«Работа может быть творчеством»: один день из жизни тимлида в СБЕР ЕАПТЕКА

Управлять командой разработчиков, от действий которых зависит работа других сотрудников и бизнес-процессы компании, непросто. Особенно человеку, который не имел подобного опыта. Дмитрий Оскаров, тимлид в СБЕР ЕАПТЕКЕ, меньше чем за год вырос до этой должности с позиции фронтенд-разработчика.

Для нашего блога он рассказал, как его команда оптимизирует деятельность логистов и как неожиданный карьерный рост перевернул его собственные представления о работе в найме.

Я тимлид команды, разрабатывающей систему управления транспортными перевозками. Это платформа для логистов СБЕР ЕАПТЕКИ, которая позволяет оптимизировать перемещения заказов до конечного покупателя. По своему функционалу проект гораздо шире, он больше похож на систему управления цепочками поставок.

На мне вся организационная деятельность в команде. Я провожу большое количество встреч, на которых вместе с коллегами обсуждаю, что в нашей платформе должно работать лучше или что следует переделать. Каждая задача проходит этапы планирования и технических разборов с командой.

Если случается какой-то инцидент в работе нашего продукта – анализируем его и делаем выводы. Большую часть моего рабочего времени занимаются встречи, и лишь 30% от него я занимаюсь разработкой, чтобы продолжать развивать этот навык.

Стать тимлидом в СБЕР ЕАПТЕКЕ я не планировал. Пришел в компанию в апреле 2021 года как фронтенд-разработчик, который способен написать с нуля весь код для приложения без какой-либо помощи. До этого 3,5 года работал в системе Сбера, где занимался площадкой для партнеров.

В СБЕР ЕАПТЕКЕ мне и еще двум бэкендерам предстояло за 1,5 месяца написать основу приложения для логистов. Это была нетривиальная задача: сжатые сроки, большой объём работы.

Когда основа приложения была готова, мы стали расширять его функционал. Для этого набрали команду и выполняли задачи в заявленные сроки. Ближе к концу года стало понятно, что на основе нашего отдела и части другого отдела, который отвечает за схожий функционал, будет образован трайб. Это группа взаимосвязанных команд, работающих над одним направлением. Перемены произошли довольно резко, и меня назначили тимлидом.

Фронтендер нечасто становится во главе полноценной проектной команды. Поэтому сначала было очень тяжело. В моей зоне ответственности оказались задачи, о которых я только слышал, но вплотную не работал на ежедневной основе: архитектура, обмены, контракты, информационная безопасность. Сегодня это уже привычный для меня функционал.

В управлении проектом каждая задача порождает ряд новых, здесь нет быстрого результата. Поэтому, когда я добираюсь непосредственно до работы с кодом и нахожу нужное решение, это дает мне дозу быстрых эндорфинов. При этом стараюсь быть как можно ближе к проекту. Даже без каких-то специфических знаний можно выявить большинство проблем в бизнес-логике, которые встречаются в коде.

Как я уже говорил, преимущественно – из встреч. День начинается в 10 часов с летучек. На них происходит синхронизация с командой разработки, затем с продуктовой командой и руководителями разработки смежных проектов.

После летучек может быть встреча с архитектором трайба. С ним обсуждаем, что нужно вынести на архитектурный комитет, а что согласовать с сотрудниками информационной безопасности.

Каждый день я обсуждаю с техническим директором трайба организационные вопросы, которые приходят от СТО. Если возникают сложности в разработке, то разбираем их.

Допустим, на часах 13:00 – встреча со смежными командами, на которой прорабатывается взаимодействие нового сервиса в контуре. Затем короткое обсуждение с архитектором. Определяем, какие задачи мы выполним в ближайшее время, а какие следует рассмотреть с руководством.

После этого презентация QA-отдела о перестроении существующего Workflow в трайбе. Затем два часа грумминга: аналитики приходят с задачами разной степени проработки, мы вычитываем тексты техзаданий. Обращаем внимание, есть ли в них подводные камни или нелогичности.

С 17:00 до 19:00 я могу поработать с запросами, “висящими” на команде в спринте, и взять некоторые из них лично на себя.

Мы в работе используем agile-практики. В первую очередь это приоритезация беклога продукта, груминг задач с аналитиками, получение обратной связи от клиентов. Мы постоянно на связи с конечными пользователями продукта – логистами. После окончания каждого спринта проводим открытое демо.

У команды в спринте есть цель и время для её достижения. Те, кто придерживается agile, понимают, что микроменеджмент и способствует скорости и эффективности. Мы показываем высокую эффективность, поэтому дополнительных вопросов к нашей работе не возникает.

Расскажу про некоторые задачи, которые решает наш трайб. Например, для курьеров мы разрабатывали календарь, по своему функционалу похожий на Google-календарь.

