«Бирюзовые» ценности. В какие цвета окрашен современный бизнес?

Достоинства и недостатки самой инновационной модели управления.

Понятие бирюзового управления появилось в 2014 году. Его автор Фредерик Лалу предложил классифицировать компании по цветам, каждый из которых будет характеризовать определенную управленческую модель. Например, красный цвет символизировал низкий уровень организации, а зеленый подчеркивал высокую степень осознанности. Наиболее положительную, экологичную и самостоятельную модель Лалу окрасил в бирюзовый цвет.

Бирюзовая организация в современном постковидном мире действительно стала общепринятым управленческим идеалом. Бирюзовый менеджмент дает больше свободы сотрудникам, что, в свою очередь, вдохновляет их на более творческие и нестандартные решения. В мире гибридного формата работы такой стиль управления может стимулировать людей действовать самостоятельно, повышая производительность компании за счет собственной эффективности.

Бирюзовый стиль управления стремится к гармоничным отношениям между сотрудниками и их деловым окружением, делая работу не только источником дохода, но и местом для саморазвития и самовыражения. Однако чтобы стимулировать чувство ответственности и корпоративную культуру сотрудничества, которая и является основой «бирюзовой» продуктивности, компаниям требуются мотивирующие и вдохновляющие лидеры. Именно они задают темп всему коллективу, являясь больше наставниками, чем прямыми руководителями.

Можно ли достичь «бирюзового» идеала в реальном бизнесе и, если да, то какие последствия для бизнеса это будет иметь?

Антон Мельников, руководитель торгово-производственной компании ЦКТ:

Поскольку внешних признаков, работает ли та или иная компания по бирюзовой модели, не существует, мы можем отталкиваться только от заявлений самих организаций. В интернете бирюзовыми преподносят себя «ВкуссВилл», «Аскона», «Фабрика Окон». Из иностранных поставщиков к ним присоединяется «Леруа Мерлен».

Само понятие «бирюзовой организации» предполагает наличие таких принципов, как самоорганизация, коучинг (наставничество) руководителей и социальная ориентированность бизнеса. Но реализуется это у всех по-разному.

Мне кажется, что в перспективе все компании так или иначе к этому придут. Кроме отдельных направлений, где строгая вертикальная иерархия является основой: например, в государственном секторе или военной сфере. Мы сегодня наблюдаем, как трансформируется само общество, а компании развиваются и будут развиваться дальше.

Достоинства бирюзовой модели:

+ Меньше контроля. Уровень самоорганизации в бирюзовой компании развит настолько, что сотрудников не нужно контролировать: никаких систем наблюдения, посещения, удаленного контроля компьютеров и подсчета отработанных минут. Это экономит ряд важных ресурсов, среди которых главные – это время и энергия.

+ Инициативность сотрудников. В бирюзовой организации инициатива награждается, а это значит, что от работников можно узнать что-то новое. Они готовы генерировать идеи, которые часто дают компании новые возможности.

+ Живое общение. Уровень доверия в компании высок, а иерархия не влияет на личное общение. Следовательно, в бирюзовой компании всегда присутствуют интересные и продуктивные коммуникации.

+ Общая нацеленность на постоянное развитие. Руководитель и сотрудники компании никогда не останавливаются в своем развитии: все стремятся к большему и лучшему, и эти планы вполне масштабны.

Недостатки:

- Высокие требования к руководителю. В бирюзовой компании от сотрудников нужны самоорганизованность и нацеленность на саморазвитие, но эти качества должен транслировать и сам руководитель. Ему нужно постоянно двигаться вперед, быть в тонусе и быть примером для других.

- Риск потери людей. В связи с высокой интенсивностью и необходимостью постоянного развития порой сотрудники «сходят с дистанции». Это может быть связано с личными или внутренними конфликтами, неготовностью человека меняться и/или соответствовать новой модели. Такое может случиться в любом бизнесе, но именно в бирюзовой модели этот риск выше.

- Не все сотрудники готовы к бирюзовой модели. Самоорганизация, развитие, отсутствие контроля, инициативность... При очевидной пользе этих качеств не все могут работать в таком ключе: кто-то не хочет меняться сознательно, кто-то не готов морально. При этом заставлять никого, естественно, нельзя. Руководителю приходиться искать компромиссы, действовать постепенно, общаться на эту тему, рассказывая плюсы нового подхода, то есть тратить на это довольно много энергии и времени. При этом всегда остается риск, что человек просто уйдет, так и не приняв новое видение.

