Как управлять командой и оставаться при этом человеком

Привет, я Андрей, работаю руководителем группы дизайна в IT-компании. Эта статья не является ни гайдом, ни призывом к действию. Здесь я просто хотел бы порассуждать о роли руководителя в команде, будь то крупное подразделение или даже небольшая команда, и поделиться мыслями, которые накопились у меня за все время управления дизайн-коллективами.

Кончено, все, о чем я буду говорить, относится в первую очередь к IT, но смею предположить, мои слова можно распространить и на другие сферы. Скорее стоит обобщить, что речь пойдет о компаниях, которые создают человеко-ориентированные продукты. Это может быть как соцсеть Twitter, так и автомобили Ford. Почему это важно? Потому что я считаю, как минимум, странным создавать продукты для людей и забывать о человечности по отношению к тем, кто эти продукты делает.

В чем это проявляется? Давайте начистоту: любые компании, даже человеко-ориентированные, создаются в первую очередь для того, чтобы зарабатывать деньги. Думаю, это всем и так ясно. Другой вопрос, как именно они это делают? Кто-то выбирает стратегию win-win, стремясь предоставить качественный сервис, за который клиенты готовы платить, а кто-то прибегает и не к самым честным способам. Но то речь о пользователях. Поговорим об отношении к сотрудникам.

Совсем недавно, на фоне кризиса, многие компании провели масштабные сокращения. Не будем вдаваться в конкретные причины, но точно ясно одно: крупные компании снова начали считать деньги. Не то чтобы они не считали их раньше, просто сейчас взялись за дело особенно скрупулезно. Все это вызывает тревогу как у тех, кто в этих компаниях работает, так и у тех, кто только хотел бы к ним присоединиться. Вновь повсеместно вводятся строгие KPI, первоочередная цель которых — увеличение благосостояния компании. Что же в этом такого, спросите вы. Сотрудников нужно мотивировать. Да, но не всех, и не так.

Чтобы не вести пространные рассуждения как в абзаце выше, сразу постараюсь обозначить свою точку зрения: большая часть сотрудников, которые не занимают руководящие позиции, не должны быть обременены жесткими KPI. Чтобы такие сотрудники могли создавать по-настоящему полезные продукты, уровень их обязанностей и сопутствующего стресса должен быть средним. Разберемся, почему.

Задача руководителя — создать условия, при которых рядовой сотрудник сможет делать то, что он хочет и считает нужным. Направить его желания и стремления в выгодную компании сторону — также обязанность руководителя. На мой взгляд, подобные условия наиболее благоприятным образом сказываются на производительности сотрудника и помогают обеспечить наилучший результат для компании. Если сотрудник работает над проектом так, будто это его личный проект — значит, вы все сделали правильно. Средний уровень стресса позволяет человеку работать на “нужных скоростях”, что приносит отличные результаты в долгосрочных проектах.

Кроме того, важную роль играет доверительная атмосфера в команде. Она располагает участников свободно делиться идеями, что создает широкий пул возможностей для решения задач. Грамотная атмосфера — ключ к креативности команды.

Звучит супер, но как этого добиться?

Здесь мы и возвращаемся к мысли о человеческом отношении. Что это значит применительно к компаниям? На мой взгляд, достаточно двух вещей — открытого общения и заботы о развитии сотрудников. Во-первых, важно выстроить эффективную коммуникацию в команде. Например, отношения в команде выиграют, если роли и задачи каждого участника будут ясно определены. Так вы избежите ситуаций, где одну и ту же работу делают дважды, и сведете конфликты к минимуму. При этом, конечно, не стоит совсем избегать конфликтов. Напротив, в конструктивном споре часто рождаются новые идеи и решения, так что важно учиться решать конфликты и обучать сотрудников этому навыку. Например, разделять работника и человека, рабочую и личную критику. Коллега, который конструктивно критикует чью-либо работу, не обращается к человеку лично, он просто старается помочь ему сделать работу лучше. Честная и открытая коммуникация важна для построения доверительных отношения в команде.

Кроме того, нужно создавать условия для профессионального роста. Для руководителя это значит — пообщаться с каждым сотрудником лично и понять, какие задачи его мотивируют и в каком направлении он хочет развиваться. Это поможет создать для каждого индивидуальный план развития и подобрать задачи, которые будут ему наиболее интересны. Также важно создать условия для обучения и развития всех участников команды. Например, можно организовать внутренние тренинги и мастер-классы, приглашать экспертов извне, предлагать онлайн-курсы.

Итак, до сих пор я говорил лишь о том, как рядовых сотрудников нужно холить и лелеять, но не сказал ни слова о том, кто же все таки должен нести бремя KPI и отвечать за результаты перед бизнесом. Как вы могли догадаться из подзаголовка — это руководитель. Именно руководитель несет ответственность перед топ-менеджментом и держит удар. Можно сравнить это с поведением тренера футбольной команды на пресс-конференции. Если матч был неудачным, главный тренер берет всю вину на себя, защищая таким образом от негатива и критики своих футболистов. Главный принцип — быть на стороне своих людей. К сожалению, что в футболе, что в IT-индустрии так происходит не всегда.

Возможно, здесь вы захотите со мной поспорить. Вы скажете, такой демократичный тип управления – руководитель-лидер или ментор/наставник – подходит далеко не всем и не всегда. Обычный сотрудник тоже несет ответственность за результат, а еще все люди разные, и далеко не каждого можно мотивировать с помощью интересных проектов. Иногда приходится быть более требовательным. И будете правы.

Грамотный и опытный руководитель умеет совмещать различные роли. Это сложный навык, который есть не у всех, но те, кто им обладает – строят эффективные команды в короткие сроки и добиваются впечатляющих результатов. Этот тип руководства называется ситуационным лидерством. Если хотите узнать об этом побольше, рекомендую статью Андрея Непряхина, СТО компании AGIMA: “Идеальный лидер. Как сочетать в себе диктатора, формалиста, либерала, демократа и создать эффективную команду разработки”

И все же, какой бы ни была ситуация, и какой бы стиль управления вы ни выбрали, повторюсь — руководитель всегда несет ответственность перед бизнесом и всегда защищает своих людей.

В этой статье я не ставил перед собой цель рассказать, что и как нужно или правильно делать. Не пытался привести примеры из собственного опыта. Я всего лишь хотел затронуть тему, которая волнует меня самого. Рассказать об одном из стилей управления, которого я придерживаюсь сам и который рекомендую другим. А еще напомнить о том, как важно оставаться человеком, когда над тобой нависает новый финансовый год.