«В своем крайнем проявлении сильные стороны превращаются в слабости»: зачем в коллективе разные типы личностей

Отрывок из книги «Почему мы такие на работе? Как осознать наши различия и успешно работать вместе. 16 типов личности», которая выходит в издательстве «Альпина»

Экстраверты, интроверты и представители других типов личности проявляют свой стиль поведения в ходе принятия решений. Проблема в том, что, когда в какой-то организации или при выполнении задачи берут верх одна или две психологические установки, поле зрения неизбежно сужается. Возможности для творчества становятся ограниченными, а разные варианты игнорируются.

Мы не хотим сказать, что организация, где преобладает один психологический тип, обречена на провал. Существует множество примеров очень успешных компаний, руководители которых с точки зрения типологии оказываются клонами друг друга. В этом случае речь идет об осознанности. Зная о концентрации определенных типов в разных структурах своей организации, вы осознаёте ее сильные стороны. Это позволит вам увидеть и потенциальные слабости — «слепые зоны», где может не хватать эффективности и творческого начала. Так типоведение становится полезным инструментом, помогающим уравновесить сильные и слабые стороны.

Этот инструмент станет особенно важен в будущем. Рабочие места все чаще занимают люди, имеющие различное происхождение, стиль жизни и ценности. Они могут состоять в браке, быть одинокими, разведенными, вдовцами и вдовами, геями, молодыми и старыми, теми, для кого английский язык родной, и теми, кому пришлось его учить, отчисленными из средней школы и имеющими несколько научных степеней и т. д. Хотя у нас всегда в некоторой степени было такое разнообразие, оно быстро становится скорее правилом, чем исключением.

Вместе с многообразием появляется и множество разных точек зрения по поводу почти каждой ситуации. К примеру, не у всех одинаковый взгляд на понятие пунктуальности. Различия в стиле работы тоже будут только увеличиваться. Родители-одиночки воспримут работу на полный день иначе,
чем замужняя дама с выросшими детьми. Шестидесятилетний сотрудник отнесется к большому количеству командировок иначе, чем тридцатилетний.

Все это особенно сказывается на работе служащих отдела кадров, относящихся к интровертам-сенсорикам-логикам-иррационалам. ISTJ, как мы уже говорили, — доминирующий в деловом мире тип. У его представителей есть свои сильные и слабые стороны. Среди первых — способность быть объективными и беспристрастными при решении сложных проблем с персоналом. (А иначе и быть не может: если кадровики будут пропускать эти проблемы через себя, от их психики останутся рожки да ножки.) Интроверсия
обеспечивает высокую конфиденциальность — явно ценное качество в этой работе.

Мы помним, что в своем крайнем проявлении сильные стороны превращаются в слабости. Сотрудники отделов кадров часто кажутся безразличными, жесткими и ригидными. Их природная рациональность выглядит как нетерпеливость и неприветливость. А обезличенный подход к людям при объявлении об увольнении и о других кадровых изменениях в коллективе принимает такие формы, что может деморализовать всех работников.

Иногда люди получают повышение и попадают на должности, которые им лучше не занимать. Возьмем, к примеру, интроверта, которые проработал на одном месте достаточно долго, чтобы стать главой отдела по связям с общественностью в компании с многомиллионными оборотами. Став руководителем, он получил в подчинение 12 экстравертов, отвечающих за общественные связи.
Проблема была в том, что экстраверты, работая не покладая рук под началом интроверта, не получали буквально никакого признания своих заслуг. (Помните, что для экстраверта не может быть слишком много похвал?) Не то чтобы интроверт не был
доволен их работой. Он просто никогда об этом не говорил.

Несомненно, если в организации соблюдается типологический баланс, в ней могут произойти удивительные вещи. Лучший пример — отдел обслуживания клиентов крупного международного банка со штаб-квартирой в Нью-Йорке.

Нас позвали туда почти случайно. Главный помощник президента подразделения прочитал о нас в журнале Fortune. Примерно в то же время отдел планировал ежегодный трехдневный отдых — традиционное вознаграждение за выдающиеся результаты для всего коллектива из 90 человек. Помощник решил, что мы станем гвоздем программы.

Для того чтобы подготовиться к однодневному тренингу, каждый сотрудник получил индикатор типов Майерс–Бриггс. Тренинг был посвящен самопознанию, типологическим сходствам и различиям. К концу дня группа решила напечатать имя и тип каждого участника в общей таблице, которую предстояло распространить в подразделении. Приводим ее ниже, не указывая имен.

Больше всего нас поразило, что хотя типологически таблица была обычной для банка (основную часть сотрудников составляли логики-рационалы), в ней имелись и некоторые примечательные исключения. Во-первых, возглавлял группу ENFJ — представитель типа, который редко оказывается на высоких должностях, обычно он ассоциируется со скромными бухгалтерами. Во-вторых, его заместителем была женщина ENTP — опять же, не из тех, кто проявляет дотошность в работе как помощник руководителя верхнего звена. В-третьих, среди начальников отделов царило еще большее разнообразие: ENFJ и ESTP на тех местах, которые традиционно занимают логики-рационалы.