Есть еще один момент, который одновременно является и плюсом, и минусом. Старая модель управления хорошо известна и изучена, но единой системы выстраивания бирюзовой компании нет. Есть общеизвестные принципы, но единственно верной методики практической реализации не существует. Плюс здесь в том, что руководителю можно (и нужно) включать творчество при организации бирюзовой модели. А минус – это отсутствие теоретической информации и наглядного примера. Это приводит к появлению страхов и, конечно, ошибкам.

Яна Асанова, PR менеджер «Ойл Энерджи»:

Когда мы говорим о бирюзовой компании, мы имеем в виду особый способ организации управления, в котором Фредерик Лалу, идеолог бирюзового управления, выделял три основных компонента: первый — самоуправление, второй — целостность, третий — эволюционная цель. Эти компоненты могут работать параллельно, не смешиваясь. Каждый из них обладает мощным потенциалом для развития компании.

Сегодня, когда речь заходит о бирюзовых компаниях, чаще всего упоминаются примеры с более или менее развитым самоуправлением. Причина в том, что этот критерий наиболее очевиден при оценке организации сторонним наблюдателем.

В России за последнее десятилетие интерес к «бирюзе» значительно вырос. Не последнюю роль в этом сыграл эксперимент по переводу части филиалов компании на систему самоуправления, инициированный Германом Грефом. Сейчас темпы роста количества бирюзовых компаний в России выше, чем, например, в Германии. Около 20 компаний, работающих на российском рынке в разных отраслях, в той или иной степени внедрили самоуправление и продолжают успешно развиваться.

Самая большая компания в России, применяющая бирюзовые практики в управлении, – это «ВкусВилл», который активно развивает самоуправление с самого начала своей деятельности. Яркий пример самоуправления в банковской сфере – банк «Точка». Эта также является крупнейшей в мире из тех, кто внедрил в свою деятельность холократию (одну из систем самоуправления в компаниях).

Успешные примеры бирюзового управления в российском бизнесе можно найти практически в каждом важном сегменте экономики: в IT - компании «Mindbox» и «Smart Сonsulting»; в энергетике – «Росэнергоресурс»; в сфере телекоммуникаций – «Powernet»; в нефтегазовой отрасли – «Ойл Энерджи».

Важным фактором, влияющим на популярность бирюзового управления, считается большая стабильность компаний с таким типом организационного управления в сравнении с иерархическими организациями в кризисные времена.

Эффективность и устойчивость компаний с бирюзовым управлением все больше привлекает внимание крупных игроков бизнеса. Госкорпорация «Ростелеком» активно внедряет практики самоуправления в своих подразделениях. IT-департамент там работает по собственной системе управления (Ростелеком Солар), где в части подразделений используется Социократия 3.0. «Севергрупп» и «Газпром нефть» также интересуются лучшими бирюзовыми практиками управления.

Безусловное достоинство, гарантирующее стабильность бирюзовых компаний в кризисные времена, – это высокая личная мотивация и вовлеченность сотрудников в процессы производства и управления.

Нужно сказать, что «бирюзовое» бизнес-сообщество в России очень поддерживающее. Ежегодная бизнес-конференция «Живая компания», посвященная лучшим практикам самоуправления, стала местом, где представители бизнес-сообщества новой формации обмениваются опытом и практическими наработками в области инновационных принципов управления.

Бирюзовое управление предъявляет высокие требования к компании. Необходимы серьезные перемены внутри организации и, в первую очередь, в управленческих отношениях, например, в общении собственника и сотрудников организации. Ведь в управлении должна участвовать вся команда, а не только ее высший менеджмент. Сотрудникам важно будет получать полную, объективную информацию о политике и деятельности компании, что в определенных случаях может стать барьером на пути к идеальной форме организации.

Сегодняшние результаты бирюзового управления в российских компаниях в любом случае показательны. Такие компании эффективны за счет целостности, которая обусловлена высокой осознанностью персонала и его вовлеченностью в рабочие процессы.

Целостность обеспечивает высокую степень взаимного доверия сотрудников и руководства. Полноценная самоуправляемая компания даже в отсутствии руководителя будет идти к своей эволюционной цели, к будущему, на котором фокусируются усилия всех участников.