Было важно, чтобы при составлении графиков логисты учитывали время курьера на каждом маршруте и не накладывали маршруты друг на друга. Это потребовалось, чтобы исключить ситуации, когда маршрут курьера начинался раньше, чем открывался хаб для выдачи заказов. Или когда маршруты были составлены так, что курьер не успевал к конечным клиентам. Мы анализируем, что необходимо сделать, чтобы логисты совершали меньше ошибок при составлении маршрутов.

Стараемся не только оптимизировать работу логистов и курьеров, но и решать бизнес-задачи. У нашей сети есть партнерские аптеки, где клиент может забрать свой заказ самостоятельно. При этом, если клиент не выкупает свои препараты, то нужно сделать возврат на склад. Логисты не могут отправить курьера в эту аптеку только для возврата: забрать невыкупленный товар можно, если отвезти туда новый заказ.

Раньше логистам приходилось тратить много времени, чтобы сопоставить данные о партнерских заказах с возвратами из-за чего в аптеках могли накапливаться невыкупленные товары. Мы автоматизировали данную задачу и сократили её до нескольких секунд, теперь благодаря одному нажатию кнопки логисты присоединяют партнерские возвраты к партнерским заказам, если такие есть в маршруте. Для бизнеса это огромный плюс.

Мне близок этот проект, потому что он написан мною с близкими по духу разработчиками. Меня вдохновляет, что можно создавать свою реальность, подбирать для нее команду и выбирать нужные инструменты. Есть возможность предлагать новые идеи и моментально получать обратную связь от пользователей, ради которых все и создается.

У меня много разнообразных творческих хобби, и я долгое время считал, что главное в работе – это завершить ее к определенному часу и найти время для себя. Но потом мое отношение к этому вопросу изменилось. В рабочее время я вношу весомый вклад в создание полезного продукта. А такую работу тоже можно считать творчеством.

В СБЕР ЕАПТЕКЕ созданы все условия для «вдохновения на высшем уровне». Например, обычный программист не может просто так сесть и написать «в порыве» полноценную транспортную систему. У него нет ни аналитики, ни команды, ни пользователей с обратной связью. В этом и заключается огромный плюс большой компании, где собраны разные команды в одной связке – настоящие профессионалы с уникальной экспертизой.

Мне нравится, что общение внутри нашей команды открытое, спокойное. Если скажешь что-то конструктивное – никто не обидится. Этому способствуют и ранее упомянутые agile-практики, потому что без них всё было бы кулуарно, один на один. А тут каждый понимает: если что-то случится, скорее всего, это необходимо обсуждать всем вместе.

Также мы проводим ретроспективы. Данная встреча проходит в конце двухнедельного спринта, и на ней можно высказать любое свое мнение о проекте. Каждый открыто говорит, что его волнует, интересует, в чем были сложности. Такой подход эффективен только в эмоционально зрелых командах.

В том, что он сработал у нас, заслуга не только разработчиков, но и работы всей команды: менеджеров, аналитиков, продакт-оунеров и главы трайба по логистике. Я вижу, что открытый диалог очень помогает в работе. К тому же такая атмосфера открытости способствует удержанию специалистов.

Знать, чего ты хочешь в плане профессии и карьеры, и искать работу по душе в соответствии со своими возможностями и зоной интересов. Очень многие люди не понимают, чего они хотят. И когда ситуация на работе или в карьере подходит к какой-то развилке, не понимают, что им делать.

Определите для себя, важен ли для вас карьерный рост. Если да – то в каком направлении. Может, должностное повышение и увеличение ответственности вас пока не интересуют, вы хотите расти именно горизонтально – становиться ещё более крутым экспертом в определенной сфере.

Стараться попасть в мотивированные команды, где можно учиться чему-то новому. В том числе – от своих коллег. Не бойтесь брать на себя новые полномочия и погружайтесь в процессе.

Прокачивать эмоциональный интеллект. Впервые об этом понятии я узнал в Сбере. Сначала оно показалось мне банальным и необязательным знанием. Но потом, в процессе обучения, пришло четкое осознание: его отсутствие и правда мешает!

Например, гениальные разработчики могут не продвигаться по карьерной лестнице. В вопросах, не касающихся разработки, их экспертность не дает им никаких преимуществ. Зачастую им очень сложно коммуницировать с людьми, не могут выслушать других и без эмоций давать обратную связь, аргументированно объяснить свою позицию. Хуже всего, что из-за этого разработчики не могут договориться друг с другом.

Даже крутого специалиста, не умеющего общаться с людьми, будут в лучшем случае просто терпеть. А работать в такой атмосфере ему самому будет некомфортно. Поэтому внутри общей команды и нашего трайба мы прокачиваем с ребятами их навыки общения. Я могу дать быструю обратную связь, если сотрудник создает конфликтную ситуацию или нечетко коммуницирует с коллегами. Например, не умеет аргументировать свою точку зрения.

Со временем они сами понимают свои ошибки и исправляют их. Иногда они даже сами подходят ко мне и просят дать обратную связь перед публичным выступлением или важным разговором. Результат налицо: ребята стали более конструктивными и убедительными в общении.