Распределенные команды — наступившее будущее ИТ-индустрии

В 6nomads мы делаем продукт для найма удаленных сотрудников, потому что убеждены, что за распределенными командами будущее. Это будущее мы страстно хотели продвигать на просторах нашей родины, но уперлись в непробиваемую твердолобость внешне очень прогрессивных руководителей. Возможно, вы узнаете в них себя.

В первой части «Менеджеры-контрол-фрики мешают эволюции» мы рассуждали, почему годных стартапов в России мало, как хороших реперов, а офисы вскоре отомрут, как пейджеры, почему специалисты уже не жаждут работать в ИТ-корпорациях и эти компании не спасут бариста и котики. Решили, что корень всех этих проблем растет из дубовых менеджеров и руководителей.

Александр Корольков, CTO Moeco с опытом управления распределенными командами более трех лет, в качестве основной причины непопулярности удаленки в наших краях называет следующую:

Комментарии к нашему первому интервью об удаленной работе тому пример:

Глеб Кудрявцев, евангелист удаленной работы и руководитель продакт-менеджмента детского направления Skyeng, убежден: тот, кто не способен управлять удаленной командой, неэффективный руководитель и в условиях офиса.

Удаленная работа — проверка на качество любого специалиста и тем более менеджера. Дело в том, что офисные властители обманываются созерцанием сидящих за столами сотрудников (которые в это время могут с очень серьезными лицами бродить по фейсбуку), слишком много внимания уделяют организации процессов — пропускная система, совещания, бюрократия, тогда как удаленная работа ориентирована на результат, а не на процесс. Когда фокус смещается с работы на ее результат, все огрехи руководства и исполнителей вдруг вылезают наружу, как 💩 по весне. Работу уже нельзя имитировать, а руководителя — заболтать.

Давид Табачников, CTO ScholarshipOwl, например, вовсе отказался от лимитирования отпуска для сотрудников. Специалисты в его команду собрались из 19 разных стран, в каждой законодательно принята разная продолжительность отпуска в год. Было странно, что одни члены команды могут отдыхать только 16 дней в году, а другие 36. Тогда в компании вовсе отказались от ограничений, и — как ни возопят сейчас контрол-фрики — никто не ушел в бесконечный релакс, просто потому что удаленные сотрудники нацелены на результат и их куда больше заботит судьба проекта. Они сами не хотят надолго выпадать из процессов. Само собой сложилось так, что в среднем каждый берет в год около 20 дней отпуска, и по наблюдениям Давида, все равно заглядывает в это время в рабочие чаты и документы.

Тоже самое внедрил в Virgin Group еще Ричард Брэнсон.

Александр Корольков проявляет строгость в другом — закрывает сотрудникам доступ к рабочим инструментам на время отпуска, а в качестве крайней меры отключает разработчиков в случае заметной, хоть и добровольной переработки, чтобы предотвратить выгорание.

Кроме найма лучших специалистов проблема кроется еще и в их удержании, тогда как текучка в ИТ явление едва ли победимое. Разработчики в Москве меняют работу в среднем каждые год-полтора. Когда мы спрашивали руководителей удаленных команд о текучке, они с трудом могли вспомнить уволившихся сотрудников. Увольнять несправляющихся — это разумеется, СТО в один голос говорят, что прощаться с отстающими нужно безжалостно, и в этом залог успеха сильной удаленной команды. Но сильные спецы сами из таких команд не уходят.

Во-первых, они держатся за удаленную работу на интересном им проекте: качественных предложений удаленки все еще очень немного, и руководители, готовые нанимать удаленных сотрудников и платить им конкурентную зарплату, пользуются огромным преимуществом.

Во-вторых, в составе таких команд разработчики чувствуют куда большее свое участие, свой личный вклад. А это часто становится определяющим. Если вы руководитель и до сих пор убеждены, что все делают выбор в пользу большей зарплаты — вы ничего не знаете о своих подчиненных. Дэниел Пинк, автор «Драйв: что на самом деле нас мотивирует», небезосновательно заявляет, что, например, для креативных профессий деньги являются мотиватором только до определенного уровня, после на передний план выходят: автономность (возможность принимать самостоятельные решения), перспектива стать экспертом и миссия (причастность к чему-то значимому).

Мы искренне рады, если вы, читая, не узнали в себе менеджера-контрол-фрика, каковых всё же определяющее большинство. Досадно, что они не просто тормозят развитие своих компаний, российского предпринимательства в целом, но и добавляют поводов для молодых специалистов стремиться за рубеж.

Playrix — российская игровая компания — таких поводов не добавляет и привлекает лучших в свои ряды. Благодаря выбору распределенной команды Playrix вошли в топ-10 крупнейших мобильных игровых компаний в мире и стали безоговорочными лидерами в СНГ, а теперь хотят выйти на уровень Blizzard. Если учесть, что в их команде уже 1000 человек и они открыты к найму лучших, где бы те не находились — это звучит как план, а не как смелый, но нереалистичный замах.

Тот факт, что при огромном количестве ИТ-талантов в нашей стране, мы не часто совершаем по-настоящему значимые прорывы, о которых было бы известно во всем мире, да еще и теряем лучшие умы — заслуга твердолобости руководителей, их отсталости и смешной жажды осязаемой власти. Можно сваливать всё на бюрократию, страну, всемирный заговор, а можно признаться в собственных страхах, некомпетентности, посмотреть на успехи иностранных компаний (часто с русскими корнями) и перенять их опыт.

Каждый предприниматель понимает: чтобы добиться успеха, нужно сделать что-то не так, как это делают все вокруг тебя. Например, нанимать лучших и доверять своим сотрудникам.

В работе мы регулярно сталкиваемся с руководителями, которые, брызжа слюной, убеждают нас в бесперспективности удаленной работы или невозможности применить ее в своем (конечно же, не таком как все остальные) проекте и нанять удаленного разработчика, вместо того, чтобы еще три месяца искать кандидата в своем городе. Мы можем долго рассказывать про простые инструменты и преимущества такого шага, но порой хочется только спросить, неужели в 21 веке писать код в двух разных городах, по-вашему, невозможно, а на двух разных этажах — вполне?

Пока по вине менеджеров-контрол-фриков ИТ-индустрия не перешла массово на формат распределенных команд, по вине тех же контрол-фриков Кирилл Серебренников вынужденно перешел на удаленную работу — находясь под домашним арестом, продолжает ставить гениальные спектакли в Гоголь-центре. Спектакли! А вы про программистов на соседних стульях, ну.

Больше материалов читайте в нашем блоге.