Отметим также отдел ипотечного кредитования во главе с иррационалом ESTP и подавляющим большинством рационалов в коллективе. Во время тренинга эта группа критиковала своего начальника за то, что он редко оказывается в поле зрения, когда им необходимы его указания. Его интуитивный стиль руководства раздражал всех в отделе, за исключением двух иррационалов, которые считали этот стиль близким себе по духу и бодрящим. И в этот день, по мере того как сотрудники начали находить различия и оценивать их, они поняли: начальник ждет от них самостоятельности; он не хочет следить за каждым их шагом. И, как это свойственно рационалам, осознав правила игры, они стали чувствовать себя более раскрепощённо.

Таким образом, к концу дня враждебность и раздражение сменились ощущением свободы и широких возможностей.

Таблица, созданная в ходе тренинга, оказалась очень полезна и в дальнейшем. Поскольку не все сотрудники работали в одном здании (фактически они были разбросаны по всей стране), многие из них говорили, что таблица облегчает общение с коллегами, даже по телефону или по факсу. Когда ENTJ слышал по телефону от INTJ слова: «Я вас понял. Просто скажите, когда вы хотите это сделать», экстраверт понимал, что разговор закончен и можно вешать трубку. Не зная основ типологии, он мог попасться в типичную для экстравертов ловушку чрезмерной разговорчивости: сказать о чем-то один раз — это хорошо, повторить — еще лучше, а третий раз гарантирует результат. На самом деле интроверт перестает слушать гораздо раньше.

Мы должны отметить, что эта динамичная и типологически сбалансированная группа сформировалась не усилиями каких-то дальновидных специалистов отдела кадров — скорее, все сложилось благодаря счастливому случаю. Начальником подразделения (ENFJ) стал друг генерального директора и, в свою очередь, привел своих начальников отделов с предыдущего места работы. Так сформировалось разнообразие типов на руководящем уровне.

Экстраверты, как мы уже говорили, склонны говорить, чтобы не оставаться в тишине. Это может быть уместно на званом ужине или во время романтического свидания, но не на собеседовании при трудоустройстве. Наш клиент-ESTJ рассказал об одном таком интервью, где встречался с руководителем высшего звена, интровертом. ESTJ разливался соловьем, а его потенциальный начальник сидел и слушал. Если во время пауз интроверт не успевал вставить слово, экстраверт продолжал делать то, что умеет лучше всего: он говорил. Посередине своей речи, вспомнив тренинг по типоведению, он, наконец, понял: «Я все говорю и говорю, не давая человеку шанса подумать
и ответить. Кажется, я уже довел его до ручки».
Он замолчал. А потом в какой-то момент даже сказал собеседнику: «Возможно, вы хотите немного подумать над тем, что я сказал». Все тут же изменилось. Экстраверт получил работу.

Мы также должны отметить, что эта типологически разнородная группа не была сборищем халтурщиков. Отдел обеспечивал основную часть годового дохода банка. Эти сотрудники были любимчиками начальства, их уважали и награждали; мы сами стали свидетелями трехдневного отдыха в роскошной обстановке.

Дело в том, что эта успешная группа бросала вызов стереотипам, связанным с подбором персонала в банковской среде — в мире, который переполнен представителями схожих типов. Это подтверждает нашу точку зрения по поводу желательности разнообразия. Если бы подбор персонала проходил в соответствии с обычными методами (наем со стороны и продвижение в коллективе), группа, скорее всего, состояла бы из сенсориков-логиков-рационалов. А, как мы уже говорили, такое типологическое сходство может свести на нет все кажущиеся достижения из-за неспособности сотрудников действовать в меняющихся условиях. Вспомним вторую заповедь типоведения: сильные стороны в своих крайних проявлениях становятся слабостями.

Специалисты по подбору персонала рассказывали нам, что все чаще в резюме соискателей помимо сведений об образовании и профессиональных рекомендаций можно встретить несколько дополнительных аббревиатур. К примеру, резюме страхового агента может выглядеть так: «Джон Смит, MBA, CLU *, INTJ». Как мы видим, четырёхбуквенный код предпочтений человека приобретает важность при найме на работу, подаче заявления в колледж, а также в поиске партнеров.

Разумеется, само по себе разнообразие ничего не решает. В конце концов, это банковское подразделение было типологически разнообразным задолго до нашего сотрудничества. Благодаря типоведению осознание различий превратило эту особенность из потенциальной слабости в силу.

Напрашивается вывод, что идеальная организация должна состоять из 16 представителей всех типов личности. Но и это не гарантия эффективности. Скорее всего, такая группа окажется контрпродуктивной из-за невозможности прийти к согласию по большинству вопросов. То, о чем мы сейчас говорим, — это обратная сторона второй заповеди типоведения: чрезмерное разнообразие тоже может стать слабостью.

Главное — собрать вместе представителей нужных типов личности и обеспечить их взаимодействие. И независимо от того, похожи мы или различаемся, если у нас получится найти общий язык — основу для взаимопонимания, мы сможем справиться с любыми задачами.

#работа #коллектив