Как мы управляем финансами внутри бизнеса
Важно, что у каждого бизнеса свои особенности и модели управления. Эта модель работает в нашем бизнесе, возможно и кому-то может оказаться полезной.
Вводные:
- Мы делимся личным опытом, так как у нас нет "финика", есть только компания, 50+ человек.
- У нас отсутствует административный персонал. Да, есть "приходящий" бухгалтер. Пожалуй, это единственная административная единица.
- У нас нет заемных средств, работаем только своими деньгами. "Война кормит сама себя".
- Функции первичного общения с клиентами, заключение контрактов (коммерческий директор), ведёт один основатель, а построение процесса разработки команд, технического взаимодействия с клиентом (Технический директор) - второй основатель компании, с 20-ти летним опытом работы в статусе IT директора в Enterprise компаниях международного уровня (в основном Fin Tech).
- Основные клиенты: средний и крупный бизнес. Получается, все в категории В2В. Бывают стартапы среди клиентов, но часто за ними стоит инвестор, поэтому к малому бизнесу мы их отнести не можем.
- Документооборот либо через Контур, либо через курьеров.
Несколько правил, работа по которым, помогает нам создавать и поддерживать бизнес, а не жить "от зарплаты до зарплаты". При этом, приходилось мне (не в рамках данного проекта) несколько раз проходить ситуацию, когда нужно выплатить сотрудникам, а на себя не оставалось. Тогда я понимал, что это не этап бизнес развития, а отсутствие способности управлять бизнесом и денежными потоками.
- Мы не работаем с клиентами по fix price. Даже если у него много денег. Это устаревшая модель и, если нам не удается переговорным путем до начала работы достигнуть понимания того, что будем трудиться в Agile, мы отказываемся от контракта, даже если на несколько миллионов рублей. Нам важнее отношения с клиентами и дальнейшее развитие с ними вместе, чем недовольные обе стороны. О сравнении моделей fix price и time&material мы писали у себя на сайте, здесь не будем останавливаться. По крайней мере, мы не научились эффективно работать по fix price и точно не ставим такую задачу перед собой.
- Мы работаем только на проектах от 2-3 месяцев и со 100% предоплатой за месяц.
- Стараемся не принимать участие в аутстафе пересонала. Только аутсорсинг, с пониманием того, что проект или его понятную часть, модуль, ведет наша команда.
- Часто большие проекты начинаются всего с 2-3 разработчиков, клиент присматривается, а дальше стараемся горизонтально расширяться внутри, а для этого, надо показать эффективные результаты работы.
Итак, как мы работаем с деньгами.
Учет всегда ведется в разрезе проекта и маржинальность считаем как по проекту, так и по компании.
Из 100% денег, приходящих от клиента, мы делаем несколько вещей по умолчанию:
- Резервы на налоги и разработчиков;
- 10% средств от всех поступлений отправляются во внутренние резервы, которые используются в форс-мажорных ситуациях, если таковые возникают.
- Распределение финансов с основного счета по счетам каждого проекта для простоты учетных операций (не все банки позволяют бесплатно иметь несколько счетов внутри компании, тем более, бесплатно, а наш банк позволяет);
- В конце месяца (квартала), после всех выплат, мы подводим итог, оставляем дополнительный резерв на основном счете (не более 5% от выручки), остальное отправляем на дивиденды.
Такая модель нам позволяет:
- Жестко управлять потоками и никогда не залезать в не актированные авансы. Несмотря на то, что мы получаем авансы, мы не тратим их до момента подписания актов.
- Работать только своими деньгами.
- Спокойно планировать развитие и всегда оплачивать работу исполнителей.
А что за банк, если не секрет?
Не секрет - Тинькофф
Ваша компания занимается только оказанием услуг, а это значит, что маржинальность продажи 100%. В товарном бизнесе замораживать деньги - невероятная роскошь. Цены постоянно меняются, убытки могут быть более весомыми чем выгоды.
То есть, хотите сказать, что у нас себестоимость процесса отсутствует? Такого ещё нигде не встречал.