальные почтут за честь держать на себе.

Понимать и чувствовать дух компании и настрой коллектива – обязательно.

Ваша задача – не только прочувствовать нужную линию поведения, но использовать это для завладения инициативой.

Какова же ситуация с вашими собственными сотрудниками?

Знают ли они о том, кто вы, что вы намерены сделать для компании и для них самих?

Что от них требуется для осуществления вашей общей цели?

Построение команды – третий бриллиант в колье эффективного руководителя-лидера.

В разделе профессионального роста я упоминал о менеджменте и лидерстве.

Здесь же, я хотел бы сделать упор на обратную связь и обучение. То, что можно делать по-разному. На что редко указывают со стороны.

Но это сильно влияет на результаты.

Обратная связь - об этом зачастую вспоминают в последнюю очередь, будучи погруженными в текучку.

Вам кажется, что сотрудники и так понимают, как вы относитесь к их результатам и сами меняются.

На самом деле, их восприятие может в корне отличаться от реального положения дел.

Оптимисты не замечают своих промахов, пессимисты напротив боятся своих успехов и не повторяют их вновь.

Очень важно постоянно давать обратную связь о действиях ваших сотрудников, в которой максимально точно указывать, как то, или иное их действие влияет на конечный результат.

У обратной связи есть свои законы.

Во-первых, необходимо создавать позитивный фон.

Даже если повод для обратной связи не самый приятный. Всегда держите в голове понимание, что вы – держатель власти.

Власть – это в первую очередь ответственность.

Вы ответственны за ваших людей. Не стоит никакая работа испорченных нервов, а возможно и искалеченных судеб ваших подчиненных.

Держите позитивный настрой.

Во-вторых, повод для предоставления обратной связи должен быть четко обрисован в моменте времени и месте. Когда и где произошло событие.

В-третьих, повод должен быть конкретным фактом, нельзя давать обратную связь от суждений, например «…Мне кажется, вы перестали думать о целях компании».

В-четвертых, по итогам обратной связи должны быть обозначены конкретные ожидания от подчиненного.

Когда и как вы должны понять, что повод для негативной обратной связи будет исчерпан, или повод для позитивной обратной связи будет повторен в будущем.

Обучение и продвижение новых специалистов – это стратегическое позиционирование, не только внутри компании, но и в будущем.

Когда ваши сотрудники растут благодаря вам, они становятся вашим поддерживающим основанием для дальнейшего роста.

Добейтесь позиции официального тренера-наставника новичков.

Это обеспечит сразу две позитивные вещи – в первую очередь, обучая, вы сами достигаете совершенства в предмете обучения, во вторую очередь – ваша деятельность будет оцениваться стопроцентно позитивно любыми руководителями.

Кроме того, этот вид деятельности непопулярен и руководство с удовольствием сбросит на вас эту ответственность.

А дальше – по уже известной формуле захвата власти через захват ответственности.

Наконец, когда вы проходите стадии профессионального, личностного роста и грамотно себя позиционируете, приходит время расти по карьере.

Казалось бы – теперь будет все как «по маслу».

Но повышение уровня принятия решений, хотя и ведет к большей свободе, одновременно ведет и к большей ответственности.

Для перехода на новый уровень необходимо быть к этому готовым, быть мотивированным.

Весьма жизнеспособную и легко применимую модель уровней мотивации предложил А. Маслоу – так называемую иерархию человеческих потребностей.

Мотивация рождается как за счет внешних условий, так и за счет личностных установок.

Когда стремления ограничиваются выживанием, карьерный рост вряд ли возможен – необходим толчок.

Этот толчок – потребность безопасности.

Под безопасностью здесь подразумевается страх работника быть вне развития, вне общего движения, вне будущего.

Боязнь отстать и никогда не достичь высот – зачастую самый мощный мотиватор индивидуального развития.

Впоследствии, когда специалист начинает расти профессионально и личностно, и получает движение по карьере, его потребности относятся к социальным – ему необходимо соответствовать определенному уровню в обществе.

Я не раз замечал, как рядовые менеджеры, становясь руководителями, меняли свой имидж до неузнаваемости, переставали ходить в джинсах, пытались походить на своих руководителей.

Следующий уровень достигается несколько позже – потребность уважения двигает в профессиональном и личностном плане человека на уровень топ-менеджера и он занимается уже развитием всей компании, или большого подразделения.

Этот уровень достаточно быстро может перерасти к желанию человека быть над всеми. Тут компания чаще теряет специалиста, и появляется новый владелец собственного бизнеса или инвестор.

Вполне вероятно, что многие из читающих скажут – да, все написано вроде правильно. Но что делать, если нет уверенности, что дело, которым занимаешься в широком смысле этого слова действительно стало призванием.

На это есть очень простой ответ – чтобы понять, ваше или не ваше то или иное занятие, необходимо достичь хотя бы какого-то уровня в нем.

Есть система: знание – умение – навык.

Любой человек при обучении чему-то новому проходит по 3-м стадиям обучения, при определенном упорстве.

Только после массы ошибок и повторов появляется навык – это можно сравнить с обучением вождению.

Кайф от вождения получаешь только после того, как перестаешь думать о том, где педали.

Так же точно и в профессии – чтобы определить насколько «твое» данное занятие – необходимо достичь уровня профессионализма, при котором перестаешь думать о том, что же вообще делать дальше.